李函沫

（湖南建工集團(tuán)有限公司，湖南 長沙 410004）

一、引言

目前，隨著國家基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)和完善、城鎮(zhèn)化進(jìn)程的推進(jìn)，建筑施工行業(yè)發(fā)展迅速，進(jìn)入行業(yè)內(nèi)的施工企業(yè)越來越多，行業(yè)競爭日趨激烈。施工企業(yè)承接的項目條件也日益苛刻。業(yè)主通常強勢約定施工造價下浮幾個點，以及施工企業(yè)巨額墊資的投標(biāo)條件。施工企業(yè)為了贏得市場，獲得生存權(quán)和發(fā)展權(quán)，也會競爭投標(biāo)承接很多這類項目。這在很大程度上降低了企業(yè)利潤，擠占了企業(yè)資金，大幅提高了資產(chǎn)負(fù)債率，給施工企業(yè)造成巨大的資金壓力。所以，面對這些挑戰(zhàn)和風(fēng)險，施工企業(yè)必須向管理要效益，強化財務(wù)精細(xì)化管理。

二、當(dāng)前施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理存在的問題

（一）企業(yè)管理層對財務(wù)管理工作及財務(wù)人員的重視程度不高

由于施工行業(yè)的特點，企業(yè)高管長期以來更偏重視工程的質(zhì)量、安全、結(jié)算、經(jīng)營等工作。在這種歷史慣性思維的沿襲下，雖然經(jīng)過“營改增”的稅制改革，高管層接受了部分稅務(wù)管理意識，對財務(wù)管理工作重視程度有了一定程度的提高，但相對于工程技術(shù)、商務(wù)結(jié)算而言，對于財務(wù)管理工作仍存在著偏見，認(rèn)為財務(wù)管理工作不能直接創(chuàng)造產(chǎn)值和利潤，財務(wù)部門也只是服務(wù)于業(yè)務(wù)的部門?；谶@類觀念，企業(yè)和項目的高管層對財務(wù)管理工作的支持力度仍然不夠。具體體現(xiàn)在，項目財務(wù)人員依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和公司制度制定了項目財務(wù)制度，在制度的執(zhí)行中，遇到各種阻力時，項目經(jīng)理或項目其他管理人員不支持甚至隨意違反制度，隸屬項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的財務(wù)人員就很難將制度貫徹執(zhí)行。此外，還表現(xiàn)為對項目配備的財務(wù)人員不足，管理層對財務(wù)人員的管理建言采納度不高。

（二）財務(wù)核算欠規(guī)范，財務(wù)數(shù)據(jù)的參考價值尚待提高

有的施工企業(yè)制定了集團(tuán)統(tǒng)一的會計核算辦法，但在實際核算中部分財務(wù)人員沒有完全按照集團(tuán)統(tǒng)一的會計核算辦法進(jìn)行核算，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)不能真實全面地反映項目成本，數(shù)據(jù)在各項目間沒有可比性，沒有可比性的數(shù)據(jù)參考價值不大。并且，在此基礎(chǔ)上出具的財務(wù)報表需要多次修改憑證后，保證鉤稽關(guān)系正確、口徑統(tǒng)一才能定稿，進(jìn)行合并報表的處理，增加了期末出具報表人員的工作量。另外，由于項目材料以及商務(wù)成本控制部門人員配備不齊、管理粗放，導(dǎo)致財務(wù)入賬的材料成本資料不齊，與現(xiàn)場耗用材料成本不符。項目商務(wù)部門與分供商結(jié)算滯后導(dǎo)致賬面成本小于項目已發(fā)生的真實成本，收入與成本不匹配。賬務(wù)處理的不規(guī)范和數(shù)據(jù)的滯后性影響了數(shù)據(jù)的參考價值。

（三）項目財務(wù)管理粗放，集團(tuán)管理層級過多

施工企業(yè)項目地點分散，分布廣泛，工作人員遠(yuǎn)離家庭，條件艱苦，人才流動頻繁，人才的引進(jìn)和培養(yǎng)相對滯后，項目經(jīng)營模式不盡相同，加上歷史管理模式的慣性，導(dǎo)致工程項目的經(jīng)營管理普遍較為粗放。在財務(wù)管理上體現(xiàn)為以委派代替管理。對于一般規(guī)模的項目，委派項目財務(wù)人員1至2人。項目財務(wù)人員須根據(jù)法律法規(guī)和集團(tuán)規(guī)定制定適合于項目的財務(wù)管控制度，熟練使用財務(wù)核算軟件及稅務(wù)系統(tǒng)模塊，對項目進(jìn)行核算、內(nèi)控、稅務(wù)管理、反饋數(shù)據(jù)報表、提供管理建議和參考。在人數(shù)有限、項目材料賬人員配備不到位、分供商結(jié)算不及時的情況下，項目財務(wù)管理工作難以精細(xì)到位。目前，部分施工企業(yè)財務(wù)人員分布呈三級分布、三級管理模式。財務(wù)管理層級分布為集團(tuán)、分公司、項目部，項目財務(wù)人員接受集團(tuán)財務(wù)、分公司財務(wù)、項目經(jīng)理層三級管理。這種管理模式下，項目財務(wù)人員須根據(jù)各級管理層的意圖出具不同要求的數(shù)據(jù)及報表。項目財務(wù)人員須接受三級考核，出現(xiàn)考核主體不明確，重復(fù)考核的現(xiàn)象。

（四）項目財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，缺乏高素質(zhì)的項目財務(wù)人員

隨著施工企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，工程項目的增加，項目財務(wù)人員流動頻繁，現(xiàn)有財務(wù)管理人員的數(shù)量已滿足不了公司發(fā)展的需要。招聘成熟財務(wù)人才及應(yīng)屆畢業(yè)生是施工企業(yè)引進(jìn)財務(wù)人員的主要途徑。但通常施工企業(yè)招聘門檻較低，只要志愿服務(wù)于項目，錄用的概率就很高。更有財務(wù)人員是從其他專業(yè)轉(zhuǎn)行過來，對專業(yè)知識的了解僅限于通過初級會計師考試的水平。這樣造成了財務(wù)管理人員的業(yè)務(wù)能力各有高低，素質(zhì)參差不齊，缺乏高素質(zhì)財務(wù)人員的局面。

三、優(yōu)化施工企業(yè)工程項目財務(wù)管理的對策措施

（一）加強項目經(jīng)理和項目重要管理人員財務(wù)管理的意識

工程項目是施工企業(yè)的產(chǎn)值創(chuàng)造基地和利潤源泉，而項目經(jīng)理則是企業(yè)的核心人才。一個項目實施的盈虧成敗很大程度上取決于項目經(jīng)理的專業(yè)技能、風(fēng)險意識、管理能力等綜合素質(zhì)。企業(yè)高管層應(yīng)重視對項目經(jīng)理的繼續(xù)教育和培訓(xùn)，定期或不定期舉辦旨在加強項目經(jīng)理和項目重要管理人員各方面管理和風(fēng)險防控意識的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括工程技術(shù)、商務(wù)成控、財務(wù)管理、稅務(wù)風(fēng)險、法律法規(guī)這幾個方面。培訓(xùn)期間，應(yīng)規(guī)定上課的紀(jì)律，將參培人員的到課情況及培訓(xùn)效果納入項目經(jīng)理和項目重要管理人員的績效考核，與薪酬獎罰相掛鉤，培訓(xùn)的目的是要強化項目經(jīng)理及項目管理團(tuán)隊的財務(wù)管理及風(fēng)險防控意識。另一方面，項目財務(wù)人員制定的項目財務(wù)管理制度應(yīng)通過項目管理層的討論通過并簽字確認(rèn)后，在項目層面實施，在試行階段如遇不適應(yīng)項目實情的規(guī)定，也應(yīng)通過項目管理層會議討論修改，進(jìn)而最終形成具有規(guī)范、監(jiān)督、制約作用的項目財務(wù)管理制度。避免出現(xiàn)制度被隨意違反，形同虛設(shè)、一紙空文的不良現(xiàn)象。這需要項目經(jīng)理、財務(wù)人員及其他管理人員思想意識上的統(tǒng)一、管理上的協(xié)同配合。財務(wù)管理的強化效應(yīng)由此才能達(dá)到。

（二）推進(jìn)統(tǒng)一的會計核算辦法和財稅一體化軟件，實現(xiàn)財務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范化

隨著信息技術(shù)迅速發(fā)展，部分施工企業(yè)將信息化平臺引入到財稅管理的領(lǐng)域，為企業(yè)財稅管理的統(tǒng)一和規(guī)范奠定了基礎(chǔ)，為大數(shù)據(jù)的共享創(chuàng)造了條件。但核算辦法的規(guī)范運用及財稅軟件推廣普及是一個不短的過程。目前，所有項目核算崗位的財務(wù)人員對于相同的業(yè)務(wù)在使用核算辦法的時候或多或少存在理解上的偏差，導(dǎo)致了賬務(wù)處理上的差異，更有甚者沒有依據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一的會計核算辦法進(jìn)行賬務(wù)處理，而是憑個人經(jīng)驗沿襲著慣性的操作。進(jìn)一步推廣集團(tuán)的統(tǒng)一會計核算辦法必須不定期面向項目財務(wù)人員舉行核算辦法的培訓(xùn)，以此來加深項目財務(wù)對核算辦法的理解，達(dá)到規(guī)范運用辦法的目的。此外，分公司管理人員須定期檢查項目財務(wù)核算的處理規(guī)范與否，并加以指導(dǎo)和督促。再結(jié)合項目期末財務(wù)報表出具時，鉤稽關(guān)系是否正確、成本與收入是否匹配、數(shù)據(jù)是否合理所反映的情況來判斷項目財務(wù)是否依據(jù)核算辦法來處理賬務(wù)。部分施工企業(yè)引入的財稅一體化軟件是具有總賬模塊和稅務(wù)模塊集成數(shù)據(jù)處理的信息平臺。稅務(wù)模塊、總賬模塊、核算辦法是規(guī)范項目財務(wù)基礎(chǔ)工作的三駕馬車。分公司財務(wù)管理層應(yīng)該就財稅數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)進(jìn)行常態(tài)化的操作培訓(xùn)。針對項目財務(wù)人員掌握程度不同，分公司管理層的關(guān)鍵用戶要有重點地對項目財務(wù)加以指導(dǎo)和再培訓(xùn)，以此達(dá)到所有項目財務(wù)人員熟練使用系統(tǒng)的目的。分公司財務(wù)管理層應(yīng)將項目財務(wù)人員接受培訓(xùn)和指導(dǎo)的效果、賬務(wù)處理的規(guī)范程度、報表出具的進(jìn)度和質(zhì)量、系統(tǒng)操作的熟練程度均納入項目財務(wù)人員績效考核的評定依據(jù)，以此來激勵和約束項目財務(wù)人員規(guī)范使用核算辦法、熟練操作財務(wù)稅務(wù)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，夯實施工企業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)工作，提高財務(wù)數(shù)據(jù)的質(zhì)量，為企業(yè)管理層決策提供科學(xué)合理有價值的參考依據(jù)。

（三）改革財務(wù)管理模式，加強財務(wù)管理精細(xì)化程度

部分施工企業(yè)實行項目財務(wù)人員委派制的管理模式，造成了管理點多、面廣、線長的特點。這樣既不利于財務(wù)人員的集中管理，也不利于項目財務(wù)人員企業(yè)歸屬感的建立。對財務(wù)人才不能實現(xiàn)集中共享是一種人力資源上的浪費。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)項目特點嘗試建立財務(wù)集中辦公的管理模式。即項目財務(wù)人員集中在公司機關(guān)辦公，履行核算、出表、提供各種管理所需的數(shù)據(jù)報表職能，公司對項目委派一名財務(wù)綜合員，履行出納、內(nèi)控審核、稅務(wù)、傳遞的職責(zé)。在此基礎(chǔ)上，財務(wù)管理的職能還可延伸至項目材料賬崗位，由財務(wù)人員履行料賬員的職責(zé)，建立真實的材料成本賬，與現(xiàn)場材料實際出入庫情況一致，保證財務(wù)賬面材料成本的真實完整。另外，施工企業(yè)還應(yīng)建立健全項目商務(wù)成本控制部門的職責(zé)，強化所有項目管理人員的成本控制意識，保證商務(wù)成控部門與分供商結(jié)算的準(zhǔn)確性與及時性。由此，財務(wù)部門的人工、材料、機械入賬成本的真實完整性才能有所保障，也才能保證收入與成本相匹配。對于財務(wù)人員接受多級考核的現(xiàn)象，在施工企業(yè)集團(tuán)層面，如果暫不能實現(xiàn)集團(tuán)直管項目，那么應(yīng)明確項目財務(wù)人員的考核主體為分公司層級，避免財務(wù)人員疲于應(yīng)付多級考核的現(xiàn)象，將更多的精力投入到基礎(chǔ)的項目財務(wù)管理工作中去。

（四）提高施工企業(yè)錄用財務(wù)人員的門檻，吸引高素質(zhì)人才加入

施工企業(yè)的管理層應(yīng)有原則有底線的招錄財務(wù)人員，設(shè)置一定的門檻，重點考察錄用人員的品德修養(yǎng)和職業(yè)道德。針對所有財務(wù)人員推行崗位輪換的制度，即不同的財務(wù)崗位每幾年輪換一次，項目財務(wù)人員原則上應(yīng)任期至項目結(jié)束再換崗，這樣既能避免同一崗位長期由固定人員擔(dān)任而導(dǎo)致的問題被掩蓋的可能，也能為項目和機關(guān)的財務(wù)人員提供互相學(xué)習(xí)的平臺，增加項目財務(wù)人員對企業(yè)的歸屬感，也為機關(guān)財務(wù)人員創(chuàng)造下項目鍛煉學(xué)習(xí)的機會，避免財務(wù)人員離職時出現(xiàn)無人接手或倉促交接的現(xiàn)象。針對所有的財務(wù)人員的業(yè)績表現(xiàn)，施工企業(yè)管理層應(yīng)制定有效可行、獎罰分明、激勵和約束并行的考核機制。對工作優(yōu)異的財務(wù)人員給予精神和薪酬上的獎勵，對表現(xiàn)不佳的財務(wù)人員則要安排換崗甚至淘汰，要在施工企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)形成能上能下、能進(jìn)能出的良性流動的局面，以此來打造綜合素質(zhì)較高的財務(wù)管理團(tuán)隊，為施工企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展助力。

四、結(jié)束語

施工企業(yè)面對不同工程項目，財務(wù)管理工作辦法也不同，這需要企業(yè)采取針對性的工作措施，讓財務(wù)管理工作在工程項目管理中最大化地發(fā)揮作用。企業(yè)財務(wù)管理部門也可以借鑒其他優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗做法，結(jié)合自身項目的特點，綜合運用財務(wù)管理對策，從財務(wù)管理角度協(xié)同企業(yè)的全面管理，為企業(yè)的生存與發(fā)展創(chuàng)造更多的價值。