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過去，培養(yǎng)一個人才要花2-3年的時間，培養(yǎng)一個中層骨干更是需要3-5年的歷練。然而，現(xiàn)實卻是：如今的員工普遍在工作了3年左右，就進(jìn)入了一輪離職高峰期。

這意味著，除了要會“留人”之外，企業(yè)必須讓人才培養(yǎng)周期變短，才能更多地利用自己培養(yǎng)和創(chuàng)造的人才資源。

那么，如何讓人才快速成長起來，有效縮短人才培養(yǎng)周期，就成了重要命題。在10月18日智鼎咨詢舉辦的“2019人才管理高峰論壇”上，智鼎人才管理研究院院長張登印，分享了加速人才培養(yǎng)的EASE模型，即：評估（Evaluation）、覺察（Awareness）、支持（Support）和歷練（Experiences）。

而這個“人才培養(yǎng)加速器”經(jīng)過幾年的運用、實踐，得到了不斷的豐富和發(fā)展。

那么，人才培養(yǎng)可以加速嗎？會不會出現(xiàn)“拔苗助長”的后果？以下是張登印演講的精華內(nèi)容。

人才培養(yǎng)可以加速嗎？

試想，我們可以期望一個22歲的人領(lǐng)導(dǎo)和管理1萬人嗎？

實際上，在新中國的歷史上，十大元帥里就有一位在22歲擔(dān)任了師長，當(dāng)時一個師就是1萬人！那個年代的紅軍將領(lǐng)們，很多年齡很小就成為了優(yōu)秀的軍事指揮員。

在著名商業(yè)作家格拉德威爾的著作中，給出了一個人要成長為頂尖高手所需要的時間——也就是著名的“1萬小時定律”。這不僅僅指象棋大師這樣的專業(yè)人才，也包括比爾·蓋茨和喬布斯這類商業(yè)奇才。如果我們重溫格拉德威爾的書，會發(fā)現(xiàn)機遇和環(huán)境對人才的成長非常重要。每一個天才人物的成長，無不是一定環(huán)境因素優(yōu)化組合之后的結(jié)果。

所以，一定存在更有效的方式方法幫助人才加速成長，只是需要我們對人才成長的環(huán)境進(jìn)行良性的干預(yù)和設(shè)計。

人才培養(yǎng)加速器“EASE模型”是什么？

我們應(yīng)該干預(yù)哪些方面？又該如何去干預(yù)？

通過研究國內(nèi)外人才培養(yǎng)的科學(xué)成果和實踐，智鼎總結(jié)出了EASE模型——既然1萬小時能夠成就一個杰出人才，那么具體應(yīng)該怎么做？

《刻意練習(xí)》這本書提出：要讓能力快速提升，必須要進(jìn)行有目的的練習(xí)，還要有一個導(dǎo)師給予持續(xù)的反饋，而且一定要走出自己的舒適區(qū)，這是“刻意練習(xí)”最重要的三個原則。

那么，如何讓練習(xí)更有目的性？通過EASE模型的四個要素，可以加速人才能力的培養(yǎng)。

第一個要素是評估（Evaluation），指的是人才培養(yǎng)必須要有一個標(biāo)準(zhǔn)，并持續(xù)地依據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)衡量培養(yǎng)對象行動的效果;

第二個要素是覺察（Awareness），也就是學(xué)員在接受評估以及實踐的過程中，處在一種清晰的自我知覺狀態(tài);

第三個要素是支持（Support），比如：要給學(xué)員提供導(dǎo)師，還包括其他支持性環(huán)境等;

第四個要素是歷練（Experiences），是指經(jīng)歷各種挑戰(zhàn)性的事件，也就是要走出舒適區(qū)，在實踐中學(xué)習(xí)和成長。

那么，EASE模型有什么用？

首先，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的后備人才成長，大體處于三種狀態(tài)：第一種是在自然成長狀態(tài)下的野蠻成長，人才靠自己在摸爬滾打中鍛煉成長，所謂樹大自直;第二種是常規(guī)成長，企業(yè)做了人才后備庫的選拔以后，對人才成長雖然也進(jìn)行了一些干預(yù)，包括開設(shè)了一些培訓(xùn)課程，但后備人才基本還是處在“師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行在個人”的狀態(tài);而第三種狀態(tài)就是“加速成長狀態(tài)”，一些優(yōu)秀的企業(yè)在追求這種境界。

而EASE模型的作用，就是通過對人才的成長環(huán)境進(jìn)行優(yōu)化組合設(shè)計，使人才從野蠻成長或常規(guī)成長狀態(tài)，走向加速成長狀態(tài)。

那么，EASE模型的四個因素在人才“加速”培養(yǎng)中如何應(yīng)用？

評估：反饋是“加速成長”的基礎(chǔ)

評估是人才加速培養(yǎng)項目中的第一個要素。

為了提高培養(yǎng)對象行為的目的性和自覺性，要持續(xù)地對他的能力現(xiàn)狀和改變程度進(jìn)行測評，這能夠使培養(yǎng)對象更加專注和投入。

要讓能力快速提升，一要進(jìn)行有目的的練習(xí)，二要有導(dǎo)師給予持續(xù)的反饋，三要走出自己的舒適區(qū)。這是“刻意練習(xí)”最重要的三個原則

前段時間，有人推薦我用一個英語口語學(xué)習(xí)ADD。我發(fā)現(xiàn)這個ADD的所有設(shè)計都完美地貫徹了EASE原則：在操作界面下方有兩個按鈕，左邊按鍵是聽正確讀音，右邊按鍵是給用戶錄音。如果用戶發(fā)音與標(biāo)準(zhǔn)音近似，就會響起“?！钡囊宦?，出現(xiàn)一個Nice，并加上一分。

因此，我每次練習(xí)都在接受評估，如果聽不到“?！钡囊宦?，就會根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)音調(diào)整自己的發(fā)音并重新錄音，直到獲得認(rèn)可。

在人才加速培養(yǎng)項目中，我們也是設(shè)法達(dá)到類似的效果。

曾有一個客戶企業(yè)的運營主管被選人后備培養(yǎng)對象，她的業(yè)務(wù)能力很強，工作也非常敬業(yè)，但經(jīng)過測評發(fā)現(xiàn)她在溝通協(xié)調(diào)方面的勝任力存在不足。于是，在人才加速培養(yǎng)項目中，我們就給她配了導(dǎo)師，導(dǎo)師主要讓她改兩條：一是讓她注意管理情緒，二是學(xué)會先傾聽別人。導(dǎo)師定期跟她談這兩個問題，并做出反饋。經(jīng)過一段時間，這位主管的改變非常大。其實，導(dǎo)師成了她日常行為的評估人，起到了持續(xù)矯正行為的作用。

在人才培養(yǎng)項目的評估中，既可以使用正式的測評，比如：評價中心技術(shù)、360度評估、心理測驗，也可以進(jìn)行日常非正式的評估。比如：導(dǎo)師、上級、學(xué)員的評價，同伴的反饋等。在人才培養(yǎng)項目中要設(shè)計出這樣的環(huán)節(jié)，使被培養(yǎng)對象經(jīng)常有機會獲得自己行為的反饋。

當(dāng)然，評估很重要的前提是要有標(biāo)準(zhǔn)。所以，任何培養(yǎng)項目開始之前，都需要形成明確的目標(biāo)人才勝任力模型和行為化的標(biāo)準(zhǔn)。因為人的改變，根本上來說是行為模式的改變。只有行為標(biāo)準(zhǔn)化了，才更容易去評估和反饋。

覺察：沒有自我覺察，就沒有評估的內(nèi)化

在培養(yǎng)活動中，持續(xù)的評估，與持續(xù)的覺察不可分。覺察是培養(yǎng)對象對自己當(dāng)前的狀態(tài)、心智模式、行為方式的一種清晰的覺察。

只有自我覺察，才能夠喚起培養(yǎng)對象自我改變的愿望，從而采取積極改變自己的行動。通常，我們在一個培養(yǎng)項目中對人才做了評估，但不一定使培養(yǎng)對象產(chǎn)生了觸動，也就是沒有引起他心智模式的改變。

為什么在相似的工作經(jīng)歷中，不同人獲得的成長差異會很大。一個重要的原因是：他是否善于覺察和反省。

柳傳志非常重視干部的總結(jié)能力，他認(rèn)為：哪個干部最善于總結(jié)，他就成長得快。后來，這種總結(jié)反思演化成了聯(lián)想的“復(fù)盤方法論”。

促使人覺察的方式概括起來有三種：反省、反饋和測評。反省，就是古人講的“吾日三省吾身”，反思自己。在培養(yǎng)項目中，我們會頻繁地復(fù)盤，這是一套成體系的自我反省方式。

除了自我反省，他人反饋也是必不可少的手段。因為每個人都有自我認(rèn)知的盲區(qū)，而他人的反饋能夠起到鏡子的作用。因此，在人才培養(yǎng)項目中一定要有一對一的反饋環(huán)節(jié)。除此之外，還有學(xué)員之間的內(nèi)部經(jīng)驗分享、標(biāo)桿走訪和標(biāo)桿學(xué)習(xí)等，這些都可以喚起培養(yǎng)對象的自我覺察。

支持：用“學(xué)習(xí)性團體”創(chuàng)造環(huán)境

學(xué)習(xí)科學(xué)的大量研究表明，成人學(xué)習(xí)的最佳方式并不是獨自練習(xí)，而是在情境中學(xué)習(xí)。

在學(xué)習(xí)和成長過程中，難免遇到挫折，自己也會有惰性，這時獲得他人的支持就非常重要。我們訪談過很多優(yōu)秀管理者，他們的成長經(jīng)歷中往往都有自己的貴人。很多人一開始都是雄心勃勃，想干出一番事業(yè)的，最后為什么熱情熄滅了？很重要的原因是缺少支持系統(tǒng)。

對被培養(yǎng)對象給予支持，既包括人的支持（上級、同事、教練、導(dǎo)師等），也包括組織的支持（文化、制度、資源、流程等）。這些支持性環(huán)境的營造，是人才加速培養(yǎng)項目中重要的一環(huán)。

比如：要進(jìn)行導(dǎo)師的選拔和匹配。明確導(dǎo)師進(jìn)行正式輔導(dǎo)的周期和要求。再比如：跟被培養(yǎng)對象的上級溝通，獲得他的支持，讓上級在培養(yǎng)項目過程中明確期望和目標(biāo)、督促和檢查進(jìn)度、提供資源、評估結(jié)果等。當(dāng)然，還包括學(xué)員之間的支持。

這樣的“學(xué)習(xí)性團體”的建立，對學(xué)習(xí)效果很有幫助，可以使成員彼此之間形成情感支持。被培養(yǎng)者在心理層面有支持，就能支撐著度過困難，把關(guān)注點從問題轉(zhuǎn)向解決方案。在“學(xué)習(xí)性團體”內(nèi)部，不僅能夠交流經(jīng)驗，還能促進(jìn)更深入的自我覺察。

歷練：在挑戰(zhàn)中跳過“龍門”

最后，是EASE模型的第四個要素——歷練。

人才的成長最終是在實踐中完成的，前面的評估、覺察和支持三個要素都為了使實踐活動有更好的基礎(chǔ)，而實踐才是人才培養(yǎng)活動的核心。

所謂的歷練是讓培養(yǎng)對象去經(jīng)歷那些以培養(yǎng)為目的的、與工作實踐緊密結(jié)合的一系列具有挑戰(zhàn)性的活動。

我們經(jīng)常讓培養(yǎng)對象回答這樣一個問題：‘你過去成長最快的一段經(jīng)歷是什么？”通常都是他很有壓力的那段工作經(jīng)歷，這逼著每個人不得不把事情想得更細(xì)、更全面，同時既要注意溝通的方式方法，又要有做事的原則。

這些挑戰(zhàn)雖然難，事后反而會讓培養(yǎng)對象覺得收獲非常大。所以，要對培養(yǎng)對象的實踐活動進(jìn)行選擇和設(shè)計，要建立具體行動、實踐的計劃，并且定期、定頻率地跟進(jìn)，讓培養(yǎng)對象經(jīng)歷實踐的歷練。

那么，在進(jìn)行人才加速培養(yǎng)項目設(shè)計時，EASE四要素是否有先后之分？

通常一個人才加速培養(yǎng)項目開始前，會有一個正式的基于勝任力的評估，以確定培養(yǎng)對象的培養(yǎng)目標(biāo)和現(xiàn)實差距，使每個人對自己的優(yōu)勢和不足有一個確認(rèn)和了解。隨后，在后續(xù)的活動中，EASE四要素往往是融合在一起，持續(xù)進(jìn)行的。并且，有的是正式的、周期性的進(jìn)行，有的是非正式的、隨時進(jìn)行。而目的是保證培養(yǎng)對象始終處在一種有目的的、有覺察的、有支持的去經(jīng)歷挑戰(zhàn)的過程。

（本文作者系智鼎人才管理研究院院長）

責(zé)任編輯：莊文靜