倪莉倩

一、引言

面對越來越復(fù)雜的市場環(huán)境，施工企業(yè)的發(fā)展備受關(guān)注。對于投資者而言，他們對投資對象的要求復(fù)雜，包括施工質(zhì)量、工期、總費用、現(xiàn)金流充沛、利潤率合理等方面。對于施工企業(yè)經(jīng)營者而言，他們需要滿足降低成本、減少浪費、安全生產(chǎn)等要求，最終實現(xiàn)企業(yè)的價值目標。由于施工企業(yè)的發(fā)展歷史與人員素質(zhì)等原因，一些施工企業(yè)的財務(wù)管理模式存在缺陷。同時，改進施工企業(yè)財務(wù)管理模式，是從根本上解決施工企業(yè)的財務(wù)管理難題，因此，針對施工企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)實思考是很有必要性的。

二、施工企業(yè)的財務(wù)管理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)狀

（一）企業(yè)財務(wù)管理模式不能滿足企業(yè)對財務(wù)管理的需要

施工企業(yè)的項目管理模式大多采用的是項目負責制或項目承包制。如果根據(jù)傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，總部只設(shè)置一個總的財務(wù)部門，根據(jù)不同工程項目的需要設(shè)置工程財務(wù)部（如分公司、項目部），總部財務(wù)部門按照各分公司及項目部上報的財務(wù)報表進行匯總。對于這種財務(wù)管理結(jié)構(gòu)，企業(yè)財務(wù)狀況的準確度取決于分公司及項目部會計核算的及時性以及準確性，無法完全真實反映財務(wù)情況。工程財務(wù)部掌握工程項目的資金，在材料采購與設(shè)備購置供應(yīng)商的選擇上具有較大的決策權(quán)，項目財務(wù)人員對于項目本身的進度、成本等監(jiān)控不夠，沒有實現(xiàn)財務(wù)對于項目的整體管控。企業(yè)資金不能統(tǒng)籌管理，總公司無法合理調(diào)度和安排資金，使部分工程延緩或停止，嚴重影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）企業(yè)關(guān)于財務(wù)決策和制度管理、執(zhí)行環(huán)節(jié)不完善

部分施工企業(yè)缺少合理的決策機制與決策流程，財務(wù)決策和關(guān)鍵性決策時只有幾個負責人進行商議，這樣的決策結(jié)果科學(xué)性、合理性是欠缺的。而對于施工企業(yè)來講，企業(yè)決策包括資金籌集決策、資金投放決策、資金分配決策、定價決策、招標決策、工程期間的貸款決策等各方面決策內(nèi)容。在財務(wù)決策方面，一是資金決策方面，對于企業(yè)的籌資能力與資金計劃沒有合理安排，導(dǎo)致項目進度受到影響，使企業(yè)本應(yīng)實現(xiàn)的利潤大量被融資利息吞噬；二是在項目決策方面，對于某些項目惡性壓價，或者在項目獲取方面沒有科學(xué)的效益測算，導(dǎo)致參與的項目無法實現(xiàn)經(jīng)濟效益，對企業(yè)整體信譽、形象、實力造成很大影響。在制度管理和執(zhí)行環(huán)節(jié)方面，盡管施工企業(yè)在企業(yè)制度轉(zhuǎn)型過程中已經(jīng)逐步健全財務(wù)管理制度，但是其制度執(zhí)行狀況不容樂觀，甚至出現(xiàn)財務(wù)制度執(zhí)行難度極大的現(xiàn)象。

（三）企業(yè)財務(wù)在施工期間參與度不高，成本費用的控制未引起足夠重視

企業(yè)財務(wù)對施工項目過程的參與程度普遍不高，甚至出現(xiàn)成本費用核算形同虛設(shè)的情況。一方面，是企業(yè)財務(wù)對項目成本的實際核算難度大。由于受項目停工風(fēng)險、返工風(fēng)險以及安全生產(chǎn)風(fēng)險影響，施工項目的實際成本費用存在極大的不確定性，使得企業(yè)財務(wù)人員對成本規(guī)劃工作的參與積極度不高，最終促使項目成本費用的核算效率不高。另一方面，是企業(yè)戰(zhàn)略和財務(wù)層面的成本費用意識不強。由于企業(yè)戰(zhàn)略管理層面對項目成本費用的重視程度不足，加之部分管理人員存在“項目建設(shè)額度大即經(jīng)濟效益高”的片面認識，使得企業(yè)施工期間的成本與費用控制工作難以落實。比如，項目大批采購材料的成本費用規(guī)劃不足，使得材料閑置的現(xiàn)象時有發(fā)生，最終影響施工企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。

（四）財務(wù)部門的人員配置需滿足企業(yè)業(yè)務(wù)需要

由于施工企業(yè)一般采用多項目同時運作的經(jīng)營管理模式，其財務(wù)人員配置效率一般無法滿足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。一是多項目環(huán)境下的人員配置不合理。在多項目同時運作的情況，其財務(wù)人員怕配置難度極大，使得部分項目的財務(wù)人員配置不均衡，具體體現(xiàn)為財務(wù)人員一對多等情形。二是單個項目環(huán)境下的財務(wù)人員素質(zhì)水平不足，不能及時從財務(wù)成本核算中發(fā)現(xiàn)項目成本超支、甚至失控的問題，無法正確作出財務(wù)分析判斷，最終無法滿足企業(yè)業(yè)務(wù)需求。

三、施工企業(yè)的財務(wù)管理的現(xiàn)實思考與改進

（一）加強企業(yè)財務(wù)管理模式的建設(shè)

施工企業(yè)是業(yè)務(wù)為主的生產(chǎn)型企業(yè)，往往忽視企業(yè)財務(wù)部門的建設(shè)。企業(yè)財務(wù)部門的建設(shè)，要響應(yīng)國家發(fā)展經(jīng)濟、發(fā)揮制度的優(yōu)越性。首先，需要改進企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)是其前提。通過實行財務(wù)集中管理模式，可以杜絕財務(wù)管理分散等不利于企業(yè)發(fā)展的做法。成立總部財務(wù)結(jié)算中心，促使各項目的財務(wù)人員都屬于總部的財務(wù)人員，項目財務(wù)集中核算，在一定程度上增強建筑施工企業(yè)財務(wù)人員的獨立性，真正發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)控職能。其次，建筑施工企業(yè)需要將資金集中化管理落到實處，通過結(jié)算中心網(wǎng)銀等科學(xué)管理手段，使公司對整體資金狀況做到動態(tài)把控，對資金的調(diào)度更加務(wù)實、靈活，減少資金冗余與財務(wù)費用高的不利情況。再次，加強企業(yè)財務(wù)部門的建設(shè)，完善企業(yè)財務(wù)部門建設(shè)，要優(yōu)先聘請具有專業(yè)素質(zhì)的財務(wù)管理人才，實行專家顧問模式。對財務(wù)部門實行責任具體化模式，工程項目的責任具體到個人，要明確項目負責人是財務(wù)管理的第一責任人，財務(wù)負責人為第二責任人，明確各項目的財務(wù)管理與成本責任。如果后期遇到任何問題，都要由該工程部負責人處理，這樣可以使財務(wù)管理工作真正得到落實。另外，還需要完善異常情況的資金應(yīng)急報備機制。也就是說，建筑施工企業(yè)需要完善應(yīng)急資金的報備程序，繼而達成有效應(yīng)對緊急情況的目的。

（二）完善企業(yè)財務(wù)決策和制度管理體系，加強財務(wù)制度的貫徹執(zhí)行、檢查考核

企業(yè)財務(wù)決策是關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展方向的重要因素。施工企業(yè)完善企業(yè)決策體系，根據(jù)現(xiàn)實市場情況制定好未來發(fā)展規(guī)劃，擬出詳細報告，使企業(yè)在未來發(fā)展中不被外界情況影響。施工企業(yè)可以向?qū)I(yè)的咨詢機構(gòu)進行企業(yè)財務(wù)管理決策咨詢，根據(jù)企業(yè)自身情況制定出詳細計劃，還可以為企業(yè)管理層開設(shè)專業(yè)培訓(xùn)班，培訓(xùn)出優(yōu)秀的決策者，在經(jīng)濟決策，投標決策等決策中不出現(xiàn)錯誤。施工企業(yè)總體發(fā)展是依靠各個工程發(fā)展而帶動整個企業(yè)發(fā)展進步的，對于企業(yè)管理制度需要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上進行改進，對于財務(wù)管理和業(yè)務(wù)管理、監(jiān)督管理等部門要制定詳細的分工細則，根據(jù)每一個部門的能力分配不同的任務(wù)，尤其是對工程進度監(jiān)督管理、工程建設(shè)質(zhì)量監(jiān)督管理等一系列關(guān)系到企業(yè)生死存亡的管理部門都需要企業(yè)高度重視，不能出現(xiàn)任何錯誤。完善企業(yè)制度管理，要依靠制度管人、管事，而不能依靠人管人，人難免會出現(xiàn)錯誤。依靠制度去管理企業(yè)，企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展，為社會奉獻企業(yè)的力量。對于部分中小企業(yè)而言，可借助“外腦”，外聘咨詢公司對企業(yè)的情況進行研究調(diào)查，設(shè)計出可靠的內(nèi)部控制制度，企業(yè)嚴格執(zhí)行。

（三）財務(wù)全過程參與施工環(huán)節(jié)中的各關(guān)鍵節(jié)點，重視企業(yè)施工企業(yè)成本控制工作

要確保施工企業(yè)成本費用管控工作的質(zhì)效提升，企業(yè)管理者需要思考兩方面的策略：一是加強工程前期的預(yù)算管理，完善內(nèi)控預(yù)算，并結(jié)合企業(yè)施工進度的各時間節(jié)點完善成本和費用的財務(wù)核算流程，使得項目施工全程的成本、費用清晰可見，并與預(yù)算對比分析，最終促使施工企業(yè)財務(wù)管理模式的優(yōu)化和提升。二是加強企業(yè)高層管理者的成本費用意識。這需要企業(yè)管理者對成本和費用形成新的認識，樹立起項目集約化建設(shè)的意識，最終促進企業(yè)價值創(chuàng)造力的提升。

（四）財務(wù)部門人員配置需綜合素質(zhì)高、專業(yè)技能強、具有一定職業(yè)判斷能力的人員

為確保建筑施工企業(yè)的財務(wù)缺陷能夠有效彌補，企業(yè)管理者需要從兩方面入手：一方面，是加強專業(yè)化、素質(zhì)水平符合需求的財務(wù)團隊儲備。這需要企業(yè)定期的優(yōu)化財務(wù)人員的配置，同時對多項目、單項目的財務(wù)人員配備進行合理優(yōu)化，最終促使企業(yè)財務(wù)工作質(zhì)量不滑坡。另一方面，是提升現(xiàn)有財務(wù)人員的職業(yè)判斷能力，加強財務(wù)人員專業(yè)水平以及綜合素質(zhì)的提高，利用專業(yè)的眼光，幫助項目部從源頭避免財稅風(fēng)險的產(chǎn)生。同時配合財務(wù)人員的考核機制，將責任目標落實到個人，制定完成時間以及完成質(zhì)量等目標，以促使財務(wù)人員及時提升和培養(yǎng)個人職業(yè)判斷能力，最終確保企業(yè)項目財務(wù)良性運轉(zhuǎn)。

四、總結(jié)

施工企業(yè)對于財務(wù)管理的現(xiàn)實思考意義重大，改進財務(wù)管理模式是提高企業(yè)總體收益的有效途徑。作為企業(yè)核心管理成分，建立合理財務(wù)管理機制、決策機制，同時實施全成本的控制理念，是企業(yè)在市場競爭中取勝的辦法。但是，它們都需要制定相應(yīng)制度來配合其實施開展。在施工企業(yè)財務(wù)管理模塊，改進其現(xiàn)有模式是最有效的方法，決策者需要通過不斷學(xué)習(xí)最新的管理模式，改進現(xiàn)有機制，提高管理效率，從而提高企業(yè)價值。