文/梁志松

隨著企業(yè)改革不斷深入，特別在當前“供給側”結構性改革的背景下，實現(xiàn)“三去一降”的目標，突出財務管理在企業(yè)改革的引領作用顯得尤為重要，而實現(xiàn)財務引領，財務轉型是一個繞不過的話題；本文以廣西聯(lián)通公司實施財務轉型，實現(xiàn)企業(yè)價值提升為例，對財務轉型實施的一些方法、措施及支撐等方面進行研究，旨為企業(yè)財務轉型提供實操方面的參考。

不管你來與不來，未來已來。大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、智能化制造、5G 已來到我們身邊，不斷出現(xiàn)的新業(yè)態(tài)及新經(jīng)濟體，對企業(yè)管理特別是財務管理提出更高的要求，企業(yè)為主動適應社會新經(jīng)濟的發(fā)展，會主動推動內(nèi)部變革，以提前獲得社會經(jīng)濟的利益，獲得超額的收益，對于企業(yè)內(nèi)部變革而言，財務管理的被動適應到主動引領變得更為重要，也是財務管理者推動企業(yè)價值提升，引領企業(yè)改革重要手段，而在其中，實現(xiàn)財務轉型升級更是重要環(huán)節(jié)；以下是筆者對廣西聯(lián)通近年來實施財務轉型的一些理念，方法及思路進行介紹，希望為相關企業(yè)的管理提供一些參考。

背景

近年來，中國聯(lián)通主動適應經(jīng)濟新常態(tài)，積極推進供給側改革，落實“三去一降”措施，實行集團層面的混合所有制改革，引入騰訊、阿里巴巴、百度及京東等戰(zhàn)略投資者，業(yè)績上實現(xiàn)了V 型反轉，2017年實現(xiàn)收入2748.29億元，同比增長0.23%。其中：服務收入2490.15億元，同比增長4.6%。在服務收入中，移動服務收入達到1564.4億元，同比增長 7.9%，高出行業(yè)平均 2.2 個百分點。本公司權益持有者應占盈利18.28 億元，去年同期為6.25 億元，同比增長192.48%。自有現(xiàn)金流惡化的局面有了明顯的好轉。但也面臨一些問題：如4G 用戶數(shù)大幅提升，但ARPU 值有明顯下降（約下降15%），DOU 值從上年的1521MB 增加到4522MB，增加197%，流量價格僅為1.2 分錢/MB，企業(yè)面臨提速降費政策壓力與對手競爭壓力的情況，增量不增收、改變競爭劣勢困難、利率于低下的局面，同時也面臨大數(shù)據(jù)，云計算、物聯(lián)網(wǎng)及5G等新業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)，這些問題對企業(yè)管理，特別是財務管理提出新的變革要求，因此只有主動采取措施，升級財務管理水平，引領企業(yè)變革，才能保證企業(yè)價值提升，使企業(yè)建康可持續(xù)發(fā)展。

實施轉型的意義

不管從企業(yè)發(fā)展的角度還是從實現(xiàn)財務人員價值實現(xiàn)的角度，財務轉型工作務必做好做實，意義重大：

（1）對財務人員而言，財務轉型的意義在于，財務人員從記賬員上升到管理會計，從賬房先生到公司政策制定的參謀者，有利于財務人員從多而繁的傳統(tǒng)會計核算中脫離出來，從更高更廣面看待公司的經(jīng)營情況，有利于會計人員知識拓展、能力提高與職業(yè)提升。

（2）對公司而言，公司財務人員在保證基本管理基礎上參與公司經(jīng)營管理，深度了解業(yè)務公司的內(nèi)容，給出合理建議，保證企業(yè)管理層決策科學性、效益性，有利于公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)，保持公司經(jīng)營可持續(xù)發(fā)展。特別是財務人員依據(jù)自身財務知識的優(yōu)勢，深度參與公司方案的前評估與后評價、信息化建設、體制改革等工作，對引導公司突出效益管理，提升公司利潤水平，經(jīng)營目標實現(xiàn)等具有重要意義。

各企業(yè)財務轉型的一些經(jīng)驗

（1）華為企業(yè)財務轉型的經(jīng)驗：轉變傳統(tǒng)財務與業(yè)務部門各自單獨兵作戰(zhàn)的方法，讓財務流程植入業(yè)務流程及整個商業(yè)系統(tǒng)中去，實現(xiàn)收入與利潤增長的平衡，改變了華為公司不計利潤往前沖占領市場的做法，更強調(diào)盈利能力與現(xiàn)金流水平，同時為業(yè)務部門指出努力方向，使目標容易實現(xiàn)。

（2）海爾企業(yè)財務轉型的經(jīng)驗：公司財務管理升級轉型與公司戰(zhàn)略相匹配，財務管理需協(xié)助實現(xiàn)公司內(nèi)部人員價值 與企業(yè)價值相捆綁，支撐人單合一的模式，服務公司平臺式管理，建立事前算贏的財務管理體系，提供跨界融合、并聯(lián)協(xié)同、超額分享的三張報表，并提供企業(yè)價值到生態(tài)價值的第四張報表，實現(xiàn)多價值融合經(jīng)營目標。

（3）IBM 企業(yè)轉型的經(jīng)驗： IBM 財務轉型主要以實現(xiàn)財務共享、智能化改造為主要抓手，通過標準化的建設，實現(xiàn)財務自動進入生產(chǎn)流程的做法，實現(xiàn)生產(chǎn)率的大幅提升。

廣西聯(lián)通財務轉型的設計

廣西聯(lián)通結合本區(qū)域經(jīng)濟情況及企業(yè)的情況，在借鑒先進企業(yè)財務轉型的經(jīng)驗，設計財務轉型方案：

（一）服務公司戰(zhàn)略目標，有利于公司價值實現(xiàn)與效率提升

在市場經(jīng)濟條件下，任何組織機構的變更或迭變，都應該是主動適應市場的一次改革，違背公司戰(zhàn)略目標或不利于公司價值實現(xiàn)與效益提升的變革，不會是一次成本功的改革，廣西聯(lián)通提出財務轉型首要條件是務必有利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，有利于公司價值實現(xiàn)與效率提升，公司經(jīng)營目標實現(xiàn)。

（二）基于當前財務資源情況，又要有長期目標，穩(wěn)步推進

保證適應公司整體改革基礎上，結合公司當前財務資源（人員數(shù)量情況、知識結構、硬件配置、成長性、人工成本資源配比等），制定合理推進內(nèi)容（包括資源管控模式、財務管理理念、職能定位、轉型手段、內(nèi)部組織設置和人才轉型），形成財務業(yè)務一體化，以服務業(yè)務為核心，分步實施，穩(wěn)步推進轉型工作。

（三）強調(diào)服務基層與業(yè)務一線，使基層與業(yè)務一線型有更多的財務獲得感

企業(yè)組織機構的迭變是否成功，不僅看公司收入與利潤的是否實現(xiàn)，還是看基層與業(yè)務一線是否有獲得感，基層的滿意度，因此我們在制定轉型過程中，特別強調(diào)了服務基層與業(yè)務一線問題，讓業(yè)務一線與基層人員參與進來，一是轉型過程中就是財務提供服務過程，能及時發(fā)現(xiàn)及找到轉型的問題，二是能找到財務人員在轉型過程中能力建設方向：基層需要什么，我們就轉型什么，接地氣；三是以基層服務為問題導向，有利于基層與業(yè)務一線提升收入與效益，有更多的財務獲得感，形成上下聯(lián)動的良性循環(huán)。

（四）適當借助信息化手段，使財務轉型效果能充分展示及獲得更多的動力

基于廣西聯(lián)通當前數(shù)據(jù)的量級，通過人為統(tǒng)計來發(fā)現(xiàn)問題，展示數(shù)據(jù)，引導調(diào)整經(jīng)營方向，需要消耗大量的人力與財力，不利于企業(yè)提升效益，明顯不劃算，因此，適當借助公司現(xiàn)有的信息化手段，實現(xiàn)財務轉型效果的展現(xiàn)，不僅有利于轉型成果的展現(xiàn)，理解財務轉型對公司帶來的效果，支持財務轉型，有利財務轉型獲得更多的動力，更有利于提升基層或一線服務用戶的效率，促進整個公司收入與效率的提高。

廣西聯(lián)通實施財務轉型的實施方法

基于上述財務轉型的設計，公司財務轉型的方法與思路就清晰起來：

（一）重新定義的財務，賦予財務更多的內(nèi)容

財務轉型變革，首先從財務定位變革開始，廣西聯(lián)通根據(jù)自身設計的原則及參考先進企業(yè)經(jīng)驗的基礎上，重新定義財務內(nèi)容，逐漸由分散核算，零星有限支撐轉變?yōu)榉稚⒑怂?，充分集中支撐，財務職能也由核算型轉變?yōu)楣芾硇团c服務型財務職能轉變，其服務內(nèi)涵也隨之發(fā)生了變化，如預算職能的變化，不再是簡單下達預算，而是變成預算編制下達、事中控制與分析指導、預算調(diào)整，事后的評估與評價，管理決策的建議與基層績效目標指導等全流程，閉環(huán)管理；財務分析評價批標不再是簡易羅列財務指標，而是與利潤及效率結合起來，不僅有全公司利潤完成額與完成率情況，還增加專業(yè)線的占收比與完成率及進度完成率等指標，應用分析工具更廣，不僅應用作業(yè)務成本法、目標成本法、項目成本法、標桿管理法、定額管理法，還會有項目、資費套餐、方案等盈利分析模型，財務管理從后端向前端及市線一線并向產(chǎn)品方案滲透，使財務管理豐富起來，同時也明確財務承擔更多的指導與指引職責。

（二）明確并細化的上層設計路線

所有組織變動，都需一個上層的設計路線。廣西聯(lián)通根據(jù)自身的資源稟賦情況，機構上在省級層面實現(xiàn)核算與管理分離，縱向支撐與橫向聯(lián)動結合、專業(yè)化服務跟進，具體做法，省公司財務部設置負責基礎核算的核算中心室，負責預算分析的預算與分析室，其他再分別設置資產(chǎn)與工程室、專業(yè)稅務室，管理支撐室，資金管理室等，地市公司采用綜合與專業(yè)結合，復合性建設為主，具體主要人崗復合，如成本崗融入縣分管理崗，成本分析崗與核算管理崗，稅務崗兼網(wǎng)絡管理分析崗等。設計上評估指標引入移動網(wǎng)、營銷網(wǎng)等五張網(wǎng)評估分析法、預算上引入彈性預算制，在基層改革上化繁為簡，提出基層單元成本模式（基層單元成本僅限廣宣傳費，業(yè)務材料費、辦公費等幾項可控可用成本，不再集成所有成本）、從KPI 考核設計引入平衡計分卡理論，科學有效評價利潤單元的綜合貢獻，并在實施時間做合理的安排，這些設計，明確轉型方向，對財務轉型實施有現(xiàn)實意義。

（三）縱橫聯(lián)動的實施方法（區(qū)市聯(lián)動，管理與業(yè)務部聯(lián)動）

財務轉型實質是對公司資源或機構再平衡再調(diào)整，而再平衡再調(diào)整必須是以市場為原則，效益優(yōu)先的為主，因此轉型過程中必須與業(yè)務或前端部門形成縱橫聯(lián)動。與上下級相關部門的聯(lián)動，從上可以獲得更多管理戰(zhàn)略的指導，把準改革方向，滿足公司戰(zhàn)略需求，從下可獲得更多用戶價值信息，服務基層單位，從橫向部門可以獲得服務策略信息，保證政策的落地，點線面的信息匯合，不僅能發(fā)現(xiàn)轉型中的問題，還能通過這樣的實踐，利用財務知識，提出業(yè)務解決問題的建議，使財務與業(yè)務形成良性互動，增強業(yè)務部門的財務獲得感，為轉型提供了有利條件

（四）借助于現(xiàn)代化信息化系統(tǒng)，使財務轉型更簡易高效

信息化建設對于每一個企業(yè)都顯得很重要，對于財務轉型來說亦是如此，廣西聯(lián)通在實施財務轉型過程中，信息化建設突顯了其重要的一面，并對合業(yè)務實施及數(shù)據(jù)展示，個性化開發(fā)了相應的系統(tǒng)，不僅有強化的ERP 核心系統(tǒng)還有報賬平臺系統(tǒng)、合同系統(tǒng)等，還有如到達員工個人層級的BSC計分系統(tǒng)，服務不同層業(yè)務、不同組織層次的經(jīng)營分析系統(tǒng)，數(shù)據(jù)不僅薪酬數(shù)據(jù)，還有利潤中心收入軌跡數(shù)據(jù)，用戶發(fā)展底層數(shù)據(jù)，還有成本費用與利潤結果數(shù)據(jù)及預算成本開支建議的材料，這些系統(tǒng)建設，使廣西聯(lián)通實施財務轉弄提供了便利條件。

（五）不斷完善財務人才梯隊培養(yǎng)計劃，確保財務轉型知識有厚度

人才是企業(yè)管理升級關鍵因素，人是企業(yè)發(fā)展最重要的資源，廣西聯(lián)通實施財務轉型升級，專業(yè)財務人才隊伍培養(yǎng)是重要關鍵的一環(huán)。一是每年根據(jù)補充一定量新大學生到財務部中來，保證財務團隊的活動，人才建設不斷層，二是定期（每2年）進行崗位調(diào)整，實現(xiàn)AB 崗保障同有利于對綜合人才的培養(yǎng)，三是適當與業(yè)務部門進員工相互進入，使財務人員真正進入業(yè)務，使業(yè)務人員了解財務流程，四是實施升級門檻制，對有的職級提升的員工，進行一些專業(yè)知識的考核，設定一定門檻，如需獲得財務中級職稱及專家評級的要求，保證專業(yè)能力到位。

轉型帶來的效果

從近年來廣西聯(lián)通實施的財務轉型來看，實施效果明顯，從改革支撐上，財務人員通過深入了解基層需求的基礎上，提出結合13項（廣告費、辦公費、業(yè)務招待費、用戶獲取成本、客戶服務成本、渠道成本等）基層單元可控成本毛利方案，并在公司信息化系統(tǒng)上支撐，實現(xiàn)全區(qū)幾百個利潤數(shù)據(jù)一點支撐，一點看數(shù)據(jù)，解決基層利潤小單元資源獲取不清晰，考核介面模糊，毛利分紅基數(shù)不準確的問題，大幅度提升基層資源獲得感知；深度參與項目及資費套餐、渠道補貼標準，營業(yè)廳平方裝修單標準等方案制定工作，出臺包括了ICT 毛利目標不低于8%的底線方案、渠道增效比不低于1：2 比例、市縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)按1500 元、1200 元、800 元每平方裝修標準的方案，提出“一塔一表”，“一廳一表”場景化效益評估模型，均獲得好評。

思考與結束語

當然，我們在實施財務轉型也遇一些問題，如部分效益提升不理解，場化效益分成問題計算缺失數(shù)據(jù)等問題，下一步，廣西聯(lián)通會不斷去推進與探索中，學習先進企業(yè)經(jīng)驗，使企業(yè)能更好更快的發(fā)展。

以上是廣西聯(lián)通在實施財務轉型升級一些做法，供大家參考，但每個企業(yè)面臨的外部環(huán)境、資源稟賦、內(nèi)部組織機構等都不盡相同，轉型方法與推進措施也可能不一樣，對病下藥?？傊攧辙D型需要根據(jù)企業(yè)情況具體問題具體分析，制定合乎自身企業(yè)方案，因地制宜實施。