王瑩

[摘 要]改革開放以來(lái)，我國(guó)銀行業(yè)迎來(lái)了快速發(fā)展時(shí)期。與此同時(shí)，與銀行業(yè)快速發(fā)展相始終的，則是銀行業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境也處在急劇變化之中，如何妥善處理銀行發(fā)展進(jìn)程中內(nèi)部和外部的各種風(fēng)險(xiǎn)，建立健全銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的體制機(jī)制，成為現(xiàn)階段銀行業(yè)實(shí)現(xiàn)快速、健康發(fā)展必須妥善解決的問題。本文以H銀行綏化分行為例，通過(guò)分析該銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理方面存在的問題，分別從建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化、合理劃分組織結(jié)構(gòu)職能、探索風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、儲(chǔ)備風(fēng)險(xiǎn)管理人才4個(gè)方面分析銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的可行性對(duì)策，以期為現(xiàn)階段我國(guó)銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理提供切實(shí)、有效的借鑒。

[關(guān)鍵詞]風(fēng)險(xiǎn)管理;人員管理;H銀行綏化分行

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.22.063

[中圖分類號(hào)]F272.92[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673-0194（2019）22-0-03

1? ? ?H銀行綏化分行風(fēng)險(xiǎn)管理存在的問題

1.1? ?風(fēng)險(xiǎn)管理文化欠缺

H行綏化分行在成立之初就提出要培育全員風(fēng)險(xiǎn)管理模式，但是由于風(fēng)險(xiǎn)管理文化和認(rèn)識(shí)欠缺，對(duì)內(nèi)控管理重要性認(rèn)識(shí)不足，使這一計(jì)劃和目標(biāo)未能全部實(shí)現(xiàn)。分析出現(xiàn)這種情況出現(xiàn)的原因，大致可以歸結(jié)為如下兩點(diǎn)。第一，H銀行對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度不夠，忽視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的建設(shè)和宣傳。H行綏化分行成立以后，從不為綏化地區(qū)所了解，在發(fā)展過(guò)程中，H行從管理層到基層員工都非常重視業(yè)務(wù)發(fā)展，致力于不斷提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，不但沒有重視內(nèi)部控制文化的經(jīng)營(yíng)，在發(fā)展業(yè)務(wù)與內(nèi)控制度發(fā)生沖突時(shí)，往往認(rèn)為內(nèi)部控制一定程度上阻礙了業(yè)績(jī)發(fā)展，在這種高速發(fā)展的態(tài)勢(shì)下，風(fēng)險(xiǎn)管理文化不但沒有得到重視，且在執(zhí)行上也發(fā)生變形和走樣，在日常管理工作中經(jīng)常發(fā)生規(guī)避內(nèi)控管理措施的現(xiàn)象。第二，風(fēng)險(xiǎn)管理文化傳播范圍狹窄，對(duì)于傳播重點(diǎn)和難點(diǎn)把握不準(zhǔn)。在企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化傳播過(guò)程中，主要強(qiáng)調(diào)基層員工應(yīng)該如何規(guī)范操作，而對(duì)行內(nèi)機(jī)關(guān)管理層的主導(dǎo)作用體現(xiàn)得并不明顯，而基層員工普遍缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制有效性的認(rèn)識(shí)，更多的是被動(dòng)完成上級(jí)傳達(dá)下來(lái)的任務(wù)。由于沒有形成堅(jiān)實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，不重視甚至忽視風(fēng)險(xiǎn)控制的作用，管理層、領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的強(qiáng)調(diào)和帶頭執(zhí)行也未規(guī)范，導(dǎo)致員工形成了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理文化輕視的心理，對(duì)行內(nèi)開展的各項(xiàng)加強(qiáng)內(nèi)控的活動(dòng)沒有深入學(xué)習(xí)，而是敷衍了事、流于形式。

1.2? ?組織結(jié)構(gòu)職能劃分不合理

H行的組織結(jié)構(gòu)實(shí)行的是總行→分行→支行的結(jié)構(gòu)，這也是大多數(shù)銀行所實(shí)行的組織架構(gòu)，主要特點(diǎn)是分散經(jīng)營(yíng)、分行主導(dǎo)、行長(zhǎng)負(fù)責(zé)。這種框架組織的層級(jí)較多，管理鏈條也較長(zhǎng)，在管理上不可避免地出現(xiàn)了授權(quán)不清、責(zé)任不明的種種弊端。在H行運(yùn)行過(guò)程和風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞過(guò)程中，這種層層遞進(jìn)式的組織機(jī)構(gòu)低效率弊端就凸顯出來(lái)，復(fù)雜的分支體系延緩了風(fēng)險(xiǎn)信息的傳遞速度，下級(jí)分支行接收命令和響應(yīng)執(zhí)行也無(wú)法在第一時(shí)間實(shí)現(xiàn)。在風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞的下行過(guò)程中，各級(jí)行傳達(dá)指令主要針對(duì)的是下級(jí)銀行，而不是某一個(gè)具體部門。H行綏化分行為了將市場(chǎng)渠道做深，進(jìn)行客戶細(xì)分，造成各個(gè)部門的職能，尤其是信貸部門內(nèi)部權(quán)責(zé)劃分較為混亂，多有交叉重疊，加之沒有嚴(yán)格的文件傳遞程序、明晰的崗位操作規(guī)范，致使風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警信息往往不能及時(shí)或者準(zhǔn)確傳導(dǎo)至一線操作部門，這對(duì)進(jìn)一步風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避行為實(shí)施造成較大的不良影響。此外，在發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，也不能明確責(zé)任部門對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷和處理，減少和預(yù)防差錯(cuò)的能力被不合理的組織機(jī)構(gòu)大大削弱。上級(jí)行在授權(quán)管理和推行命令時(shí)耗費(fèi)了大量的人力和時(shí)間成本，給風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生提供了可乘之機(jī)。

在風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞的上行過(guò)程中，信息傳遞不暢，下級(jí)行組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜煩冗仍然是主要癥結(jié)所在。授權(quán)審批流程設(shè)置未盡合理，在風(fēng)險(xiǎn)信息的報(bào)告預(yù)警過(guò)程中，先是在基層行的各個(gè)部門之間確定風(fēng)險(xiǎn)信息的匯報(bào)部門就要花費(fèi)較多時(shí)間，比如發(fā)生會(huì)計(jì)操作風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，可以向上級(jí)行匯報(bào)的部門，可以是會(huì)計(jì)部門，可以是風(fēng)控部門，還可以是信貸業(yè)務(wù)部門，甚至可以是信貸業(yè)務(wù)部門內(nèi)部，也可能是個(gè)人金融業(yè)務(wù)、企業(yè)金融業(yè)務(wù)或者專業(yè)性的諸如小微貸款或者農(nóng)業(yè)貸款等不同職責(zé)部門，致使風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的初步處置在時(shí)間上失去了先機(jī)。

1.3? ?風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)落后

首先，H行綏化分行在日常經(jīng)營(yíng)的實(shí)際操作過(guò)程中，由于風(fēng)險(xiǎn)管理的人才力量薄弱，在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的全面性、專業(yè)性方面有所欠缺，這種不足突出體現(xiàn)在市場(chǎng)和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警部門。其次，H銀行管理層與各支行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的策略和技術(shù)溝通交流遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，而且管理層與基層部門對(duì)部分風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)存在差異，也導(dǎo)致了管理層對(duì)基層的風(fēng)險(xiǎn)，尤其是操作風(fēng)險(xiǎn)判斷錯(cuò)誤。

1.3.1? ?在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方面

風(fēng)險(xiǎn)管理的專業(yè)性較高，在風(fēng)險(xiǎn)信息收集和整理方面缺乏較為專門的人才對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行全面審核、預(yù)判。H行綏化分行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的重點(diǎn)客戶考察期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，通過(guò)財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)客戶的盈利能力、償債能力進(jìn)行評(píng)估，但是對(duì)其綜合實(shí)力、未來(lái)發(fā)展前景、關(guān)聯(lián)企業(yè)關(guān)聯(lián)董事等考核比較薄弱，造成了對(duì)客戶的整體判斷不全面、不科學(xué)，主觀性較強(qiáng)，客觀性不足。一些企業(yè)為了較快取得貸款資金，更有可能在財(cái)務(wù)報(bào)告和經(jīng)營(yíng)指標(biāo)上做手腳，摻雜水分，刻意隱瞞，使H行綏化分行的風(fēng)險(xiǎn)管理人員更難判斷。

1.3.2? ?在風(fēng)險(xiǎn)控制方面

H行綏化分行可采取的手段較為單一。H行綏化分行建立了風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，用以存貯各個(gè)環(huán)節(jié)的收集、總結(jié)、歸納的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)，然后分析風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)和分布、頻率、相應(yīng)損失等，為日后風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)提供基礎(chǔ)，但綏化分行的數(shù)據(jù)庫(kù)完整性不高，且較多數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，存在錯(cuò)誤，很難為風(fēng)險(xiǎn)分析提供有效信息。隨著銀行業(yè)務(wù)不斷拓展，銀行所面臨的風(fēng)險(xiǎn)類型也越來(lái)越復(fù)雜，尤其是交叉風(fēng)險(xiǎn)，隱藏得較深，不易發(fā)掘。H行綏化分行在應(yīng)對(duì)不同類型的風(fēng)險(xiǎn)，采取不能種類的操作方法方面仍然欠缺。風(fēng)險(xiǎn)審查存在重復(fù)審查、環(huán)節(jié)多、周期長(zhǎng)等問題，風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)固化在傳統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)如信貸業(yè)務(wù)上，對(duì)于其他導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的隱患，存在盲點(diǎn)和思想誤區(qū)。

1.4? ?風(fēng)險(xiǎn)管理人才儲(chǔ)備薄弱

H行綏化分行自成立以來(lái)，按照銀保監(jiān)會(huì)和上級(jí)總行關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管控的基本框架和方法，逐步強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理水平，在風(fēng)險(xiǎn)管理人才培養(yǎng)上也有所提升，但結(jié)合近年檢查的情況看，人才儲(chǔ)備等方面的弱項(xiàng)逐漸凸顯出來(lái)。

1.4.1? ?在人員引進(jìn)培訓(xùn)方面

H行綏化分行成立時(shí)間較晚，分行人員普遍年輕化，且學(xué)歷較高，具有深厚的專業(yè)知識(shí)功底，可以挖掘的發(fā)展?jié)摿Ψ浅４蟆Ｒ虼耍藛T的專業(yè)性、知識(shí)水平比較高，相應(yīng)的，在應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)時(shí)也能夠得益于自身深厚的理論知識(shí)儲(chǔ)備，探索更多的解決模式和策略。在H行綏化分行日常運(yùn)行過(guò)程中，員工不斷進(jìn)行自我學(xué)習(xí)和提升，這期間存在的主要問題是從專業(yè)學(xué)科知識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)操技能和風(fēng)險(xiǎn)分析能力方面不理想，人才實(shí)踐技能以及理論聯(lián)系實(shí)際的意識(shí)和能力仍然有待強(qiáng)化。

1.4.2? ?在人員管理方面

基層員工更迭頻繁，主要原因包括以下兩方面。一方面，是存在人崗不匹配的情況，近幾年H行綏化分行發(fā)展迅速，業(yè)務(wù)大量拓展，人員增加沒有跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的步伐，存在一人多崗的現(xiàn)象，員工易出現(xiàn)疲勞懈怠，導(dǎo)致一部分人員流失，仍在崗的員工在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別處置方面也疏于自我學(xué)習(xí)提高。另一方面，薪酬待遇設(shè)置不合理，H行與其他商業(yè)銀行一樣，存在工資級(jí)差距大的問題，基層員工的薪酬約是中層管理人員的1/4，在晉升名額有限的情況下，基層柜臺(tái)人員和信貸人員的人員流失與補(bǔ)充較為頻繁，為應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，每年大量進(jìn)行校園招聘等補(bǔ)充基層員工，技能和經(jīng)驗(yàn)不足，往往存在較大的操作風(fēng)險(xiǎn)，不利于優(yōu)秀基層員工培訓(xùn)和培養(yǎng)。

2? ? ?H銀行綏化分行風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策

2.1? ?積極建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化

要想構(gòu)建合理、健全、完善的銀行風(fēng)險(xiǎn)管理，首先必須積極建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化。為此，必須從如下幾個(gè)方面出發(fā)。第一，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，提高對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度。態(tài)度決定一切，只有在思想上真正提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度，才能將風(fēng)險(xiǎn)管理由思想自覺轉(zhuǎn)化為行動(dòng)自覺，內(nèi)化于心、外顯于行，從而成為銀行全體員工自覺的行為。此外，還要將風(fēng)險(xiǎn)管理文化嵌入企業(yè)管理制度中，使其成為企業(yè)制度的一部分。第二，創(chuàng)新傳承和弘揚(yáng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的形式和手段。風(fēng)險(xiǎn)管理文化具有普適性和廣泛的影響力，但是要想使風(fēng)險(xiǎn)管理文化具備這種功能和特點(diǎn)，就必須努力擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)管理文化的影響范圍，創(chuàng)新弘揚(yáng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的形式和途徑。現(xiàn)階段，得益于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的快速發(fā)展，H銀行應(yīng)當(dāng)努力借鑒和使用自媒體平臺(tái)，比如微博、微信、今日頭條、QQ等，借助這些平臺(tái)向員工普及風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理的氛圍，使員工將風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展成自身自覺的行為。第三，風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持細(xì)分層級(jí)、有序推進(jìn)的原則。風(fēng)險(xiǎn)管理文化包括3個(gè)層級(jí)，即理念文化、物質(zhì)文化、行為文化。理念文化為基礎(chǔ)，物質(zhì)文化為補(bǔ)充，行為文化為目標(biāo)，在建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的過(guò)程中，必須以理念為出發(fā)點(diǎn)，循序漸進(jìn)，最終將風(fēng)險(xiǎn)管理嵌入每位員工的日常行為之中。

2.2? ?建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)體系

第一，建立覆蓋各層級(jí)、各方面的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)。一是總行層面，從宏觀角度出發(fā)，圍繞信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)以及操作風(fēng)險(xiǎn)分別建立相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)。設(shè)立專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，做到職權(quán)統(tǒng)一、集中管理，實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)化、集中化，提高風(fēng)險(xiǎn)管理的水平。二是分行層面，在各分行設(shè)立風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，將風(fēng)險(xiǎn)管理部門作為H銀行的重要機(jī)構(gòu)來(lái)抓，將風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)置于突出、顯要的位置，提高各分行抵御內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)的能力。第二，精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，確保風(fēng)險(xiǎn)信息在各級(jí)銀行機(jī)構(gòu)間流暢、快速流通。要想切實(shí)有效、有針對(duì)性地抵御各種風(fēng)險(xiǎn)，首先必須了解風(fēng)險(xiǎn)的類型、來(lái)源以及風(fēng)險(xiǎn)的高低，做到未雨綢繆、有備無(wú)患。因此，H銀行必須精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，去除臃腫、多余的層級(jí)和部門，加快風(fēng)險(xiǎn)信息傳遞的速度。第三，重視風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的重要性，建立健全風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)構(gòu)。凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，在預(yù)防內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，必須提前對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)警，提高風(fēng)險(xiǎn)處置的針對(duì)性。為此，必須多方面、多渠道搜集風(fēng)險(xiǎn)信息，拓寬風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警的范圍，力求做到全天候、無(wú)死角的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，為建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理組織結(jié)構(gòu)體系提供助力。

2.3? ?探索更為先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)

第一，建立適應(yīng)分行實(shí)際情況的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評(píng)估框架。有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估框架是應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)的重要保障，在探索風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)的過(guò)程中，必須將風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別評(píng)估框架放在重要位置，探索更先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和評(píng)估技術(shù)。比如，可以將定量評(píng)估方法和定性評(píng)估方法結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)宏觀分析和微觀計(jì)算緊密結(jié)合，把握市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)，做到對(duì)癥下藥。第二，建立風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)，多方搜集、儲(chǔ)備風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)，建立全面、完善、精細(xì)的銀行風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)。同時(shí)，還應(yīng)當(dāng)確保風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)的時(shí)效性，為數(shù)據(jù)庫(kù)建立更新機(jī)制，不斷融入最新的風(fēng)險(xiǎn)信息，為銀行應(yīng)對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)提高最新、最可靠的參考。

2.4? ?多方儲(chǔ)備風(fēng)險(xiǎn)管理人才

人力資源向來(lái)是銀行的重要資本，H銀行綏化分行也不例外，為此，必須努力拓寬人才來(lái)源渠道，做好現(xiàn)有人才的培訓(xùn)工作，提高人才的專業(yè)化水平，為銀行長(zhǎng)久發(fā)展提供強(qiáng)有力的人力支持。首先，必須拓寬人才來(lái)源渠道，嚴(yán)格人才選聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗、業(yè)績(jī)考核制度，一方面，要吸納盡可能多的新鮮血液進(jìn)入銀行，為銀行帶來(lái)更多、更新的管理理念;另一方面，要做好現(xiàn)有人才的考核制度，堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，在銀行內(nèi)部營(yíng)造相互追趕、合理競(jìng)爭(zhēng)的濃厚工作氛圍。其次，做好現(xiàn)有人才的培訓(xùn)工作，為銀行人員制訂長(zhǎng)效、合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，建立人員繼續(xù)教育制度，不斷更新現(xiàn)有人員的知識(shí)層次和業(yè)務(wù)水平，使他們跟上風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的特點(diǎn)，妥善應(yīng)對(duì)最新、最復(fù)雜的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

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