■/ 劉 鈺

一、HR集團資金管控的現(xiàn)狀分析

（一）HR集團資金管控現(xiàn)狀

1.信息不對稱導致管控失效。由于集團沒有集中處理資金管理信息，管理層無法及時了解資金管理的真實情況，特別是下設(shè)公司的資金往來以及籌資活動信息。編制預算的時候，信息都是層層下達的，由于集團過于龐大，信息下達的過程不但需時很長，而且下達的過程中會因為很多因素的影響而出現(xiàn)偏差，導致最后預算責任主體接收的預算目標已經(jīng)完全偏離了集團的預算要求；執(zhí)行預算時，業(yè)務(wù)信息和財務(wù)信息之間都是獨立的，集團的資金管理者往往要在月末才能收到業(yè)務(wù)信息，這樣自然無法及時調(diào)整業(yè)務(wù)活動與預算存在的偏差；對預算的監(jiān)管也因為監(jiān)管者與預算責任主體存在嚴重的信息不對稱性，使得監(jiān)管工作形同虛設(shè)，無法發(fā)揮出其對資金管理的控制作用。

2.缺乏集中管理資金運作流程。集團為了提升下設(shè)公司的經(jīng)營自主程度，為其賦予了一定的資金使用權(quán)限，只有大額資金決策才需要由集團總部來審議決定。因為擔心降低對資金的自主支配程度，下設(shè)公司往往都會將大額資金決策拆分成多個金額較小的決策，這樣就可以完全避開集團總部的規(guī)管與限制，但無疑令集團的資金運作變得非?；靵y、各自為政。

（二）HR集團資金管控問題產(chǎn)生的深層原因

1.管理手段單調(diào)刻板。主要體現(xiàn)在：第一，過于依賴管理信息系統(tǒng)。由于進行了信息化改造，所以HR集團的資金管理都是通過管理信息系統(tǒng)進行的，但是系統(tǒng)的功能只是處理與匯總資金數(shù)據(jù)而已，并不能更新資金管理要求；第二，只重視結(jié)算，不重視數(shù)據(jù)的分析。管理信息系統(tǒng)能夠按照要求結(jié)算相應的資金數(shù)據(jù)，但是卻無法分析數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)信息，也無法找出數(shù)據(jù)存在的問題。

2.績效考評機制不完善。HR 集團當前還沒有建立起完善的績效考評機制對資金管控收效進行評估，導致很多責任主體都認為資金管控工作做得好不好對自己的切身利益并不會產(chǎn)生實際的影響，因此不重視這項工作。

3.資金管理制度體系不完善。集團雖然編制了部分管理制度，但是這些制度的執(zhí)行力度并不高。很多下設(shè)公司都將資金管理制度作為擺設(shè)，實際工作中都是按照自己的習慣做法操作，使得集團資金管理制度的執(zhí)行情況很不理想。

4.集團總部和下設(shè)公司之間的信息不對稱。HR 集團擁有眾多下設(shè)公司，雖然集團制定了內(nèi)部資金管理數(shù)據(jù)的報送制度，但是下設(shè)公司往往都會延期很久才提交資金管理報告，而且很多時候都會出于最大化自身利益的考慮“美化”報告中的數(shù)據(jù)，導致集團總部很難了解到下設(shè)公司資金的真實情況，提升了集團制定資金管理規(guī)劃的難度。

5.業(yè)務(wù)信息與會計信息不同步。業(yè)務(wù)信息與會計信息不同步導致了部分資金數(shù)據(jù)嚴重滯后于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，使得資金管理者在制定決策的時候，沒有準確的資金數(shù)據(jù)作為參考，不但提升了決策風險，還令集團內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)各種糾紛，嚴重影響了正常運營。

二、優(yōu)化HR集團資金管控模式的建議

（一）構(gòu)建基于戰(zhàn)略的資金管控體系

首先，結(jié)合集團的戰(zhàn)略目標制定整個集團以及各下設(shè)公司的資金管控目標，并將該目標落實到預算的編制中；其次，借助監(jiān)控各責任主體的現(xiàn)金流了解戰(zhàn)略目標的落實情況；再次，分析預算與資金實際收支的差異，從而評價各責任主體的資金管控收效，并根據(jù)評價結(jié)果對它們進行相應的獎懲；最后，將資金管控結(jié)果作為制定未來戰(zhàn)略決策的參考。

（二）實施集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的資金管理模式

HR 集團應集中管理各下設(shè)公司的籌資、投資、預算等，同時，賦予下設(shè)公司一定的資金調(diào)配權(quán)，如果資金額度在集團限定的范圍之內(nèi)，而且資金用途在集團授權(quán)的范疇之內(nèi)，下設(shè)公司可以自主處理。

（三）構(gòu)建基于戰(zhàn)略的資金預算與考評模式

1.構(gòu)建基于戰(zhàn)略的資金預算模式。結(jié)合HR集團的實際業(yè)務(wù)，其可以按照圖1 的流程構(gòu)建資金預算模式，構(gòu)建的過程中要注意以下兩點：一是以集團的戰(zhàn)略規(guī)劃為整個預算模式的立足點，并結(jié)合集團資金與業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，從而提升預算與集團運營實際的貼合程度；二是編制預算的過程應由下至上，這樣由各個預算責任主體編制預算的方式能提升預算的可行性。

2.構(gòu)建基于戰(zhàn)略的績效評價模式。績效評價與預算管理的立足點與目標完全一致，不但能夠真實反映出集團的資金管理收效，還能根據(jù)管理收效對各預算責任主體進行相應的獎懲，從而提升他們執(zhí)行預算的主動性與積極性。這里需要注意的是，評價指標體系不應局限于財務(wù)指標，還應引入一定的非財務(wù)指標，從而提升績效評價的全面性與科學性。

（四）完善資金管控體系的實施平臺

1.構(gòu)建統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺。HR 集團的業(yè)務(wù)范圍覆蓋了很多國家，因此需要構(gòu)建統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺，從而實現(xiàn)對全球各國下設(shè)公司現(xiàn)金的統(tǒng)一管控?，F(xiàn)金是企業(yè)運營最重要的支持資源，不但支持著企業(yè)的日常經(jīng)營，還為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展提供各種可能性。HR 集團可以通過統(tǒng)一的現(xiàn)金管理平臺，合理配置集團內(nèi)部的現(xiàn)金資源，并整合集團各下設(shè)公司的賬戶，借助網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)實現(xiàn)對他們現(xiàn)金的管控，從而降低集團的財務(wù)管理費用，提升對資金的集中管理程度。

2.實施全過程的授信管理。

（1）管理所有授信業(yè)務(wù)的全過程。HR 集團的任何一項授信業(yè)務(wù)都要在系統(tǒng)中如實的填寫整個過程信息，包括從授信申請到授信完結(jié)的每個環(huán)節(jié)，從而方便集團對授信業(yè)務(wù)進行跟蹤與復查，進而提升集團各部門工作銜接的順暢性。

（2）實施多維度的立體化控制。HR 集團應建立多維度的立體化授信管理模式，所有授信業(yè)務(wù)都必須同時滿足集團設(shè)置的規(guī)模、類型、目標企業(yè)等要求，只要有一項沒有達到集團要求的標準，那么授信業(yè)務(wù)就必須中止。當然，這里的中止也并不是絕對的，如果申請授信的下設(shè)公司確實存在一定的特殊情況以及發(fā)展困難，集團還是可以進行酌情處理的，不過要注意可能產(chǎn)生的授信風險，并做好防控的準備。

（3）與銀行管理實現(xiàn)對接。在授信過程中雖然銀行不會提供直接的授信接口，但是HR 集團可以將內(nèi)部業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)匯總為相應的單據(jù)，并以這些單據(jù)作為授信的依據(jù)到銀行辦理資金劃撥手續(xù)。這個過程中銀行作為獨立的第三方，能夠?qū)瘓F的授信業(yè)務(wù)起到復核的作用，從而幫助集團為授信業(yè)務(wù)把關(guān)。

圖1 HR集團基于戰(zhàn)略的資金預算模式構(gòu)建流程圖

（4）優(yōu)化授信業(yè)務(wù)流程。按照HR 集團的運營實際規(guī)范各種類型的授信流程，所有下設(shè)公司申請授信的時候，必須按照集團制定的流程操作。相應的，在管理信息系統(tǒng)中也對授信業(yè)務(wù)流程進行標準化的設(shè)置，各授信申請公司必須按照系統(tǒng)的要求填寫或者上傳相應的資料，集團以此為基礎(chǔ)進行授信審核，這樣能夠提升各項授信業(yè)務(wù)之間的可比性，從而幫助集團對眾多授信業(yè)務(wù)的經(jīng)濟收益預期排序，進而合理安排授信資金。

（五）創(chuàng)新管控手段

1.把下設(shè)公司中已經(jīng)上市與將要上市的公司納入同一管控體系之中，規(guī)范他們的資金以及授信管理工作；另外，還應要求這些公司定期向集團總部提交資金管理報告，報告要真實記錄公司的資金管理情況、分析當前管理中存在的問題、給出改進的建議。

2.實行寬松授信、嚴格用信的管理制度。所謂的寬松授信就是集團將自己在銀行擁有的授信規(guī)模作為基礎(chǔ)，對各下設(shè)公司進行授信，從而保證他們能夠擁有充足的運營以及發(fā)展資金，進而實現(xiàn)集團的發(fā)展目標；所謂嚴格用信就是所有獲得授信的下設(shè)公司必須嚴格執(zhí)行集團的預算管理規(guī)范，不但要編制科學合理的預算方案，還要及時向集團報告預算執(zhí)行情況。如果預算實際執(zhí)行與預算方案之間存在很大的偏差，就必須分析偏差產(chǎn)生的原因，并進行相應的處理。

3.多元化籌資途徑，調(diào)整資金結(jié)構(gòu)。HR 集團應立足于自身的發(fā)展戰(zhàn)略，除了銀行貸款、發(fā)行股票和債券之外，積極開發(fā)其它的籌資途徑。這樣不但能夠提升集團的資金充足性，還能優(yōu)化集團的資金結(jié)構(gòu)，從而有效降低可能面對的財務(wù)風險。2013年國家實施了多項緊縮銀根的貨幣政策，加大了HR集團的常規(guī)籌資難度，因此，作者建議可以提高中期票據(jù)的發(fā)行比例，開辟新的融資途徑。中票資金不但能夠緩解集團資金的不足問題，還能夠降低集團的高息貸款壓力，從而為后續(xù)發(fā)展奠定堅實的資金基礎(chǔ)。不過這里需要注意的是，中期票據(jù)的比例也不宜太高，因為太高會導致集團在這些票據(jù)到期時要償還巨額資金，加大了集團的財務(wù)風險。

4.HR 集團應完善資金管理信息系統(tǒng)的資金使用預測功能，通過分析與整合資金數(shù)據(jù)，系統(tǒng)要能夠預測集團未來一段時間內(nèi)的資金使用量，從而為集團制定資金儲備量提供支持；另外，通過預測資金的使用量集團也能夠合理安排資金計劃，以保證資金管控工作能夠有的放矢。