【摘 要】本文分析民辦高校創(chuàng)辦者的趨利性與學校管理者的公益性辦學管理原則存在的分歧，以廣西培賢國際職業(yè)學院的股權杠桿管理模式為例，提出以股權結構為杠桿，設計一種制約型管理模式，以解決民辦高校創(chuàng)辦者與管理者辦學目標上的結構性矛盾，促使民辦高校創(chuàng)辦者與管理者目標趨同甚至一致，實現(xiàn)創(chuàng)辦者和管理者，甚至是基層教職員工的“成果共享”，實現(xiàn)高校教書育人的目標。

【關鍵詞】民辦高校? 股權杠桿? 管理模式? 雙權矛盾

【中圖分類號】G? 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2019）09C-0100-02

現(xiàn)代高等學校具有人才培養(yǎng)、科學研究、社會服務、文化傳承、國際交流五大社會職能。從這些基本職能上看，目前國內(nèi)高校在辦學理念和運營方向上都以公益性質(zhì)為主。2018年12月29日，第十三屆全國人民代表大會常務委員會第七次會議對《中華人民共和國民辦教育促進法》進行修訂，民辦高等教育辦學得到進一步規(guī)范。但是，法律的規(guī)范作用是具有引導性和滯后性的。民辦高校在運營和管理上，依然存在一些結構性矛盾，其中最主要的結構性矛盾就是學校創(chuàng)辦者即所有者和學校管理者在辦學理念上的矛盾尤為突出。學校創(chuàng)辦者的趨利性與學校管理者公益性辦學的管理原則往往出現(xiàn)南轅北轍式的分歧。如何使民辦高校辦學者與管理者目標趨同甚至一致，是民辦高校頂層設計的重要環(huán)節(jié)。許多國內(nèi)知名民辦高校也為解決這一結構性矛盾尋找對策，這方面做得比較好的民辦高校有吉林外國學院、廣東培正學院、廣西培賢國際職業(yè)學院等。民辦高校創(chuàng)辦者與管理者辦學目標上的結構性矛盾對民辦高校的影響有多大呢？國內(nèi)民辦高校又有哪些解決方案？本文以廣西培賢國際職業(yè)學院為例探索民辦高校股權杠桿管理模式。

一、國內(nèi)民辦高校發(fā)展現(xiàn)狀

自新修訂的《中華人民共和國民辦教育促進法》公布實施以來，民辦教育的社會地位、分類性管理以及相關設立人權益等的法律保障越來越完善。在法律體系范圍內(nèi)，我國的民辦教育特別是民辦高等教育有了跨越式的發(fā)展。雖然近兩年高等民辦教育的發(fā)展速度上日趨放緩，但是已經(jīng)形成了比較大的規(guī)模，成為中國高等教育體系下的重要支柱。截至2017年底，我國的民辦本科院校已經(jīng)達到418所，而高職高專類院校也達到318所。民辦高等教育發(fā)展速度的放緩，并不是因為整個行業(yè)在萎縮，恰恰是因為在《中華人民共和國民辦教育促進法》的框架下，行業(yè)的準入門檻不斷提高，管理體制、人員保障，以及出資人和管理人的所有權和管理權日漸明確和規(guī)范。自2018年以來，教育主管部門對民辦高等教育，特別是高職高專類向應用技術型職業(yè)大學轉(zhuǎn)型，這為民辦高等教育提供了一條光明的康莊大道。并且相信在不久的將來，將形成專本碩一脈相承的、獨特的應用型高等教育體系，這恰恰是規(guī)范化的、長久性的。這為高等教育辦學體系提供了最有利于其生長的溫床。

二、民辦高校所有權與管理權的結構性矛盾及其連鎖問題

法律體系的構建和政策的保障，雖然為民辦高等教育提供了發(fā)展的土壤，但是政策和法律法規(guī)的作用更多的是引導性的，因此必然具有一定的滯后性。換言之，民辦高等教育在結構性方面和頂層設計方面存在許多不合理，如教職員工的保障問題、民辦高等教育發(fā)展的投入瓶頸等。但其實首先需要解決的是民辦高校管理上的頂層設計問題，這是關乎民辦高校未來發(fā)展的最重要因素。

一方面，民辦高校的創(chuàng)辦者也就是所有權者，往往是單一的社會力量，其資金來源是有限的，這不但限制了民辦高校的發(fā)展，同時創(chuàng)辦者即民辦高校的所有權人，為了自身的生存，必定希望從所創(chuàng)辦的學校中獲得合理的回報，這可以被視為一種逐利性。另一方面，民辦高校的管理者往往是具有豐富教育教學管理經(jīng)驗的來自公辦院?；蛳嚓P企業(yè)的管理者。從某種意義上說，這些高校的管理者更像是職業(yè)經(jīng)理人，但無論怎樣，高校的管理者擁有著學校的管理權，他們不違背最基本的教育原則。而從大環(huán)境上，《中華人民共和國民辦教育促進法》所涉及的分類問題尚不明朗，正處于適應階段，而且并沒有設置分類的適應期，這就決定了絕大多數(shù)的民辦高校，從性質(zhì)上仍屬于公益辦學。從而我們可以看出，民辦高校的所有權人的逐利性與民辦高校管理者們，其不違背公益辦學原則的管理方向，其實存在著很大的矛盾。從而最終往往導致的結果是，管理者在管理權上的妥協(xié)，或者說是一些不善于高校運營的所有權人直接參與管理。高校管理的不規(guī)范和利己主義泛濫，這更加劇了民辦教育資源的浪費和辦學上的不規(guī)范，如強迫學生參加學校獲利的社會實踐、教師教職工的大量流失等，隨之而導致教學質(zhì)量舉步不前，教學設施日漸陳舊，教學投資缺失。導致這種結果的原因是管理權與所有權之間的目標上的矛盾。

那么如何構建一種可以相互制約、目標相同、能夠使民辦高校持久穩(wěn)定進步的發(fā)展的管理模式呢？可以說這是每一個高校的創(chuàng)辦者、每一個民辦高校的管理者都在思考的問題。

起步于廣西的廣西培賢國際職業(yè)學院，其在辦學口號當中有16字方針，即“寬進嚴出，強化英語，國際接軌，成果共享”。而其中的“成果共享”正是培賢學院以股權結構為杠桿，設計出的制約型管理模式的一種大膽的探索。

三、以股權結構為杠桿的管理模式

（一）模式設計的初衷。廣西培賢國際職業(yè)學院始建于2013年，兩位創(chuàng)辦人是來自香港的已過耄耋之年的老人。而正是因為這種境外人士的辦學加之創(chuàng)辦者年齡偏大，所以在建校之初特別重視學校的管理架構及模式的設置，這應該是學校的頂層設計的初衷。

（二）杠桿模式的構建。廣西培賢國際職業(yè)學院的創(chuàng)辦人有兩位，一位是來自香港知名家族的何厚煌先生，是學校的最大出資人。而作為副董事長的區(qū)壽本博士主要以管理技術入股，正因為兩位出資人年事已高，又遠在香港，無法直接參與學校的管理，這就造就了管理者的自主管理模式。而以股權作為杠桿，并非以常規(guī)的獎金式的激勵方法。用股權將學校的管理者及部分員工變成學校的所有者全心全意為學校工作。這種設計其實是非常巧妙的，因為在實際的股權持有比例上面，作為出資者和董事長的學校創(chuàng)辦人在全校約45000股的持股總量里只持有12400多股，學校的最大股東是作為學校最大管理者的副董事長，大概持股22000股，而學校的其他管理者和在校的，入職一定年限的職工，都可以按照學院的規(guī)定，以不高于全年工資的一半的資金購買學校的股票。這樣真正實現(xiàn)了學校的職工變成學校真正主人的目的。這自然不需要其他某種獎金式的獎勵制度，就可以最大限度地調(diào)動教職員工為學校努力工作，因為從持股上面，學校的最大管理者的副董事長及其下屬的全校教職員工實為學校真正的最大股東。這樣，學校的真實擁有者、管理者和員工，在學校發(fā)展的思考定位上，都會有一個附和型的轉(zhuǎn)變。即創(chuàng)辦人會考慮管理者的問題，管理者也能從創(chuàng)辦人的角度去考慮學校的發(fā)展。這樣綜合的甚至是妥協(xié)式的思考本位的變化，恰恰取決于以股權比例為杠桿的管理模式。雙方的目標進一步的趨同，更有利于學校上下能夠團結一心，按照同一個學校發(fā)展目標而努力工作。

股權杠桿模式所帶來的思考本位的轉(zhuǎn)變，雙方目標的趨同。廣西培賢國際職業(yè)學院各方持股比，創(chuàng)辦人占27.56%，管理創(chuàng)辦人占53.33%，管理層員工19.11%。

（三）常規(guī)管理模式和培賢模式的建模對比。下面筆者將以兩個數(shù)學模型做一個說明，在前面所提到的前兩種常規(guī)管理模式下，所有者直接或變相干預管理，所有者往往以員工福利來激勵包括管理者的學校員工。其建模公式為：設學校發(fā)展紅利為Y，管理者及學校員工的工作質(zhì)量Q，所有者激勵政策投入為B，

其公式為：Y=Q/B（Q、B成正比）。

從以上公式可以看出，Q、B兩個參數(shù)并不能有效影響學校發(fā)展紅利，也就是學校發(fā)展質(zhì)量的提高。

而廣西培賢國際職業(yè)學院的以股權為杠桿的管理模式下，設學校發(fā)展紅利為Y，管理者控股權為X，職工占股為Z，管理者及學校員工工作質(zhì)量為Q 。

那么Q=（X+Z）

而獎金類激勵投入為F，其模型公式為

Y=Q/F，Q=（X+Z），（且Q、F成反比）。

作為學校的所有者，相比自己短期獲得的獎金，自然更希望學校更跨越的發(fā)展，畢竟學校的發(fā)展會帶來更長遠的利益。

兩個公式比較，培賢模式明顯在激勵投入上更小，但由于其所有者管理者對于學校發(fā)展目標上的趨同，其管理成本會較之常規(guī)民辦高校降低很多。這樣有利于學校集中力量提高教學質(zhì)量，改善教學環(huán)境。更好地促進學校良性發(fā)展。

目前，通過社會上下的共同努力，我國以社會力量為出資路徑的民辦高校已接近800所。到2021年，民辦高校的在校生人數(shù)將突破800萬，這將是整個中國高等教育體系當中在校生人數(shù)的三分之一多數(shù)，其教學水平的高低、就業(yè)率的走向、教學資源、管理模式是否向正規(guī)良性的發(fā)展，這些都是中國高等教育制度的一顆試金石。在其所有權和管理權的體制模式當中，絕大多數(shù)的民辦高校的管理模式，主要有兩種：一是創(chuàng)辦者為自然人。很多的創(chuàng)辦者不管是否具有高效管理經(jīng)驗和資質(zhì)，都會直接干預學校的運營和管理。二是集團化辦學。以集團作為學校的實際控制人，直接任命學校的董事長或理事長，在決策權上，干預學校的運營和管理。而這兩種模式，對于學校的校領導等學校的高級管理人員來說，他們的實際操作權力和自由裁量的權力是很渺小的。這樣并不適合自身高效地運營和管理。有的時候，不得不作出一些有違高等教育原則的決定。因為這兩種模式，其創(chuàng)辦者的趨利性已經(jīng)遠遠地覆蓋了目前高校的公益性辦學性質(zhì)。

廣西培賢國際職業(yè)學院以股權分配杠桿作為終極激勵手段而作出的股權結構管理模式的有意嘗試，可以最大限度地滿足創(chuàng)辦者合理回報的初衷。而有著較大自由裁量權力的學校運營管理人員在符合高等教育教學規(guī)律的基礎上，也最大限度地能夠?qū)W校以正確、自然、良性的方式推動其向前發(fā)展。這與廣州培正學院的捐資辦學體制一道，成為中國民辦高等教育管理模式以及長久發(fā)展建立百年高校的一個重要探索。

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【作者簡介】于灝洋（1980— ），男，黑龍江大慶人，廣西培賢國際職業(yè)學院講師，高級工程師，研究生學歷。

（責編 盧 雯）