阿德里安·高斯蒂克 切斯特·埃爾頓

受全球變暖、污染、颶風(fēng)和疾病的影響，世界各地的大洋礁已經(jīng)處于嚴重不佳的狀況。比如，標志性的大堡礁就出現(xiàn)了有歷史記錄以來最嚴重的珊瑚白化現(xiàn)象。但在此厄運之中，珊瑚礁保護專家喬舒亞·辛納（Joshua Cinner）及其研究團隊同事在全力尋找珊瑚礁中的“亮點”——固有生物量水平明顯高于模型預(yù)測值的區(qū)域。他們要找的是魚類數(shù)量超過預(yù)測值的珊瑚礁。與其他面臨相似挑戰(zhàn)的珊瑚礁相比，這類礁體正處于興盛狀態(tài)。

與你所期望的可能不一樣，他們發(fā)現(xiàn)，最健康的珊瑚礁并不總是處于偏遠區(qū)域，比如人跡罕至或禁止捕魚的地方。相反，它們很多都位于人口眾多、漁獵活動頻繁的地方。在那里，人們對珊瑚和魚類并非不管不顧，而是以一種負責(zé)的態(tài)度加以管理。

在巴布亞新幾內(nèi)亞沿海的卡爾卡爾島，人們采取了一種名為“海洋保有”（marine tenure）的保護策略，即各村莊不允許相鄰村莊進入所屬珊瑚礁領(lǐng)域。他們還采取輪換捕撈的方法，將珊瑚礁的部分區(qū)域設(shè)為禁漁區(qū)，時間從幾個月到幾年不等，以便讓魚類失去對人類的恐懼，同時這樣做也有助于海洋動植物種群數(shù)量的恢復(fù)。這樣一來，一個繁榮的生態(tài)系統(tǒng)就出現(xiàn)了：人、珊瑚、植物、魚、鯊魚，以及其他海洋生物，共同生活在一個相互依存的系統(tǒng)中。魚類和海龜保持了珊瑚的清潔和海草的整齊；珊瑚和海洋植物為魚類提供了一個躲避捕食者的庇護所；反過來，鯊魚和人類限制了更兇猛的海洋獵食者的過度繁殖，同時也保護了海洋中的食草種群。

這對我們的啟示是：一個商業(yè)團隊也可以自成一個繁榮的生態(tài)系統(tǒng)，而無論這個團體的組成成員多么多元化（年齡、文化背景、專業(yè)知識、地理位置，等等），概不例外。在本文中，我們將重點講述如何在團隊中打造一致性，這其中也包括最多元化的團隊。

在工作人口日趨多元化和運營地日趨全球化的時代，如何將員工團結(jié)在企業(yè)經(jīng)營宗旨之下，已經(jīng)成為經(jīng)理人所要解決的緊迫問題。當然，多元化和全球化是可以帶來巨大好處的：他們可以讓團隊更好地了解廣大客戶的需求，并依據(jù)他們的需求做出反應(yīng)。這讓我們想起最近的一件事：在一次電話會議上，印度孟買的一名員工提醒他的同事說，團隊推出的新產(chǎn)品——將采用皮面裝訂——在他們所在的區(qū)域可能會被認為是新潮設(shè)計，但在其他地方，卻可能被認為是一種低級趣味。從設(shè)計到市場營銷，從客戶支持到銷售，從生產(chǎn)到購買……在此過程中，依據(jù)不同的文化偏好與規(guī)范去調(diào)整團隊成員的意見和建議，對為特定地區(qū)提供定制化產(chǎn)品和服務(wù)有著極其重要的意義。而且，這還有助于團隊發(fā)現(xiàn)那些原本可能被忽視的商機。

據(jù)我們所知，寶潔（Procter & Gamble）是較早積極開展“員工聆聽”活動的公司之一，即通過傾聽員工的心聲，推動業(yè)務(wù)增長。舉例來說，在大規(guī)模投資美國黑人社區(qū)之初，寶潔通過多元化家庭影像，營銷玉蘭油、潘婷、汰漬等在非洲裔美國消費者中頗受歡迎的產(chǎn)品，以便更好地利用這個購買力高達1.3萬億美元的市場。在一支名為“戀家爸爸”（Nostalgia Dad）的廣告片中，一位非洲裔美國男子輕輕撫摸著他的幼兒。該廣告的創(chuàng)意是傳遞溫暖與父愛，而片中這對父子穿的潔白的T恤衫似乎已被邊緣化。同時，這個創(chuàng)意也是為了反擊非洲裔美國家庭中缺乏父愛的陳舊觀念?！捌性O(shè)計的這對父子的形象，是經(jīng)過深思熟慮的?！睂殱嵍嘣幕袌鰻I銷部副總監(jiān)納約赫·蒂塔-雷德（Najoh TitaReid）說，“這位父親所戴的結(jié)婚戒指，也是經(jīng)過深思熟慮的?！?/p>

重點在于，多元化程度高的團隊可以從不同角度看問題。而相關(guān)研究也顯示，這樣的團隊可以更好地解決問題。美國西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院（Kellogg School of Management at Northwestern University）的凱瑟琳·菲利普斯（Katherine Phillips）與楊百翰大學(xué)（Brigham Young University）和斯坦福大學(xué)的研究人員聯(lián)合開展的一項研究發(fā)現(xiàn)，雖然人們更喜歡在同質(zhì)化團隊中工作，但同質(zhì)化團隊的表現(xiàn)遠不及多樣化團隊。該研究中非常有趣的一點是，相比表現(xiàn)更佳的多元化團隊，同質(zhì)化團隊往往會高估自身的表現(xiàn)。團隊成員保持一團和氣似乎并不是一件太好的事情。當然，很多同質(zhì)化團隊對自身的局限缺乏基本的判斷力。

75%的跨職能團隊運轉(zhuǎn)失靈

為提升團隊的多元化程度，領(lǐng)導(dǎo)者通常會嘗試在各職能部門間搭建橋梁，創(chuàng)建我們所說的跨職能團隊或跨部門工作組，其成員來自整個公司，且常分布在世界不同地區(qū)。在這樣的團隊中，成員間的矛盾并不鮮見。沃頓商學(xué)院研究人員瑪?shù)倌取す梗∕artine Haas）和歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）研究人員馬克·莫滕森（Mark Mortensen）寫道，在全球團隊中，所有成員都同意以服務(wù)客戶為目標，但這個目標會因地點的不同而不同。在挪威的員工看來，這相當于提供不打折扣的最高質(zhì)量的產(chǎn)品——無論花費多大成本或多長時間都值得。而在英國的同事看來，如果客戶需要的是一個精確度為75%的解決方案，那么一個不甚精確的解決方案也完全是可以接受的。解決這種矛盾需要坦率的討論，需要就團隊整體如何定義自身目標達成共識。

這種由于工作方式或思考方式的不同而導(dǎo)致的矛盾是不可避免的，處理結(jié)果通常也不好。在很多情況下，領(lǐng)導(dǎo)者會想當然地認為，跨職能團隊會神奇地成為小型的健康的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。也就是說，那些長期以來有著不同目標或不同工作方式的部門之間會發(fā)揮協(xié)同作用。

不幸的是，在這些跨職能的新團隊中，成員間的矛盾依然存在且常常發(fā)生，而目標也永遠不會達成。在前面提到的斯坦福大學(xué)的那項研究中，研究人員發(fā)現(xiàn)，75%的跨職能團隊存在嚴重的運營問題。在如下5項績效指標中，他們至少有3項不達標：符合預(yù)算目標、保持進度、秉承規(guī)范、符合客戶的預(yù)期、與公司的目標保持一致。

問題并不僅僅出在員工身上。工作中，大多數(shù)人大都孤立于其他團隊之外。他們所在的部門常把責(zé)任推給其他職能部門，對其他部門所做的貢獻缺乏了解，而對于這些部門所面臨的真正挑戰(zhàn)，也常常產(chǎn)生誤解。我們就曾聽到工程師抱怨市場營銷人員，說他們對編程參數(shù)和時間軸一無所知；而市場營銷人員則告訴我們，工程師做事速度跟蝸牛一樣。在醫(yī)院，我們會經(jīng)?？吹竭@樣的情況：術(shù)后科室抱怨手術(shù)科室讓病人過早出院，手術(shù)科室指責(zé)放射科室做事拖拉，而每個科室似乎都對實驗室的人大為不滿。

在這樣一個個相互孤立的部門中，員工甚至還會同他們自己團隊的成員爭奪資源。在鼓勵競爭的獎勵方式下，他們常常會爭奪功勞、推卸責(zé)任。突然之間，我們要求他們把這種競爭置之一旁，讓他們緊密地團結(jié)在一起，榮辱與共，一同應(yīng)對公司面臨的某個重大挑戰(zhàn)。如果我們?nèi)祟悡碛羞@樣的可塑性，那豈不是一件很美妙的事情？帕蒂·麥克馬納斯（Patty McManus）曾在蘋果、加州大學(xué)伯克利分校（UC Berkeley）、凱澤永久（Kaiser Permanente）等機構(gòu)的組織發(fā)展部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。她向我們指出了跨職能團隊的常見問題，并把其中的一些團隊歸為“戰(zhàn)區(qū)型”團隊，即團隊中存在各種小圈子，而各成員之間就像真人秀節(jié)目《生存者》（Survivor）中的選手一樣，進行著激烈的競爭。有些領(lǐng)導(dǎo)者會助長這種風(fēng)氣，或是因為他們沉迷于這種控制他人的快感。在這樣的團隊里，人們很難達成一致的意見；即便是達成了一致，通常也會很快被打破。

然后是那些根本算不上團隊的團隊，即麥克馬納斯所說的“非團隊型”團隊。在這樣的團隊里，唯一的聯(lián)系成員就是團隊領(lǐng)導(dǎo)者。會議僅僅是一個工作匯報和頂層交流平臺。除非提供午餐，否則在很大程度上，這樣的周例會對員工來說就是一種時間上的浪費，唯有老板受益。

好消息是，這種運轉(zhuǎn)失靈并不是不可避免的。我們就曾遇到過很多非常成功的多元化團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。在對這些案例進行研究之后，我們發(fā)現(xiàn)了一些非常好的做法，他們可以把各種類型的團隊團結(jié)起來，可以讓團隊變成一個繁榮的生態(tài)系統(tǒng)，讓每個人都聚在以服務(wù)客戶為首要任務(wù)的使命周圍。

客戶利益至上的原則-真正意義上的客戶至上-有助于協(xié)調(diào)不同的意見和利益訴求。比如，一個研發(fā)團隊被要求加快開發(fā)一種新的產(chǎn)品功能，因為有消息稱某個競爭對手也在開發(fā)同樣的功能。通常來說，這會圍繞該功能能不能在規(guī)定時間內(nèi)完成而展開一場漫長的討論，尤其是在研發(fā)團隊還承擔(dān)其他工作任務(wù)的情況下。高度關(guān)注客戶需求將有助于與之相關(guān)的各工作組達成一致的意見，并在最終交付、人員配備和其他工作安排方面做出改變。

另一個附帶福利：我們發(fā)現(xiàn)，將主焦點聚集到服務(wù)客戶上會進一步明確團隊的宗旨，進而提升員工的敬業(yè)度。對我們大多數(shù)人來說，在某種程度上幫助客戶提升他們的生活是一個強有力的激勵因素，這比抽象的商業(yè)目標，比如增加銷售額、降低成本、提高投資回報率，更為有力。

在這方面，費城76人隊就是一個極好的例子。在過去的幾個賽季里，沒有哪支職業(yè)籃球隊的成績比76人隊更糟糕。以2015—2016年的賽季為例，在總共82場的比賽中，該隊僅贏得了10場比賽。而你要推銷的就是這樣一個產(chǎn)品。僅僅用了3個賽季的時間，這支多元化的銷售團隊-團隊中的多數(shù)成員并非來自費城地區(qū)-就將季票銷售量從1700張?zhí)嵘?.2萬張以上。這是一個非常了不起的成績。另外，在過去的兩個賽季里，76人隊在新賽季季票銷售中均位列全聯(lián)盟第一，客戶滿意度位居第二。

他們是怎么做到的呢？他們找到了一個和贏得比賽同等重要的東西：獲得感?！?6人隊做得非常出色，”天普大學(xué)旅游與酒店管理學(xué)院（Temple Universitys School of Tourism and Hospitality Management）體育營銷教授喬里斯·德雷亞（Joris Drayer）說，“在球隊成績好的時候，票很好賣?！彼e了一個著名的例子：在簽下超級巨星勒布朗·詹姆斯（LeBron James）后，邁阿密熱火隊（Miami Heat）立即解雇了球隊的大多數(shù)票務(wù)銷售人員。詹姆斯現(xiàn)效力于克利夫蘭騎士隊（Clevel and Cavaliers）。

76人隊的首席執(zhí)行官斯科特·奧尼爾表示，銷售團隊的成績得益于球隊中有一位以客戶為中心的主教練——布雷特·布朗（Brett Brown）。奧尼爾說：“有一次布朗主教練說：‘我想請前排的季票持有者一起吃個飯，你覺得怎么樣？”這部分觀眾為每場賽事支付的錢從800美元到1600美元不等，而整個賽季共有41場主場比賽?！皩τ诓祭实倪@個提議，我說：‘這是我有生以來從教練口中聽到的最酷的想法。于是，他帶著他們出去吃了一頓大餐，并讓他的教練回答他們提出的與球隊相關(guān)的問題。真是難以置信?！眾W尼爾接著說。

接下來，布朗又主動建議在開賽前與其他季票持有者會面——無論他們的座位處于哪個位置。每次會見的球迷人數(shù)為20人，其間會給他們講解針對對方球隊的戰(zhàn)術(shù)策略。具體會見時間是開賽前的一個小時——在每一場比賽之前，他都會面見一批新的球迷！

很快，這種以客戶為中心的做法就傳遍了整個76人隊。一個名叫德里克·科斯（Derek Koss）的觀眾講過76人隊多名球員和啦啦隊參加他兒子成人禮的故事。價格高昂的場邊座位曾讓科斯猶豫不決，但現(xiàn)在，這些座席票被他用來贈送客戶、回報員工，以及獎勵自己的孩子——有時他們也會被允許進入球場投籃?！扒驁鰣鲞叺捏w驗是完全不同的，”他說，“這和游樂場的游戲非常相似。你聽得到他們的牢騷，聽得到他們的爭論?！?/p>

會員服務(wù)團隊負責(zé)人克雷格·麥克盧爾（Craig McClure）說：“我們之所以能取得如此大的成功，是因為我們的銷售代表真心認為他們是在幫助別人。他們沒有照本宣科地拉攏客戶，而是把客戶的需求同我們作為一個團隊所能提供的產(chǎn)品聯(lián)系了起來。同我們交談的是球迷還是商業(yè)客戶？這個人怎么才能從我們的產(chǎn)品中獲益？如果他是一名育有多個孩子的父親，那么我們將會為他提供41次現(xiàn)場觀看NBA賽事的機會，為他和他的家人創(chuàng)造一種體驗?！?/p>

當客戶說他們可以通過中間商購票時，麥克盧爾說他的銷售代表會這樣回應(yīng)：“是的，但我們可以帶給你一種獲得感——我們可以讓你進入球場。在開賽前的一個小時，所有的季票持有者都可以見到布朗主教練，他們可以同球員合影，可以在場上投籃。他們會收獲一種特別的體驗?！薄拔覀兎Q之為驚喜和快樂，”吉爾·斯諾德格拉斯說，“我們并不單單衡量銷售業(yè)績。同樣重要的，還有我們的員工與客戶建立起的所有關(guān)系?！?/p>

客服意識來自領(lǐng)導(dǎo)者的灌輸

隨著油價的上升，福特汽車公司（Ford Motor Company）的客戶紛紛尋求更高燃油效率的解決方案，這意味著公司要對美國國內(nèi)最暢銷的F-150皮卡車進行重新設(shè)計。福特將引入新的經(jīng)濟型六缸發(fā)動機，而更具革新意義的是，該車將采用全鋁車身。在項目啟動一年半前，F(xiàn)-150跨職能團隊就已經(jīng)開始了籌劃工作。皮特·雷耶斯（Pete Reyes）擔(dān)任這一最高機密項目的總工程師。他表示，這個新車的開發(fā)過程就像是制作電影?！皥F隊提出構(gòu)想，把它打造出來，希望它能成功，能長期在流水線生產(chǎn)?！彼f。

在雷耶斯帶領(lǐng)的這個龐大的團隊里，還有諸多小型的平行團隊，他們負責(zé)皮卡項目的方方面面。在長達一年半的時間里，各團隊每月碰頭一次，確保所有部件整合之后能夠產(chǎn)出切實可行的車輛?！懊總€人都跨過了邊界，并帶回很多反饋，這些反饋決定了我們將要做的事情?！彼f。

彼得·弗蘭茨斯卡吉斯（P e t e r Frantzeskakis）和杰里·法雷爾（Jerry Farrell）擔(dān)任雷耶斯的副手?！盁o論是在市場營銷方面還是在制造方面，我們都以共同目標為出發(fā)點。”雷耶斯說，“彼得負責(zé)所有技術(shù)團隊；而早上五點半就會出現(xiàn)在辦公室里的杰里，則負責(zé)所有已交付的產(chǎn)品和工作流程。我想我再也不會遇到如此密切合作的團隊了。所有這一切，都在按預(yù)期進度推進?！?/p>

團隊成員已經(jīng)發(fā)展到了千人以上，他們必須克服一些特殊的問題，比如世界上所有高強度的車用級別鋁材加起來也難以滿足F-150的生產(chǎn)需求?！拔覀儽仨氁鉀Q這個供應(yīng)問題。”雷耶斯說。

截至交貨日期，該車的燃油經(jīng)濟性已提升至29%，這也使得F-150成為市場上燃油效率最高的皮卡車。那市場的反應(yīng)呢？在推出該車型的當年秋天，福特公司第三季度的收益同比增加了11億美元——這一重新設(shè)計的旗艦車的銷售收入是其主要來源。

另一個以客戶為中心的成功案例來自斯堪斯卡美國。在21世紀的第一個10年的初期，里奇·卡瓦拉羅出任斯堪斯卡美國民用事業(yè)部的負責(zé)人?！盎旧?，該事業(yè)部包括7家并購公司，各公司負責(zé)人每年碰頭一次，半天開會，半天打高爾夫球?！彼f，“在人員方面，我們沒有共享；在知識方面，我們沒有共享。我們在東北部修筑道路，在南部從事海事服務(wù)，但海事服務(wù)僅局限于南部，筑路僅局限于北部。于是我就想，我們能不能運用我們所有的能力為所有運營地的客戶提供服務(wù)。如果可以的話，我們的市場份額將會大幅增加?！?/p>

但實現(xiàn)這個目標并不容易?？ㄍ呃_必須說服這個根深蒂固的組織開展跨部門合作。他首先從員工的錢包開始。先前，員工的獎金與各自地區(qū)的績效掛鉤。經(jīng)過三年的努力，他說服了各地區(qū)團隊，將“各自為政”的績效獎勵納入整個事業(yè)部，進行統(tǒng)一安排。對一個人員不斷增加的團隊來說，這樣做更為有利。另外一個變化：他將事業(yè)部的人事權(quán)交給了擁有全局視野的首席運營官，這意味著一項任務(wù)完成之后，首席運營官在必要時可以調(diào)動人員，幫助解決迫切的客戶需求。

卡瓦拉羅承認，這條道路并不平坦。但在接下來的幾年里，隨著傳統(tǒng)障礙被打破，他所在的事業(yè)部的銷售收入翻了一番，從12億美元增加到25億美元。當斯堪斯卡公司在尋找一位新的總裁和首席執(zhí)行官負責(zé)美國整體業(yè)務(wù)時，他們把人選放在了以客戶為中心的團隊打造者卡瓦拉羅身上。

今天，對這位首席執(zhí)行官來說，他上任以來最引以為豪的就是組建了一個跨職能團隊——成員來自4個職能部門。該團隊與外部合作伙伴聯(lián)手，成功取得了投資高達40億美元的紐約拉瓜迪亞機場翻修項目。從最初組建跨職能團隊到最終競得項目，公司花了整整兩年的時間。“我們讓成員們搬入同一間辦公室，便于他們彼此了解，同時讓他們忘掉各自部門的工作，將全部精力放到客戶需求上來。”他說。結(jié)果就是，他們成功拿下了美國歷史上規(guī)模最大的一個建筑項目。

當然，“客戶至上”的倡議行動近年來在其他行業(yè)也備受推崇。勤業(yè)眾信（Deloitte & Touche）開展的一項研究顯示，以客戶為中心的公司的盈利能力較不以客戶為中心的公司高出60%。由此你就知道為什么公司在業(yè)務(wù)實踐中會以客戶為中心了。

讓我們來看一下溫迪公司最近發(fā)起的客戶關(guān)懷創(chuàng)新活動。副總裁弗蘭克·利里（Frank Leary）肩負的任務(wù)是幫助公司更好地滿足客戶需求并組建客戶體驗團隊。該團隊的辦公地點恰好位于俄亥俄州都柏林的中心區(qū)域，而這里也是公司的總部所在地。客戶可以通過短信、電話、社交媒體、電子郵件、普通信件聯(lián)系該團隊，另外，美國手語（American Sign Language）也會很快上線。在服務(wù)客戶方面，團隊成員堅持BLAST策略。該策略包含以下5方面的內(nèi)容：

·相信客戶，相信他們講的都是實情。

·傾聽第一。

·致歉。

·滿足他們的需求。

·對他們表示感謝。

“每一個聯(lián)系我們的人都有一個故事，”利里說，“最近我們就收到過一位顧客發(fā)來的信息，他說：‘溫迪，你們又把我的訂單搞錯了。我們回復(fù)：‘實在抱歉。然后我們問是什么問題，以及他們現(xiàn)在所處的位置?！鳖櫩褪且粚Ψ驄D，他們剛剛開車駛進高速路，離家59英里，而他們收到的訂單卻是錯的?！拔覀冋业搅怂麄兊奈恢茫胺?0英里處有另外一家溫迪授權(quán)加盟店，店主是另外一位特許經(jīng)營者。我們的團隊成員打電話跟那個店主溝通了相關(guān)情況。然后，我們給顧客回信說：‘我們將給您退款，并按正確的訂單給您發(fā)貨……還會贈送您一些佛洛斯蒂（Frostys）甜品。從布羅德街出口出來，然后右轉(zhuǎn)，那里有一家溫迪店。店里的經(jīng)理會幫您處理好的。幾分鐘后，我們收到了回復(fù)：‘哇，溫迪。你們是怎么做到的？”利里接著說。

那位顧客說，這是一個糟糕的日子。他帶著妻子去醫(yī)院做化療，當時他們正在回家的路上。但是，他補充說：“你們不僅補發(fā)了正確的訂單，也給我們的生活增添了色彩。謝謝你們！”想象一下這對夫婦及其他顧客為公司所做的強有力的口碑宣傳，其原因就在于他們對顧客需求的高度關(guān)注。但同時也要想一想，對團隊成員來說，能夠更好地理解顧客的需求并竭盡全力幫助他們實現(xiàn)這種需求，是多么令人自豪的一件事。

近年來，與提升客戶體驗相關(guān)的文獻多將重點放在新技術(shù)的利用上，比如溫迪所采取的一系列措施，但卓越的客戶體驗并不僅僅依賴于工具。它需要領(lǐng)導(dǎo)者的扶持。舉例來說，如果入住麗思卡爾頓（Ritz-Carlton），你一定會發(fā)現(xiàn)那里的員工會竭力讓你快樂地度過每一天。我們的培訓(xùn)師、6英尺5英寸高的克里斯·肯德里克（Chris Kendrick）在麗思卡爾頓參加過一次培訓(xùn)。出場前十分鐘，他的褲子意外撕裂——從踝關(guān)節(jié)一直裂到大腿部（驚慌失措之下，他給我們發(fā)來一張照片），但酒店負責(zé)活動事務(wù)的經(jīng)理講過要傾盡全力服務(wù)客戶。就這樣，在上臺前，克里斯穿上了一條新的褲子——這條褲子來自酒店維護部門的一位身高與他相近的員工。

經(jīng)理人怎樣才能做到像麗思卡爾頓那樣，讓團隊把重點放到客戶身上呢？關(guān)于這個話題，大多數(shù)圖書和TED等演講談的是公司范圍內(nèi)的客服倡議行動。但在我們看來，經(jīng)理人比其他任何人都能培養(yǎng)和提升員工的客服意識。這并不僅僅限于直接面對客戶的團隊，比如負責(zé)接聽電話、推銷或提供服務(wù)的團隊；它還包括組織內(nèi)所有的團隊。而對經(jīng)理人來說，要想做好這一點，就要從日益增長的客戶體驗研究領(lǐng)域汲取洞見。

細分需求才能優(yōu)化體驗

當前，技術(shù)部門出現(xiàn)的以人為本的設(shè)計運動成為推動公司更加關(guān)注客戶需求的主要力量。唐納德·諾曼（Donald Norman）曾是蘋果公司先進技術(shù)事業(yè)群的副總裁，現(xiàn)在運營一家專注于用戶體驗的咨詢公司。他指出，為客戶設(shè)計產(chǎn)品“實際上是一種溝通行為，這意味著你要深刻了解那個與設(shè)計師對接的人”。對團隊領(lǐng)導(dǎo)者來說，這包括任何團隊。我們可以把這句話轉(zhuǎn)述為：更好地了解客戶，牢記他們的核心需求，并幫助團隊成員建立與客戶的共同語言。諾曼創(chuàng)造了一個術(shù)語，即“用戶體驗設(shè)計”，并從中衍生出“客戶體驗”。

關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)必須圍繞用戶設(shè)計的核心論點已經(jīng)深入人心，但要真正做到這一點卻并不容易。以人為中心的設(shè)計倡導(dǎo)者已經(jīng)開發(fā)了一些方法，可以幫助人們更好地了解客戶的偏好，而這些方法也是對傳統(tǒng)的焦點小組方法和客戶調(diào)查方法的改進。其中，最好的一個方法就是創(chuàng)建“客戶畫像”，即對單個客戶進行深度研究，標示出他們的個人特征及生活中的方方面面，以便于員工滿足客戶的需求并提升服務(wù)品質(zhì)。一般來說，通過年齡、購買偏好或其他關(guān)鍵區(qū)分因素可以創(chuàng)建3-5個代表特定客戶群的剖析圖?；蛟S有人認為這樣做有些過分——你的客戶不是很明顯地擺在那兒嗎？是的，但員工看不到。我們問：“在工作組中，你最想取悅的人是誰？”在我們得到的答案中，這個人通常是“老板”；而在醫(yī)療保健部門，這個人又常常是“醫(yī)生”。在制造或工程團隊中，員工經(jīng)常搞不清他們的客戶是中間商還是最終用戶，抑或兩者都是。

我們看到很多優(yōu)秀的團隊已經(jīng)開始使用客戶剖析數(shù)據(jù)來重振員工隊伍。在最近拜訪的一家保險公司，我們就發(fā)現(xiàn)它確定了4項建立在年齡、收入和其他需求之上的客戶細分。這并不是空泛的信息，而是附有照片和姓名的詳細描述。杰瑞德是千禧一代，在他的照片下面標著個人偏好。比如，他希望他的汽車保險和醫(yī)療保險信息能夠通過手持設(shè)備應(yīng)用發(fā)送，可負擔(dān)性和移動便利性是他的核心驅(qū)動因素。蘇珊是一位小企業(yè)主，她需要全面的個人和商業(yè)保險——代理人值得信賴，而且離她辦公室近是首選。作為嬰兒潮一代，她更需要一個能夠隨時聯(lián)系的代理人，費用并不是她最主要的考慮因素。當然，她也看重平價服務(wù)和代理人的專業(yè)素質(zhì)。

在各行各業(yè)中，我們都曾見過團隊創(chuàng)建的這種“客戶畫像”。當然，他們永遠不可能百分之百代表客戶。那是不切實際的。但這種剖析畫像可以幫助員工獲得足夠的客戶細分信息?？蛻艉喗橥ǔ０ㄈ丝诮y(tǒng)計學(xué)的相關(guān)信息，比如薪水、年齡、職務(wù)等。但同時也包括客戶所追求的目標和面臨的挑戰(zhàn)，他們的價值觀、擔(dān)憂與恐懼，以及最合適的經(jīng)理人選，等等。通常來說，就是“電梯游說”模式。最佳方法就是在真實客戶的剖析畫像中加入他們的一些引語。

田野調(diào)查：近距離觀察客戶

對以客戶為中心的團隊來說，另一個與利益相關(guān)方建立聯(lián)系的方式就是開展“田野調(diào)查”，外出觀察那些使用他們產(chǎn)品的人。任何開發(fā)新產(chǎn)品的人，通過觀察人們在日常生活中對其原型產(chǎn)品的使用，都可以發(fā)現(xiàn)很多問題。這也是軟件公司在開發(fā)新產(chǎn)品時會率先推出阿爾法和貝塔測試版的原因之一——他們會認真傾聽反饋。卓越的團隊領(lǐng)導(dǎo)者會幫助他們的員工更好地了解客戶、更好地關(guān)注客戶需求，而方法就是讓團隊去接觸那些使用他們服務(wù)的人們，或者在團隊規(guī)模過于龐大或太過分散的情況下，邀請客戶與員工見面。

強生的領(lǐng)導(dǎo)者在這方面做得很好。不久前，我們受邀前往該公司的全球采購團隊中發(fā)表演講，親眼見證了這樣一幕。在散會前，領(lǐng)導(dǎo)者事先邀請的一位顧客對在場員工發(fā)表了幾分鐘的感言。這位言語得體的女性說，強生的某家公司生產(chǎn)的藥物成功地治愈了她父親的癌癥——原本認為已發(fā)展到晚期。演講期間，她還流下了淚水。結(jié)束時，她代表她的家人向采購團隊表示真誠的感謝，感謝他們?yōu)榫让幬锊少徳希兄x他們能夠讓病人獲得這些藥物。這位顧客的故事非常真實地說明了這些專業(yè)人士所扮演的角色，以及他們對病人及其家人的影響。

優(yōu)秀的經(jīng)理人會告訴我們做什么及怎么做，而卓越的領(lǐng)導(dǎo)者則會告訴我們?yōu)槭裁匆@樣做。

客戶旅程圖：將使用場景可視化

另外一個提升客戶體驗的重要方法就是繪制客戶旅程圖，即創(chuàng)建一個關(guān)于客戶可能與你的團隊和你的組織發(fā)生互動的全景圖。比如，某零售店可以繪制客戶進店后可能出現(xiàn)的各種對話和接觸點，某呼叫中心也可以照此繪制電話訂貨人的各種對話與接觸點。

以我們最近拜訪的一家中等規(guī)模的銀行為例。這家金融機構(gòu)有著根深蒂固的隔離文化。這并不是一種出于自愿的隔離主義，而是隨著時間的推移自我演化的一種結(jié)果。每一個部門都認為他們自己處于高效運轉(zhuǎn)的狀態(tài)。就績效而言，你很難發(fā)現(xiàn)哪個部門的負責(zé)人會不把他們自己歸入較好的1/4之列。但出于某種原因，這家銀行的發(fā)展一直落后于同行。至于確切的原因，沒有人能指出來。不過，客戶旅程圖給出了一個強有力的說明。

部分路徑展現(xiàn)了一位重要的企業(yè)客戶的典型經(jīng)歷：她最初是想獲得一筆商業(yè)貸款，用于擴大庫存，于是她約了一名信貸員在市區(qū)會面。在前往市區(qū)的途中，她接到該行信用卡服務(wù)部門（在美國的另一個區(qū)域）打來的電話，告訴她前一天晚上她的一筆信用卡轉(zhuǎn)賬被拒，并問她能不能查看一下。在與信貸員會見結(jié)束后，她開車回到辦公室，途中經(jīng)過該行的一間支行，于是停下來給在外地上大學(xué)的兒子轉(zhuǎn)賬，但前臺的出納員告訴她必須去找里面的“銀行家”（也就是坐在隔間里的人），因為轉(zhuǎn)賬對她們來說太復(fù)雜了。業(yè)務(wù)辦好后，她重新上路。途中她又看到該行提供低利率抵押貸款的廣告牌。她為今天沒能和抵押貸款信貸員談一下房子再融資的事而感到遺憾，但轉(zhuǎn)念又想，她根本不知道這家銀行的抵押貸款部門的辦公室在哪里。

這可以說是一個“名著導(dǎo)讀”。該客戶旅行圖提供了豐富的視覺信息，領(lǐng)導(dǎo)者由此可以看到，他們銀行的客戶體驗是可以進一步提升的，而團隊之間的互動協(xié)作也是可以進一步加強的。任何團隊經(jīng)理人都可以通過繪制這樣的旅行圖，幫助員工理解客戶正面臨的各種各樣的問題，并通過集思廣益的方式予以解決。特別重要的是，這些視覺路徑有助于你透過客戶視角，看到員工的工作成效。同時也有助于在員工中強化這樣一種意識，即客戶并不關(guān)心你們組織內(nèi)部的爭論或“各自為政”的部門安排。

對客戶來說，從他們邁入你們辦公樓的那一刻起，從他們在網(wǎng)上提交訂單的那一刻起，從他們與你的員工進行電話交流的那一刻起，從他們與你的公司進行直接或間接互動的那一刻起，他們就已經(jīng)認定，在幕后執(zhí)行使命的是一個統(tǒng)一的團隊。公司銷售團隊與工廠正在進行的爭奪戰(zhàn)，這不是他們所關(guān)心的。工程部門和加工部門在產(chǎn)品規(guī)格上因溝通不暢而導(dǎo)致產(chǎn)品交付延遲，這不是他們所關(guān)心的。他們無法理解為什么放射科室無法與手術(shù)科室之間保持持續(xù)溝通。他們無法理解為什么一家銀行不能為他們提供一站式體驗，為什么不能一次幫他們解決所有問題。對客戶來說，一個組織就是一個單一實體，就是一個龐大的團隊。而照此，團隊成員自然就應(yīng)該統(tǒng)一協(xié)調(diào)工作，統(tǒng)一步調(diào)以應(yīng)對他們的需求。

在特定維度下打敗競爭對手

傳統(tǒng)官僚結(jié)構(gòu)拉遠了工作人員與真正的客戶之間的距離。貝恩公司（Bain&Co.）全球策略高管詹姆斯·艾倫（James Allen）指出，在年輕的、充滿活力的公司中，取得成功的通常是那些高度聚焦服務(wù)客戶的公司，尤其是那些聚焦服務(wù)水平較低的細分領(lǐng)域的公司。

成功的初創(chuàng)公司，善于監(jiān)測客戶反應(yīng)，善于對產(chǎn)品和服務(wù)進行試驗性創(chuàng)新，以便更好地服務(wù)客戶。“但隨著公司規(guī)模的擴大和官僚程度的加深，”艾倫強調(diào)說，“內(nèi)部問題通常會把人們的注意力從客戶身上轉(zhuǎn)移開來。高管會把更多的時間用于職能優(yōu)化，用于各部門間的溝通協(xié)調(diào)。創(chuàng)新活動集中到管理層，遠離了一線領(lǐng)域?？蛻舨辉俳槿肫渲校膊辉偈軞g迎。結(jié)果就是，增速放緩或最終停止。”

為了解決這一問題，團隊領(lǐng)導(dǎo)者可以制訂與客戶細分相掛鉤的團隊目標。艾倫建議組建以所謂“微型戰(zhàn)”（microbattle）——旨在完成有效的、獨立的、以客戶為中心的跨職能團隊，以銷售團隊為例。艾倫指出，大多數(shù)銷售團隊都有基于地域、品類、品牌或產(chǎn)品的銷售目標，比如，“將西海岸地區(qū)園林設(shè)備的銷售收入提升4%”。與之相對，“微型戰(zhàn)”可以將目標更明確地定義為：“取代某某公司，將自助式園林設(shè)備業(yè)務(wù)在南加州地區(qū)合作社硬件連鎖店中的份額提升到50%?！边@個目標的指向就更加明確，既包括特定類型的客戶和更具體的區(qū)域，也包括一些重要的信息，比如具體的商店、團隊所需要打敗的競爭對手等。

從職能優(yōu)化到客戶偏好

很重要的一點是，就我們所研究的卓越的團隊和組織而言，他們都有過自我革新的經(jīng)歷，以確保員工加大跨部門協(xié)同工作的力度，讓他們更緊密地團結(jié)在滿足客戶需求的共識之下。去過梅奧診所（Mayo Clinic）的人會告訴你，那里的就醫(yī)體驗與大多數(shù)醫(yī)療機構(gòu)是截然不同的。為實現(xiàn)其重新設(shè)計和倡導(dǎo)的“目的地醫(yī)學(xué)”服務(wù)理念，現(xiàn)在梅奧診所各科室的專家已組成統(tǒng)一的團隊，為危重患者提供診斷和醫(yī)療服務(wù)。而且他們知道，來明尼蘇達州看病的通常都是一家人一同前往，所以梅奧診所重新設(shè)計了它的診室，以滿足龐大的、流動的探視群體的需求。診室里的沙發(fā)可以并排坐下6個人。所有這一切，都是在貫徹梅奧診所提出的“患者需求至上”的理念，即把患者的體驗放在中心位置。

像梅奧診所這樣高效的客戶體驗，并不是天生就有的。組織必須把他們的重點從部門轉(zhuǎn)移到客戶身上。同樣，我們研究過的很多最優(yōu)秀的組織和團隊亦是如此。

最后一個例子說出來可能讓人難以置信，這就是紐約現(xiàn)代藝術(shù)博物館（MoMA）。巴勃羅·畢加索（Pablo Picasso）的作品《亞維農(nóng)的少女》和安迪·沃霍爾（Andy Warhol）的作品《金色的瑪麗蓮·夢露》（Gold Marilyn Monroe）就被收藏在這里。有個背景你可能并不清楚，那就是博物館有時是這個世界上最“各自為政”的機構(gòu)，其下設(shè)各個部門經(jīng)常獨自行事，就像博物館是他們自己的一樣。即便是在一個部門內(nèi)部，某一時期（比如中世紀）的藝術(shù)展覽也可能會與另一時期（比如文藝復(fù)興時期）區(qū)分開來。

所以，當2016年秋現(xiàn)代藝術(shù)博物館宣布對研究人員、藝術(shù)家、策展人和公眾開放在線檔案庫時，業(yè)界大為震驚。這也是歷史上規(guī)模較大的、較全面的在線檔案庫之一。檔案館負責(zé)人米歇爾·埃利戈特（Michelle Elligott）和數(shù)字內(nèi)容與策略總監(jiān)菲奧娜·羅密歐（Fiona Romeo）帶領(lǐng)由檔案管理員組成的跨職能團隊，用兩年半的時間打破部門壁壘，將數(shù)以萬計的展品文件夾“打造”成她們所稱的“活著的檔案”。

從觀眾的角度來看一下這個藝術(shù)行動。對于很多博物館內(nèi)部存在的“各自為政”的狀況，他們并不關(guān)心，他們甚至都不知道有這種狀況的存在。大多數(shù)人并不關(guān)心在線檔案庫是如何建立起來的。他們期望的是，在這家美妙的博物館的親身體驗和在線體驗應(yīng)該是大致一樣的?，F(xiàn)在，這家博物館的所有已舉辦的活動都已按統(tǒng)一標準在線上展示，就像是用同一個聲音解說一樣。

對你的團隊和你的客戶來說，也是同樣的道理。他們完全有理由認為，一個團隊成員的意見及他所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與他所在的整個組織是一致的，是以客戶的需求為出發(fā)點的。

本文作者阿德里安·高斯蒂克是《紐約時報》暢銷書作家，坦納公司贊賞培訓(xùn)與出版業(yè)務(wù)部董事總經(jīng)理，美國西東大學(xué)客座教授。切斯特·埃爾頓是坦納公司副總裁，曾為時代華納、畢馬威、迪斯尼等《財富》500強公司提供咨詢服務(wù)，被加拿大《環(huán)球郵報》稱為“贊賞的倡導(dǎo)者”。