湯道生

去年9月30日，騰訊進(jìn)行了一次組織架構(gòu)調(diào)整。在這次調(diào)整中，新成立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）被認(rèn)為是騰訊向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)軍的標(biāo)志。騰訊在To C（消費(fèi)者）端積累多年，正在拓展深化，重點(diǎn)布局To B（企業(yè)）和To G（政府）業(yè)務(wù)，并且不再是內(nèi)部賽馬式的分兵種作戰(zhàn)，而是BG（事業(yè)群）化的集團(tuán)軍作戰(zhàn)。

云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群涉及的行業(yè)非常多，這一年來，我們的核心工作是搭建理解每個行業(yè)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)，在外內(nèi)部培養(yǎng)不同領(lǐng)域的專家，和我們一起探索產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)。

我們不可能獨(dú)力深刻了解那么多不同的行業(yè)，每個行業(yè)的水都挺深，團(tuán)隊(duì)在不斷學(xué)習(xí)每一個行業(yè)的理念、玩法、核心需求和痛點(diǎn)。騰訊進(jìn)入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，目標(biāo)是帶著數(shù)字化技術(shù)，從另一個角度成為行業(yè)的助手。

“9·30”組織變革后，騰訊集團(tuán)將“科技向善”作為使命和愿景，云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群主要服務(wù)To B和To G市場，更強(qiáng)調(diào)圍繞騰訊價值觀延展，不僅需要客戶導(dǎo)向，更要求口碑、用戶價值。

如何贏得口碑？首先是態(tài)度，過去一年中，我本人在內(nèi)部牽頭傾聽客戶的聲音，加強(qiáng)對服務(wù)團(tuán)隊(duì)的投入，越是投入，聽到的客戶要求就越多、聽到的對騰訊的期待就越多，這是我們的任務(wù)，也是我們的機(jī)會。

騰訊在個人用戶市場有強(qiáng)大、多元化的資源和基因積累，這將成為我們開拓產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場的利器，但具體怎么做，需要平衡和智慧。

用好C端優(yōu)勢

戰(zhàn)略很多時候是在做選擇題，尤其是競爭激烈的市場中，我們還是清楚騰訊在這個新戰(zhàn)場上的比較優(yōu)勢和相應(yīng)路徑的。

比如，微信擁有龐大的生態(tài)，這是騰訊的獨(dú)特優(yōu)勢，這個優(yōu)勢可以幫助我們在C To B的戰(zhàn)略上想得更多一點(diǎn)，挖得更深一點(diǎn)。又比如在零售、教育、醫(yī)療和汽車等垂直行業(yè)，我們會特別利用騰訊這些年所積累下來的To C能力，諸如微信支付、游戲、音樂和視頻。這都是在我們做To B和To G業(yè)務(wù)時可調(diào)用的能力。

今天中國的數(shù)字化市場，每個選手都有不同的能力，有人是硬件出身，有人是互聯(lián)網(wǎng)偏某一類服務(wù)，認(rèn)清騰訊在通訊、音視頻、廣告業(yè)務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢，以及在營銷方面的經(jīng)驗(yàn)，基于騰訊的原有優(yōu)勢來延展To B和To G服務(wù)，客戶認(rèn)可，做起來也相對得心應(yīng)手。

有一個案例我不得不提到，廣東省政府牽頭的“數(shù)字廣東”戰(zhàn)略中，被最多提及的是“粵省事”服務(wù)，服務(wù)中融合了騰訊包括微信在內(nèi)的多個To C能力，是騰訊在數(shù)字政務(wù)中找到能發(fā)揮To C優(yōu)勢的最佳契合點(diǎn)。

微信，是騰訊開拓數(shù)字政務(wù)市場的一個重要工具。無論是老百姓還是政府工作人員，微信都在承擔(dān)連接功能，所以有人說，微信是騰訊在B市場的一個重要入口。

不過，我不會用入口這個說法。入口，意味著掌控，意味著引流。還是以數(shù)字廣東為例，企業(yè)微信服務(wù)于公務(wù)員溝通的需要，承擔(dān)的是一個通訊工具的功能，我關(guān)心的是，面對不同類型的客戶不同的溝通需要，我們的工具能不能提供更好的服務(wù)。

換句話說，騰訊所有在個人消費(fèi)者市場積累的優(yōu)勢和資源，都可以成為我們開拓政府和企業(yè)市場的利器，這需要一個目標(biāo)統(tǒng)一的戰(zhàn)略來承接和指導(dǎo)。

所謂戰(zhàn)略，最終是選擇并用好自己的優(yōu)勢并加以延展。

我們一直在反思、探索，我們該做什么？不做什么？騰訊集團(tuán)早期做拍拍，想進(jìn)入電商領(lǐng)域，后來發(fā)現(xiàn)，除了自己做，還有更合適的選擇，就是投資京東和其他電商平臺，從自研轉(zhuǎn)到投資。后來我們又看到，線上線下的戰(zhàn)略聯(lián)動，有很多需求并不是投資一些公司就可以解決的，所以我們也會自己做一些事情。

在一些騰訊沒有直接進(jìn)入的細(xì)分市場，我們反而會找到機(jī)會。比如有的零售店不太愿意和有競爭關(guān)系的平臺商合作，騰訊不做零售，和他們沒有競爭關(guān)系，我們?yōu)樗麄兲峁┲腔哿闶鄯桨?，通過掃碼購把線上、線下通過兩撥人打通，讓到家的服務(wù)更頻繁。這種零售方案引流的客戶，是線下忠實(shí)的顧客，可大大提升GMV（平臺總交易量）。

對于零售商來說，微信開放平臺的小程序是去中心化的，零售企業(yè)可以長期自我管理。通過這樣的方式，我們在某個領(lǐng)域可以慢慢地、越來越深入地參與進(jìn)去幫助該領(lǐng)域的企業(yè)。

有人問我，從C端觸發(fā)需求，騰訊的B端業(yè)務(wù)是否能夠重現(xiàn)微信紅包那樣的跨越式增長？微信紅包其實(shí)是一個極端例子，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)強(qiáng)，正常來說，To B業(yè)務(wù)不會出現(xiàn)這么強(qiáng)的效果。騰訊在C端的資源優(yōu)勢肯定是能在B端發(fā)揮出來的，但怎么用、怎么做，每個行業(yè)的方式不一樣。

如果騰訊要在B端市場繼續(xù)深挖下去，只依靠C端資源，服務(wù)能力是有限的。僅是零售領(lǐng)域，這么多零售商和品牌商，騰訊無法獨(dú)力服務(wù)。最終打磨出來的運(yùn)營方式，還是要把它輸送出去給我們的服務(wù)商、給我們的生態(tài)合作伙伴，讓他們?nèi)シ?wù)于更大范圍的零售客戶群體。

騰訊在這個生態(tài)中是什么位置和邊界？我目前沒有很清晰的答案。但有一點(diǎn)可以肯定，我們希望服務(wù)的產(chǎn)業(yè)越來越多，但騰訊不可能把每件事都干了，有些事，即便階段性干了，初衷也是把模式走通。這應(yīng)該已經(jīng)是行業(yè)的共識了。

沒有C端優(yōu)勢的領(lǐng)域怎么辦

騰訊在個人消費(fèi)者市場的優(yōu)勢并不萬能，不能全部嫁接到政企市場。有一些場景，典型的像工業(yè)領(lǐng)域的智能制造，比較復(fù)雜，騰訊的C端優(yōu)勢幾乎沒有用武之地。

在這種情況下，我們的辦法是，選定某一些行業(yè)重點(diǎn)做，花大精力把行業(yè)的特色做透。此時，我們的努力方向更多基于技術(shù)，不斷打磨算法，建立一個體系。

這些領(lǐng)域目前確實(shí)不是特別能發(fā)揮C端優(yōu)勢，相信總有機(jī)會、總有一天我們會形成閉環(huán)。以工業(yè)制造領(lǐng)域?yàn)槔?，最后生產(chǎn)出來的產(chǎn)品還是會通過后面的環(huán)節(jié)到消費(fèi)者。把前面的事情掰開了揉碎了做透了，后面需要的時候我們可以隨時拿出我們的C端能力。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)中，騰訊扮演的角色之一，是打通不同的產(chǎn)業(yè)，農(nóng)業(yè)是第一產(chǎn)業(yè)，工業(yè)是第二產(chǎn)業(yè)，服務(wù)業(yè)是第三產(chǎn)業(yè)。光是服務(wù)產(chǎn)業(yè)，再細(xì)分還可以分為好幾層，比如金融、零售消費(fèi)，它們其實(shí)都是屬于服務(wù)端的范疇。我最近常問自己，怎么把不同的環(huán)節(jié)打通？這是我們的機(jī)會嗎？

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)不是之前的把IT技術(shù)用在某個行業(yè)，而是需要聯(lián)動，讓每個環(huán)節(jié)的參與者有更強(qiáng)的信息互動，他們不僅為了提升生產(chǎn)質(zhì)量，更在意用戶滿意度，如果我們能把前端用戶連接到后端生產(chǎn)，這個價值是最大的，今天只有少部分行業(yè)在初步嘗試這一點(diǎn)。

在實(shí)踐中，我們也在學(xué)習(xí)新的打法。騰訊擅長線上，但B端市場并不是線上全閉環(huán)的，線下的功夫更重要。比如，如何吸引潛在客戶，打法和線上完全不同。這時候注重的是區(qū)域覆蓋，需要能摸得著、看得到的人，哪怕不是騰訊的銷售，也得是騰訊的合作伙伴，代表騰訊把產(chǎn)品、服務(wù)給到客戶。在這個市場，線上的玩法完全失靈。

從最基礎(chǔ)的工作做起

外界關(guān)心騰訊的B戰(zhàn)略，問得最多的一個問題是，騰訊總部是否給CSIG下達(dá)過具體的營收指標(biāo)，或者用戶KPI？我想說的是，1999年如果你只用收入去衡量騰訊的價值，那么你一定錯過了今天的騰訊。當(dāng)今天面對產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)時，這個道理仍然適用。

開端第一年，我們?nèi)缏谋”?，所有的事情，從?nèi)部到外部、從基礎(chǔ)到進(jìn)階，都需要強(qiáng)大的內(nèi)心和適應(yīng)力。

B市場需要持續(xù)的投入，是件燒錢事兒，好處是一旦規(guī)?；蟊趬疽埠芨摺Ｇ疤崾浅恋米?，忍受得了寂寞。這一年來，做得最多的，其實(shí)是最基礎(chǔ)的工作。

跟原來To C預(yù)付費(fèi)的業(yè)務(wù)相比，To B的業(yè)務(wù)模式復(fù)雜得多，為了把我們的業(yè)務(wù)通道完全打開，這一年我比較大力推進(jìn)內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)的升級和改造。從原來的銷售管理系統(tǒng)，到服務(wù)的CRM，再到合同、銷售業(yè)績考核、交付項(xiàng)目管理，甚至每個產(chǎn)品的報價規(guī)則管理，過去這么多環(huán)節(jié)都沒有一套很好的系統(tǒng)串起來，這件事很基礎(chǔ)，而且不得不做。目標(biāo)是要把業(yè)務(wù)流程打通。

我也爭取到了很多公司其他團(tuán)隊(duì)的幫助，比如財經(jīng)線的IT把我們的財務(wù)需求作為很高優(yōu)先級來滿足。一年后，我終于能看到這些都在一步一步改善，系統(tǒng)也在一步一步優(yōu)化。

系統(tǒng)通道打開后，下一步要做的是完善內(nèi)部流程。我們的團(tuán)隊(duì)這一年已經(jīng)進(jìn)化很快，但還有很大提升空間，這個提升過程可能需要幾年。

服務(wù)生態(tài)的建設(shè)也需要進(jìn)一步提升，我能感受到，騰訊的技術(shù)能力已經(jīng)被初步認(rèn)可，但政企市場需要大量的人力服務(wù)，我們需要更多人，我們需要很多不同類型的人融合到一起，建立一個新的“英雄聯(lián)盟”。

（此文由本刊記者謝麗容采訪整理;編輯：馬克）