羅正業(yè)

（銅仁學(xué)院，貴州銅仁 554300）

我國民辦高校大部分總體上都處于創(chuàng)辦階段、成長階段，屬于資本積累時(shí)期，應(yīng)力求把企業(yè)化模式的靈活性、高效性和公辦高校管理模式的人本精神、學(xué)術(shù)精神相結(jié)合，進(jìn)而構(gòu)建民辦高校人力資源管理的創(chuàng)新模式，促進(jìn)民辦高校的可持續(xù)發(fā)展。

1 當(dāng)前民辦高校人力資源管理模式存在的問題

（1）官僚作風(fēng)嚴(yán)重，資源配置不合理。民辦高校大多奉行“拿來主義”，以院長為首的中高層管理者都來自公辦高校的退休管理人員。這些人具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，豐厚的人脈資源，為學(xué)校的創(chuàng)辦和發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。但他們的思維、制度和行事風(fēng)格都沿襲公辦高校的老套路——行政化、官僚化，在人力資源配置方面盛行“山頭主義”和“近親繁殖”等官僚作風(fēng)。部分民辦高校在招聘、考核、獎(jiǎng)懲、晉升等資源配置方面，政策隨意性較大，容易受到“血統(tǒng)”的干擾和制約。

譬如，部分獨(dú)立學(xué)院（民辦高校的一種）基本上是母體高校退休人員的“養(yǎng)老圣地”，母體高校研究生的“就業(yè)基地”。如廣東某獨(dú)立學(xué)院教師中幾乎三分之二來自具有母體高校背景的教師或畢業(yè)生，所有部門的正職都由母體高校的退休或在職干部擔(dān)任。

（2）重引進(jìn)、輕培養(yǎng)，盲目追求“高大上”。民辦高校本應(yīng)該在用人方面本著靈活務(wù)實(shí)的原則，注重本校人力資源的開發(fā)與培訓(xùn)，但某些民辦高校急功近利，不愿意培養(yǎng)自己的人才，卻很在意直接引進(jìn)“熟練工”，而且在引進(jìn)和選拔教師時(shí)重學(xué)歷和職稱，輕能力和品德，造成人員配置、人才結(jié)構(gòu)不合理。民辦高校理應(yīng)投入資源對(duì)現(xiàn)有的在校教職員工實(shí)施有計(jì)劃地培訓(xùn)與指導(dǎo)，提高他們的工作技能、提高他們的學(xué)歷學(xué)位和教學(xué)水平，培養(yǎng)他們的校本忠誠度、 使他們能更好地完成自己的本職工作，更好地為學(xué)校服務(wù)。不能只重引進(jìn)，輕培養(yǎng)；只重?fù)碛校p激活；只重使用，輕開發(fā)，這樣做會(huì)嚴(yán)重影響人力資源的利用效率和加劇高層次人才的流失。

（3）績效考核方式單一，未能有效兼顧教學(xué)與科研。盲目模仿公辦高校的考核制度，存在與公辦高校一樣的困局：①績效考核的標(biāo)準(zhǔn)難以確定尤其是德能勤績的內(nèi)容難以量化，使考核難以操作，考核等級(jí)難以確定。于是，一些民辦高校也照搬公辦高校的考核方式，按比例分配“優(yōu)秀”名額，無法真實(shí)客觀地反映被考核者的實(shí)際工作業(yè)績。②在考核推優(yōu)中“假民主”，采取投票制，這種方式考核的是人際關(guān)系而非工作業(yè)績，造成極大的不公正，嚴(yán)重挫傷了那些有業(yè)績卻不善于人際關(guān)系的教職員工的積極性和上進(jìn)心。③在考核中要么偏重教學(xué)，要么偏重科研，未能二者有效兼顧。一方面，層次較低的民辦高校由于自身?xiàng)l件有限而偏重考核教學(xué)忽視科研；另一方面，層次較高的民辦高校則東施效顰，盲目追隨公辦高校的步伐，過度偏重科研，也許他們覺得高校的教學(xué)質(zhì)量難以量化和體現(xiàn)出來，而科研成果尤其論文發(fā)表是看得見摸得著的，很直觀，很容易獲得家長與社會(huì)的認(rèn)可。④過度量化，重視課時(shí)、論文、科研的數(shù)量考核而忽視質(zhì)的評(píng)價(jià)，使得考核缺乏力度和效度。

（4）薪酬制度缺乏彈性，激勵(lì)效果不明顯。民辦高校教師的薪酬結(jié)構(gòu)主要是兩大塊： 基本工資和超課時(shí)費(fèi)。基本工資主要按學(xué)歷和職稱來劃分，所有的教師只要完成規(guī)定課時(shí)量，就能拿到與自己職稱相符的基本工資?；竟べY實(shí)行的是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的工資制度。超過規(guī)定課時(shí)量的部分則按課時(shí)費(fèi)來計(jì)算，每個(gè)學(xué)校的課時(shí)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)不一樣，實(shí)行市場經(jīng)濟(jì)的薪酬制度，多勞多得。此外，有少量的獎(jiǎng)金和實(shí)物福利，基本上是按人頭來分的。這種二元薪酬結(jié)構(gòu)只是在超課時(shí)費(fèi)方面實(shí)行簡單的市場分配，激勵(lì)效果不明顯。另外，學(xué)校內(nèi)部存在不公平性，主要表現(xiàn)為行政人員的績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)與教學(xué)科研人員不一樣，工資和獎(jiǎng)金過分向高職稱、高職務(wù)的人員傾斜，二者差距過大，導(dǎo)致教職工過分追求高職稱、高職務(wù)等剛性因素，淡化教學(xué)質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量等軟性因素。當(dāng)前民辦高校的分配制度主要按職稱進(jìn)檔，按工作量計(jì)酬，而對(duì)難以量化且耗費(fèi)時(shí)間與精力較大的教研、教改、課程與專業(yè)建設(shè)等方面沒有明確的激勵(lì)措施。

2 民辦高校人力資源管理創(chuàng)新模式的構(gòu)建

針對(duì)民辦高校人力資源管理模式的不足，提出下述優(yōu)化措施。

(1) 突出民辦高校的市場化、企業(yè)化特征。民辦高校的成本管理，人力資源的合同式管理以及整個(gè)經(jīng)營過程和管理過程都具有明顯的企業(yè)化、市場化特征。①辦學(xué)過程的市場化特征。民辦高校的招生招聘過程相當(dāng)于生產(chǎn)要素的采購過程； 人才的教育培訓(xùn)過程相當(dāng)于企業(yè)的生產(chǎn)過程； 畢業(yè)生的就業(yè)推薦過程相當(dāng)于產(chǎn)品銷售過程，學(xué)生學(xué)費(fèi)收入減去學(xué)校的成本開支相當(dāng)于企業(yè)的利潤收入。②資源配置和管理的企業(yè)化特征。民辦高校的資源配置包括：招聘錄用，發(fā)展定位，教師構(gòu)成比例和培訓(xùn)開發(fā)。大多數(shù)民辦高校定位于教學(xué)型和地方型大學(xué)，在招聘錄用和教師構(gòu)成比例方面，應(yīng)該堅(jiān)持“人崗匹配”，專業(yè)匹配，不盲目追求高學(xué)歷高職稱；在教師的培訓(xùn)開發(fā)方面，堅(jiān)持量體裁衣，根據(jù)學(xué)校的需要和財(cái)力，重點(diǎn)在學(xué)歷學(xué)位和教學(xué)水平的提高上下功夫，根據(jù)教師的能力、工齡和忠誠度，著力培養(yǎng)自己的“校本人才”，不盲目引進(jìn)。民辦高校在初期階段，人力資源管理模式應(yīng)趨向企業(yè)化模式，一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)教職工工作過程的監(jiān)督和控制；另一方面，要求教職員工除了正常的教學(xué)和行政工作之外，還需要適當(dāng)?shù)爻袚?dān)招生宣傳和推薦學(xué)生就業(yè)等工作任務(wù)。對(duì)于教職員工的工作價(jià)值用嚴(yán)格量化評(píng)價(jià)和績效考核來衡量，諸如“英語四、六級(jí)過關(guān)率”“專業(yè)資格考證通過率”“學(xué)生繳費(fèi)率、欠費(fèi)率”“學(xué)生創(chuàng)業(yè)就業(yè)率”等硬性指標(biāo)進(jìn)行考核。

（2）堅(jiān)持工具理性與價(jià)值理性的融合。處于成長階段的民辦高校，應(yīng)該精準(zhǔn)定位，在人力資源管理方面堅(jiān)持企業(yè)化模式的靈活性、高效性，同時(shí)尊重教育規(guī)律，堅(jiān)守大學(xué)精神和秉持公益價(jià)值。民辦高校需要基于工具理性的企業(yè)化模式來盈利，但分配盈利則要基于價(jià)值理性，堅(jiān)持把學(xué)校盈利繼續(xù)投入到學(xué)校持續(xù)發(fā)展、教師福利、學(xué)生基金等社會(huì)公益中去，而嚴(yán)格控制股東分紅量和分紅比例。當(dāng)民辦高校發(fā)展到成熟階段時(shí)，由于定位不同，在人力資管理模式上應(yīng)該逐步淡化“企業(yè)”色彩，實(shí)現(xiàn)“以人為本”的價(jià)值理性，尊重教師的學(xué)術(shù)理念和學(xué)術(shù)自由，回歸大學(xué)的本質(zhì)和價(jià)值，借鑒重點(diǎn)公辦大學(xué)的辦學(xué)經(jīng)驗(yàn)，真正按照大學(xué)的樣子來建設(shè)大學(xué)、發(fā)展大學(xué)、管理大學(xué)。

（3）分類分層管理，教學(xué)與科研兼顧。大部分的民辦高校定位于地方型、教學(xué)型和應(yīng)用型大學(xué)，堅(jiān)持教學(xué)為主，科研為輔。這類民辦高校應(yīng)該突出高質(zhì)量的教學(xué)教育，培養(yǎng)學(xué)生動(dòng)手能力，社會(huì)適應(yīng)能力，創(chuàng)新能力和創(chuàng)業(yè)意識(shí)，提高學(xué)生的綜合素質(zhì)，就業(yè)技能和技巧，造就合格的應(yīng)用型人才，為地方的社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。對(duì)于少數(shù)立志于成就一流大學(xué)的民辦高校，在抓好教育教學(xué)的同時(shí)，突出和提高科研實(shí)力，創(chuàng)造濃厚的科研學(xué)術(shù)氛圍，激勵(lì)教師著書立說，投身科研，造福社會(huì)。在人力資源管理上實(shí)施分類分層管理，在自愿的基礎(chǔ)上，將教師分為兩個(gè)層次兩個(gè)類別，立志于教學(xué)工作的教師和立志于科研工作的教師，兩類教師在招聘錄用、薪酬，培訓(xùn)與開發(fā)、工作量，績效考核等方面采取不同的標(biāo)準(zhǔn)和方法。

（4）建立以市場價(jià)格為導(dǎo)向的薪酬激勵(lì)制度。民辦高校應(yīng)該建立起一種富有彈性、多樣化、有活力的薪酬制度，對(duì)普通教職工可采取短中期聘任制，對(duì)骨干教師采取長期聘任制和職業(yè)年金制，對(duì)有重大貢獻(xiàn)的員工分配學(xué)校股份。這種薪酬制度應(yīng)以市場價(jià)格為導(dǎo)向，具備以下特點(diǎn)。

①能迅速、 及時(shí)地適應(yīng)和反映外部市場及學(xué)校經(jīng)營環(huán)境的變化。

②既能體現(xiàn)教師職稱和學(xué)歷，更能體現(xiàn)教師個(gè)人的績效和貢獻(xiàn)。扭轉(zhuǎn)重職稱和學(xué)歷，輕能力和品德的激勵(lì)傾向。

③符合學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)行政人員，教學(xué)型教師和科研型教師都有持續(xù)高效的激勵(lì)作用。

3 結(jié)語

民辦高校應(yīng)該采取什么樣的人力資源管理模式，主要取決于自身的發(fā)展階段、辦學(xué)理念和辦學(xué)定位。在創(chuàng)辦和成長階段，民辦高校主要是資本積累階段，這一階段的民辦高校應(yīng)遵循市場規(guī)律，采用基于工具理性追求成本最小、效益最大的企業(yè)化管理模式，以“經(jīng)營”的思路、 “市場”的觀念進(jìn)行人力資源管理。當(dāng)民辦高校發(fā)展到成熟階段，就可以“返璞歸真”，在充分肯定“企業(yè)化”管理的合理性、科學(xué)性和高效性基礎(chǔ)上，尊重教育規(guī)律、堅(jiān)守大學(xué)精神、秉持公益價(jià)值。以價(jià)值理性為指導(dǎo)來糾正工具理性的“異化”傾向，在人力資源管理模式上，逐步淡化“營利”色彩，摒棄“企業(yè)”形象，回歸大學(xué)本質(zhì)和學(xué)術(shù)價(jià)值，以“人本”模式來建設(shè)真正意義上的大學(xué)。