高洪浩　宋瑋

騰訊深圳總部，員工們在春節(jié)后上班首日排隊領(lǐng)紅包。圖/IC

騰訊被認為是一家對員工寬容且優(yōu)待的公司。在這里上班，你可以享受50萬元的首套房免息貸款，應屆生每個月有1000多元的房補，在深圳總部待滿一年可以有戶口，這里有免費早餐、晚餐和大保健按摩，每個月還會給員工發(fā)30個Q幣，這里還有上億的天價年終獎。

但是在騰訊，沒有粽子。

粽子的消失源于2014年端午節(jié)前后，有幾位員工在公司內(nèi)網(wǎng)投訴吃了公司發(fā)的粽子禮包后吃壞了肚子。隨后引發(fā)了騰訊內(nèi)網(wǎng)的一場討論：有員工吐槽粽子不好吃;有員工提出要換供應商;有員工提出控訴，懷疑行政部拿回扣。在一些問題上，意見開始撕扯：有人質(zhì)疑公司為什么沒有清真粽子;反駁者則回擊，公司為什么要出清真粽子搞差異化？

為了不讓爭議進一步擴大，騰訊的做法是，直接取消了這個福利，改在食堂向員工發(fā)放粽子?！跋У糜行┠涿?。”一位騰訊員工說，他每年都要向部門新入職的員工解釋，“為什么公司不發(fā)粽子？”

有騰訊員工曾總結(jié)，這或許是為了避免不必要的風險和沖突，干脆一刀切解決了這個問題。

關(guān)于華為有一個流傳甚廣的故事，一位華為研發(fā)人員投訴食堂伙食差、相關(guān)領(lǐng)導不作為。對此，任正非公開批示，不要把后勤服務當作宣泄的地方，干部轉(zhuǎn)移矛盾給公司，應該調(diào)整崗位。

在類似的問題上，華為看到的問題是員工，而騰訊看到的問題是粽子;華為不希望縱容員工，而騰訊則默認人人有表達的權(quán)利。

“觀察一家公司文化的真實狀態(tài)，不是看企業(yè)自己主張的規(guī)則，而是看它默認的規(guī)則?！北本┐髮W國家發(fā)展研究院教授陳春花在署名文章《騰訊“科技向善”并不是憑空出現(xiàn)的》中說道。

強調(diào)產(chǎn)品和創(chuàng)新精神的騰訊在意個體和人，和諧友好的公司文化、自在舒適的工作氛圍、尊重每一個員工，這些在騰訊被認為是極大的“政治正確”。但任何一種文化都有它的負面效果，要創(chuàng)新就需要包容的文化環(huán)境，但寬容有時候會成為縱容，想讓多數(shù)人滿意就必然會在很多事情上息事寧人，甚至用沉默來解決問題。

在這樣的環(huán)境和文化之下，創(chuàng)新也許會出現(xiàn)，但粽子必然會消失。

消失的粽子背后 被異化的政治正確

粽子事件發(fā)生前的一年，騰訊發(fā)生了一個少有人意識到的變化。騰訊從2013年起人員擴張變得格外謹慎。那時候騰訊的員工數(shù)在3萬多，直到2019年下半年，這個數(shù)字剛剛超過6萬。

在2014年的一次會議上，騰訊總裁劉熾平罕見地向員工展示了一張圖表，他把騰訊歷年來人均利潤率的變化做到了這張圖表上，像是對員工的一次交底。圖表顯示，從2012年開始，騰訊的員工人均利潤率開始逐年下降。

“Martin（劉熾平）的意思其實很明顯，公司要開始控制成本了?！币晃辉趫龅尿v訊員工對《財經(jīng)》記者說，騰訊要求員工數(shù)增長須控制在5%以內(nèi)。

“就在最順風順水的時候，騰訊事實上放慢了腳步?！鄙鲜鰡T工說。

2013年-2016年，騰訊發(fā)展進入快車道，“連接+內(nèi)容”成為騰訊的核心戰(zhàn)略。在投資方面，騰訊接連入股了京東、滴滴，促成美團和大眾點評合并;在內(nèi)容領(lǐng)域，騰訊推動盛大文學與騰訊文學合并，同時控股了合并后的閱文集團;包括騰訊新聞、QQ瀏覽器、應用寶等業(yè)務相繼成為行業(yè)領(lǐng)先。

控制人員總數(shù)增長的同時，騰訊并沒有加強內(nèi)部員工的優(yōu)勝劣汰，這使得員工流動開始放緩。

“沒有一個公司是既鼓勵創(chuàng)新、出精品，又天天搞末位淘汰的?！彬v訊沒有裁員、主動優(yōu)化員工的傳統(tǒng)，員工非常安逸，所以流動率常年保持在10%左右，大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司的流動率在20%- 30%。

一位騰訊HR（人力資源）告訴《財經(jīng)》記者，創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)的員工需要在更穩(wěn)定的工作環(huán)境中生產(chǎn)，所以騰訊更傾向于內(nèi)部活水而非持續(xù)擴張、優(yōu)勝劣汰，以力保團隊是在一個穩(wěn)定、寬松人性化的環(huán)境下工作。

“逐漸，一種與世無爭的祥和氛圍彌漫在公司的空氣里?！币晃或v訊的部門經(jīng)理對《財經(jīng)》記者說，在騰訊甚至很難看到員工在一樓等電梯因為怕擠不上去，就先跟著電梯下負一樓再上來的情況。

另一位在騰訊工作了十年的員工說，他孩子剛出生，已經(jīng)習慣7點就離開公司回家?！坝幸淮握粘Ｊ帐氨嘲鼫蕚浠丶遥ь^一看，發(fā)現(xiàn)辦公室空了一多半?！边@位員工說，他這才意識到，自己已經(jīng)很久不加班了。

騰訊所倡導的“人文關(guān)懷”也慢慢走向另一面。在騰訊，上級是絕不會輕易開掉任何一位下屬?！叭绻@么做可能就是破壞和諧氣氛。”一位騰訊原OMG（網(wǎng)絡事業(yè)群）中層人士說，這是管理層一個心照不宣的共識?！澳阋钦娴膭恿怂?，分分鐘可能反而會把自己搞得比較被動?！?/p>

騰訊建立了各種機制保障員工的權(quán)益。比如可以匿名在OA上發(fā)帖投訴領(lǐng)導;公司的舉報系統(tǒng)會影響管理者的聲譽;在晉升面試時，如果對結(jié)果不滿意可以直接投訴面試官，第三方團隊隨即便會進行取證跟進。

“在管理者開除下屬時，輿論導向可能會變成質(zhì)疑開人者自身的管理能力是不是出現(xiàn)了問題?！鄙鲜鲋袑尤耸空f。

與阿里、滴滴等公司不同，騰訊在公司內(nèi)網(wǎng)的討論區(qū)采用的是匿名制。好處是可以保護員工，但從另一個層面，它會讓員工習慣于匿名宣泄，而非在實際工作中當面與同事、上級溝通表達異見。

同時，一股“新風氣”在公司流行起來。騰訊辦公室墻上有專門的位置掛放企業(yè)文化的宣傳海報。從2015年、2016年開始，這些位置逐漸被一些業(yè)務部門所占用，他們越來越多地在這里掛上了自己的業(yè)務宣傳海報。逐漸地，這樣的海報從辦公區(qū)蔓延到衛(wèi)生間的墻上。

但另一面，正是因為微信的強大和獨立，使得騰訊短視頻做不起來成為必然。

“微信聚攏了騰訊最強的資源和最好的人才，如果微信肯做這件事情，戰(zhàn)爭結(jié)束，如果微信不做，戰(zhàn)爭必然失敗?！币晃唤咏v訊的人士稱，在一個新業(yè)務上，大公司和新銳競爭者競爭，其實是很難有勝算的，何況還不是用最優(yōu)兵力和資源在作戰(zhàn)。

騰訊已經(jīng)開始自我反思，有些業(yè)務應該回歸體內(nèi)自己來做。所以從組織管理上、文化上、與生態(tài)的關(guān)系上，騰訊都在往回拉，但并不是走回原先的軌道上去了，而是在做修正，進入一個新的軌道。今天騰訊進入了回調(diào)的第三階段。

老中醫(yī)式回調(diào)

2018年，微信事業(yè)群（WXG）和互動娛樂事業(yè)群（IEG）成了競爭對手挖角的重災區(qū)。社交與游戲是騰訊的對手們無論如何也想撬動的板塊。

“字節(jié)跳動和快手的HR、獵頭每天都在騰訊游戲的大本營深圳科興科學園樓下蹲人?！币晃唤咏v訊和字節(jié)跳動的獵頭告訴《財經(jīng)》記者。

去年底，騰訊高級執(zhí)行副總裁、微信創(chuàng)始人張小龍也沒沉住氣。他在一場內(nèi)部會議上對微信團隊說，“我知道外面給你們開很多錢，我挺高興說明你們有價值?！钡掍h一轉(zhuǎn)，面向兩位最高層馬化騰和劉熾平，“不過老板們還是給我們多加點錢吧。”

騰訊每年一次的調(diào)薪在4月。微信團隊因為人員流失較大，在2019年的1月單獨又調(diào)了一次薪。

IEG旗下天美工作室負責人、騰訊公司副總裁姚曉光直接在公司喊話，“有人傳我們《王者榮耀》團隊拿了50個月年終獎，我可以負責任地說，這是真的?！彬v訊多數(shù)老板都愿意低調(diào)行事，但他就是要用這種方式激勵手下的兄弟。

騰訊意識到，應該對競業(yè)、對人才的挖角作出更積極的防范。比如對更廣泛的員工發(fā)放一批股票，而法務部門也開始對競業(yè)有更多的追查。

剛開始，騰訊將戰(zhàn)斗力下降歸結(jié)為某個業(yè)務負責人的問題。比如當天天快報被今日頭條打擊時，網(wǎng)絡媒體事業(yè)群（OMG）在2017年進行了一次大換血，十年以來第一次更換了整個網(wǎng)絡媒體業(yè)務的一把手。

到了2018年初，高層看到的情況依然是，“組織效率低下、中層干部過分保守、大公司病越來越明顯”。

2018年9月30日，騰訊終于展開了歷史上第三次全公司的組織升級。但在變革真正結(jié)束之前，沒人知道這是明治維新還是洋務運動。

“9·30”變革帶來的核心變化是：員工尤其是管理層開始有緊迫甚至緊張感了?！啊?·30最大意義在于騰訊終于從公司層面宣布：我要改變了。這平息了很大一部分民間積累很久的怨言?！币晃或v訊PCG中干說。

在戰(zhàn)略上，騰訊確定了“產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)”與“消費互聯(lián)網(wǎng)”兩個大方向，并針對相關(guān)業(yè)務合并同類項，新成立了平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）和云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）。

在組織管理上，騰訊過去強調(diào)放權(quán)、自由生長。如今，騰訊則強化了管理，比如對中高層干部的考核，從過去的一年一次改為半年一次;對于員工的競業(yè)追責開始進行更加積極的約束;有意識提拔和培養(yǎng)年輕干部。

各個事業(yè)群都在努力提高效率。整個PCG（平臺與內(nèi)容事業(yè)群）和CSIG（云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群）都被要求統(tǒng)一工作流程與工作語言，要求定期將會議紀要和工作進程同步給其他同事。

PCG高層之間實行了獎罰一體的合伙人制度后，各個業(yè)務部門之間的溝通與協(xié)作得到提升?！皯?zhàn)略會上，高層之間如果提出數(shù)據(jù)開放的請求，往往是PCG的幾位響應最積極?！币晃或v訊戰(zhàn)略人士說。

在具體的業(yè)務上，開始強調(diào)統(tǒng)一進攻。在最近一次PCG內(nèi)部視頻會議上，任宇昕提醒所有PCG員工要做好打持久戰(zhàn)的準備，要有長跑的心態(tài)。

針對信息流戰(zhàn)線，據(jù)《財經(jīng)》記者了解，目前QQ瀏覽器的DAU在1.2億左右、看點快報則在3000萬上下;QQ看點在三款信息流產(chǎn)品中表現(xiàn)最好，DAU已經(jīng)超2億。而三款產(chǎn)品的去重DAU達到了1.85億，相比之下今日頭條為1.8億、手機百度為1.89億。

短視頻戰(zhàn)場上，微視如今士氣得到提升，不僅是整個加班時間最長的業(yè)務部門之一，同時也是激勵最多、最頻繁的業(yè)務部門。多位從硅谷而來的工程師給這個部門帶來了一陣新風，一位PCG人士告訴記者，來自Facebook的工程師張磊能服眾，在開發(fā)人員中的口碑很好。自從他進來后，在非常短的時間里就將開發(fā)之前一堆后臺工具進行了整合。

公司明顯加強了對業(yè)務效率與損益的管理，內(nèi)部戲稱“不做富二代”。《財經(jīng)》記者了解到，騰訊有意對騰訊視頻這塊成本中心進行分拆上市;負責基礎(chǔ)研究的AI Lab等實驗室，工程師每年的激勵開始削減;騰訊新聞的視頻節(jié)目將營收列為了考核標準，一個團隊年初定下了8000萬元的目標，后又被要求增加至1億元。

一些有能力的人獲得了提拔。李朝暉由戰(zhàn)略并購部總經(jīng)理晉升為公司副總裁，全面負責戰(zhàn)略并購部;與李同屬于戰(zhàn)略并購部的總經(jīng)理林海峰在同樣晉升為公司副總裁后，轉(zhuǎn)而全面負責金融科技業(yè)務線（FIT）;欒娜則由廣告營銷服務線（AMS）總經(jīng)理晉升為公司副總裁，負責AMS客戶業(yè)務。

2019 年3月21日，馬化騰出席2018 年全年業(yè)績發(fā)布會。圖/IC

在文化上，騰訊過去鼓勵競爭、強調(diào)尊重個體?，F(xiàn)在，騰訊則開始適度鼓勵透明公開與互相協(xié)作，比如員工面試晉升的自評材料過去全部保密，如今則要求部分公開接受監(jiān)督;各個大的事業(yè)群都統(tǒng)一了工作流程和工作語言，旗下的每個部門被要求定期互相同步工作進度。

在生態(tài)關(guān)系上，騰訊一度強調(diào)充分放開，把電商交給了京東、本地生活交給了美團，如今騰訊意識到過度放開將失去學習新能力的機會?，F(xiàn)在騰訊開始部分收攏，比如堅持由自己來做短視頻平臺微視;有意整合虎牙、斗魚與企鵝電競，并最終由自己控制游戲直播平臺;甚至再度開始嘗試跨行業(yè)收購，擬斥資收購易車。

但就算在進行號稱是史上最大規(guī)模的管理層優(yōu)化時，騰訊仍然沒“下狠手”。2019年上半年，騰訊進行了一輪干部裁撤，這在公司內(nèi)部幾乎沒有掀起大波瀾。

“裁員的其中一個目的應該是給大家一點壓迫感，但如今看來多數(shù)人對此感知是弱的。”一位騰訊平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）中層人士告訴《財經(jīng)》記者。只要被裁者主動辭職，其手上未行權(quán)的股票可全部行權(quán)，最高者達上千萬元。

騰訊COO任宇昕在2019年9月接受媒體采訪時稱，騰訊改革用的是中醫(yī)思維，“雖然會比較慢一點，但要從整個系統(tǒng)來調(diào)優(yōu)?！?/p>

在“9·30”改革以后，騰訊內(nèi)部有兩個主要事業(yè)群涉及核心的技術(shù)革新。一個是高級執(zhí)行副總裁湯道生負責的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG），另一個是高級執(zhí)行副總裁盧山執(zhí)掌的騰訊技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）。它們之間有著微妙的關(guān)系。

事實上，TEG的很多技術(shù)如存儲、網(wǎng)絡是騰訊云輸出，而騰訊云又有很多的技術(shù)在TEG，雙方要配合與協(xié)同的地方非常多。“雖然盧山已經(jīng)喊話會全力支持騰訊云，但二者畢竟只是合作關(guān)系而非主導關(guān)系，真的落實的時候還是比較難。”上述人士說。

《財經(jīng)》記者了解到，騰訊云2018年的營收是93億元，2019年的KPI則要翻倍到200億元，但相比之下TEG在營收上是沒有要求的，本質(zhì)上兩個事業(yè)群目標的差異就會導致在合作過程中出現(xiàn)不協(xié)調(diào)。

同樣的情況存在于CSIG與企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）之間。在這次改革中，原本屬于CDG的智慧零售被劃給了CSIG，但還有一小塊原本應該屬于CSIG的云計算出海業(yè)務被隸屬于CDG的國際事業(yè)部（IBG）扣了下來。

國際事業(yè)部是騰訊專門做出海業(yè)務的部門，當中包括了騰訊音樂、騰訊視頻，甚至是微信?！敦斀?jīng)》記者了解到，在騰訊云的國際化中，東南亞地區(qū)就完全交給了IBG，而剩下的歐美、東北亞則交由CSIG的團隊。

“就像每個老大分地盤，國際事業(yè)部本身就是做國際化的，騰訊云如果出海要是說和IBG沒有一點關(guān)系似乎也不太合適?！币晃籆SIG中干告訴《財經(jīng)》記者。

“這就是改革不徹底。”一位在騰訊12年的中干對《財經(jīng)》記者說，當然Pony可能也沒想過一次到位，里面牽扯的利益太多。

被誤解的組織能力和必然老化的肌體

不管是組織能力備受外界認可的阿里巴巴，還是組織能力受到質(zhì)疑的騰訊，它們?nèi)缃穸济媾R一個共同的命運——面對新銳競爭對手時都沒有什么還手之力。

正如騰訊未能阻擋字節(jié)跳動崛起一樣，阿里巴巴對拼多多也缺乏有效的遏制策略。

這些都是巨頭戰(zhàn)略和組織的雙重問題。

拼多多打阿里，對阿里帶來了直接的經(jīng)濟損失;字節(jié)跳動打騰訊，短視頻、信息流業(yè)務本來騰訊就沒有，今天來看收入沒有受到很大影響，但騰訊的收入主題是游戲和廣告，長遠來看，被字節(jié)跳動侵蝕只是時間問題。

多數(shù)人對于組織能力的理解存在偏差。根據(jù)騰訊集團高級管理顧問、青騰大學教務長楊國安的理論，所謂組織能力，是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價值的能力。

創(chuàng)意型公司要求組織靈活、規(guī)模小、容忍灰度;效率型公司要求組織有執(zhí)行力、有強大技術(shù)平臺。不同類型的企業(yè)需要不同的組織能力，不可同一而論。

騰訊在自己最擅長、最核心、最賺錢的領(lǐng)域組織能力很強，比如游戲和社交;騰訊組織能力不好具體體現(xiàn)在需要強運營和競爭的行業(yè)里，比如交易類。

一位接近騰訊的人士分析，騰訊組織上真正的問題體現(xiàn)在：過度相信投資，新的組織能力沒有提前去建設;正因為沒有提前建設新的組織能力，使得年輕一代很少有實戰(zhàn)空間，中層成長很慢;正是因為管理層成長慢，一看到新的領(lǐng)域，再一看內(nèi)部沒有領(lǐng)軍人物，于是想，還是投資吧。久而久之形成負循環(huán)。

但上述這些都不是它們沒能有效遏制新對手的最主要原因。騰訊與阿里巴巴的遭遇究其根本，是公司肌體不可避免地老化，而小巨頭們更加年輕。

“時代變了，如今互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)水準顯著提高。以前BAT靠體能靠天賦就能跑得比別人快，現(xiàn)在隨便一個業(yè)余選手都有可能與職業(yè)選手一較高下。”一位巨頭互聯(lián)網(wǎng)公司人士說，字節(jié)跳動、拼多多一出生就站在巨人的肩膀上。

一位風險投資基金創(chuàng)始人對《財經(jīng)》記者說，和巨頭競爭的好處在于，打不過大家認為理所當然，打贏了大家鼓掌，過程中還有鼓勵。市值小的公司還有很多可能性，融資、重構(gòu)組織、開拓新業(yè)務，這些都是描述光明未來的詞。

“巨頭很吃虧，但是沒辦法?！彼f。

過去，不管是勤于變化的阿里還是嚴謹變革的騰訊，這些做法的本質(zhì)都是在一個上升的電梯做俯臥撐或者打坐。只要電梯還在迅速上升，你在里面做任何動作都沒關(guān)系。

而當電梯不再上升，甚至開始緩慢下降，一家公司的組織能力、管理者的戰(zhàn)略和戰(zhàn)斗力，就顯得格外重要，甚至是決定性因素。

接受《財經(jīng)》記者采訪的多位人士認為，騰訊不是沒有變化，相反歷史上的三次大調(diào)整證明了騰訊總能夠在關(guān)鍵節(jié)點進行自我調(diào)整。只是或許它做的事情還可以更多、更早。

在公司鼎盛時期，一位騰訊的管理層人士曾說，我們對這個世界的認知是我們在世界演進的過程中去觀察和參與，而不是設定世界就應該長這樣，花就應該長五瓣。我們永遠不應該也不會扮演上帝的角色。

世界永遠存在，公司必然老化。所有人都只是世界演進游戲的參與者。上一代企業(yè)必將被下一代企業(yè)取代，但它們在商業(yè)中的探索，前進或后退、成功或失敗，都將成為下一代企業(yè)的財富。