窗簾是什么？通?；卮饡f是布，或者是百葉窗。但是按照形勢法則這種說法是不對的，應該說窗簾本質(zhì)上是換氣調(diào)光的設備。所以我們講管理不應在行為管理、科學管理這個層面去理解，而應把它看成是如何使人的行為在一個組織當中按照最有效率的方式去行動，從而達到預定的目標和績效。

顯然，管理的第一個要素是目標，經(jīng)營概念講績效，非經(jīng)營概念講目標。第二，一定是在組織范圍內(nèi)才是管理。談管理離不開組織，只有組織才需要管理，這是由特定的目標和資源的稀缺性決定的。任何目標都是在有限的人和資源條件下達成的，目標確定就需要管理，目標不存在的時候就不需要管理了。第三，設定人在組織中的活動方式和游戲規(guī)則，如激勵、約束和懲罰等，這始終是管理的重點。管理人的行為，目的就是要用最有效、最經(jīng)濟的資源最快最準確地達到目標。

關于企業(yè)的書籍出得越多，好像企業(yè)的問題也越多；管理的書籍出得越多，現(xiàn)實中管理的問題也越層出不窮。所以說，這是一個互相激發(fā)和成長的一個市場，如同人越多、對人的研究就越多，而人的問題似乎就更多。每個個體都有體驗，整體又有經(jīng)驗，總結成學說，還是解決不了問題，只能在有限的空間理解整體的概念。所以，即使在目標確定、組織穩(wěn)定、行為清晰的情況下，管理當中仍然存在許多悖論。

第一個悖論是變革和穩(wěn)定

比如有人說，組織一定要變革、創(chuàng)新學習，另一個聲音說必須穩(wěn)定，一個建立了兩三年的組織連舊版都沒有夯實，變什么？有研究結果說穩(wěn)定的價值超過變革，變革還毀壞財富。變革和穩(wěn)定是考驗企業(yè)的平衡木，絕對變革和絕對穩(wěn)定都行不通，拿捏好不容易。

典型事例是聯(lián)想，由制造PC的聯(lián)想轉向服務的聯(lián)想，變革后原有的發(fā)展放慢，因為資源是有限的，我們必須記住管理是在有限資源下的管理。資源穩(wěn)定的時候雖然增長緩慢，但不會出現(xiàn)大問題。如果聯(lián)想拿50%資源用來轉型，而服務這件事又不確定，就是有風險的。服務沒有建立，原有的業(yè)務萎縮了，上市公司允許這樣狀況的時間是有限的。這時要么破釜沉舟，把股份收回來，要么退回原來的狀態(tài)，把服務全部賣掉，增加PC制造，以并購為擴大規(guī)模的主要戰(zhàn)略。不是說轉型不行，也許5年后，聯(lián)想的服務也做成了，但資本市場的壓力太大，沒有那么多可消耗的時間。創(chuàng)新的勝算是靠時間看環(huán)境的。所以哪個理論更好，很難說。變革還是穩(wěn)定？轉型還是發(fā)展？這是企業(yè)家的智力抉擇，也是外部環(huán)境和資源約束的結果，管理理論分不出對錯來。

第二個悖論是集權和分權

集權是自上而下的管理，分權是自下而上的管理，或者是平行機構之間的互動。自古以來很多書都對這兩種組織效能進行比較。軍隊原來是集權，但自海灣戰(zhàn)爭以后軍隊采用一種現(xiàn)代化的混合型方式，互通互聯(lián)，一個特種兵在前線相當于一個連的戰(zhàn)斗力。特種兵可以調(diào)動飛機，他身后是強大的服務系統(tǒng)，相當于一個完整的供應鏈。

萬科2007年開始分權，因為它平均論證5個項目才做1個，全國一年上80個項目，意味著要討論400個方案，總部不堪其苦，所以必須分權，由各區(qū)自主決定項目。我們公司京津兩地還是集權，因為我們東西少，追求單位價值高，經(jīng)營模式不一樣。公司在內(nèi)部組織上集權，文化和人的行為講起來輕松，最后對不對還是要看績效。如果績效都不錯，那就說明兩種理論都對，也都不對。

第三個悖論是個人價值和集體價值

有的人強調(diào)個人創(chuàng)新價值，鼓勵給予每個人發(fā)展空間，活躍其思維；但也有人說整體目標和個人目標不一致，個人要漲工資，集體要講發(fā)展。個人價值和集體利益如何平衡？過分強調(diào)個人，一個面袋子放十把錐子，面袋不是變布片兒了嗎？過分強調(diào)集體，布袋里空無一物，要袋子有什么用？所以底線在于布袋里的東西不能戳破布袋獨立存在。即使這樣，我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識分子創(chuàng)立的公司，比較偏重個人價值；制造業(yè)偏向集權，大目標小個人。這些都有道理，也都沒道理，二律背反。

第四個悖論是利潤最大化和社會責任

企業(yè)是商業(yè)組織，以盈利為目標，追求利益最大化是無可厚非的。如果企業(yè)侵犯到公眾利益，不承擔社會責任（諸如環(huán)保、社區(qū)、公眾的道德理想、關注弱勢群體等），不關心公共事務會影響企業(yè)的發(fā)展。有社會責任感的企業(yè)就像一個人，血肉豐滿而富有正義感，對自身的完善很有好處。但企業(yè)應該承擔多少社會責任？天天承擔，社會信譽好了，公司卻可能不賺錢了，或者因為承擔得過多而傷害到企業(yè)的財務制度、收益，傷害到股東的權益。

要實現(xiàn)社會責任就可以不對少數(shù)人負責嗎？這方面做出抉擇最終依靠的是領導人的價值觀，看他做事的動機是出于牟利、道德良心，還是因為外部壓力。一般情況下道德良心最弱，外部壓力最大，牟利排第二。

第五個悖論是破和立

與第一個悖論程度相同，發(fā)展與轉型基本上還是在“改”，而破和立是兼并和重組。賣掉還是留下？破和立都有道理，領導者目標是不變的，就是要生存得更好。一般情況下，如果市場空間有限，國家政策不支持，那么可以甩掉；而如果大家都賣了，我能在有限的市場占一席之地，那么不賣也有道理。

五大難題考驗管理者的水準。驗證看績效，過程是煎熬，管理者必須在五大極端之間找平衡。