李志強

（中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司太原市分公司，太原 030000）

0 引言

縱觀中國聯(lián)通劃小承包改革發(fā)展，最早可以追溯到2014年，通過印發(fā)《激發(fā)基層責任單元活力工作實施方案》正式開啟改革探索；2015年劃小改革范圍擴大至山東、河南、吉林、貴州、江西；2016年改革迭代試點增加了重慶市、遼陽市、吉林市；2017年，引發(fā)《全面推進全生產(chǎn)場景劃小改革實施方案》；根據(jù)這一方案，2018年改革統(tǒng)籌有序推進，北方全面推進，南方因地制宜推進；時間來到2019年，改革進行至攻堅階段，全國30省提出迭代推進計劃，云南啟動全域社會化改革。目前，已形成了具有聯(lián)通特色的全生產(chǎn)場景劃小改革模式，員工獲得感和企業(yè)價值得以提升，企業(yè)凝聚力和向心力不斷增強。

1 對劃小承包的認識

持續(xù)深入加快推進劃小改革是從大公司回歸到創(chuàng)業(yè)公司，讓基層員工率先有更多獲得感的有效途徑，長期以來國有大企業(yè)機構(gòu)多、層級多、人員多，企業(yè)決策執(zhí)行的鏈條長、半徑大、周期長、失真多，患上了“大企業(yè)病”，而劃小改革是治療“大企業(yè)病”的良方。在推動企業(yè)組織從傳統(tǒng)的金字塔式科層結(jié)構(gòu)向扁平的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，整合社會資源實施開放式創(chuàng)新方面具有重要意義。

劃小承包改革主要是為了實現(xiàn)一線作戰(zhàn)單元的責、權(quán)、利統(tǒng)一，讓每個員工都像經(jīng)營自己的家一樣經(jīng)營網(wǎng)格，讓個人價值與企業(yè)價值緊密相連，實現(xiàn)“權(quán)利下放一線、資源穿透一線、服務(wù)下沉一線”，由原來的“要我干”變成了現(xiàn)在的“我要干”，全面激發(fā)了微觀主體活力，激發(fā)了內(nèi)生動力、制度活力和人員活力。劃小改革要始終堅持以財務(wù)指標為核心的價值引領(lǐng)，在激勵機制和資源配置方面要體現(xiàn)效益、效率導(dǎo)向，兼顧公司長期發(fā)展，防范運營風險。全生產(chǎn)場景劃小改革不是平地里面起春雷，也不是翻版，與激發(fā)基層單元活力改革一脈相承，是優(yōu)化和迭代的過程，最終會實現(xiàn)公司價值提升與員工薪酬的同步增長。

2 劃小后帶來的變化

劃小改革后，員工平均薪酬提升，企業(yè)業(yè)績、員工獲得感雙提升，堅定了觀望者的信心，員工積極性主動性也大幅提升。通過劃小改革，網(wǎng)格人員的工作面貌得到很大的改變。網(wǎng)格人員成為真正的經(jīng)營者，將工作當成自己的事業(yè)，由“要我干”變成“我要干”，讓更多的員工敢于創(chuàng)新和嘗試，也涌現(xiàn)出具有代表性的典型事跡。

從基層意識變化看：主體意識方面：資源看護更加用心，對資源被占用情況及時拍照杜絕，及時看護并保有市場。線務(wù)員定期關(guān)注轄區(qū)內(nèi)異網(wǎng)寬帶進線情況，從源頭查清異網(wǎng)偷占桿路現(xiàn)象，確保聯(lián)通桿路不被異網(wǎng)占據(jù)。主動意識方面：針對小區(qū)進線難的問題，劃小改革后，部分小CEO 主動發(fā)展小區(qū)關(guān)鍵聯(lián)絡(luò)人，對以往無法進線的小區(qū)通過多種模式攻堅爭取進線。同時基層人員還主動調(diào)整工作時間，利用用戶晚飯時段掃街掃鋪，利用節(jié)假日時間開展營銷等。節(jié)約意識方面：終端利舊、成本管控意識明顯加強，算賬意識正在形成。求變求新意識方面：更加注重新的營銷模式，異業(yè)聯(lián)盟、拓展合作伙伴等已成常態(tài)化。

從業(yè)績指標上分析：以部分省市為例，均超額完成全年目標?！皠澬【勰?，試點引路、模式復(fù)制”方式次第推進。部分省市的試點網(wǎng)格166名員工離崗參與自主創(chuàng)業(yè)承包，經(jīng)過半年運營，試點網(wǎng)格定比增收434.2萬元，增幅高于市公司平均值3.39個百分點。事實證明，“劃小改革”后，人人頭上有指標、個個身上有任務(wù)，改革讓員工與公司結(jié)成了基于“利益共同體”、“事業(yè)共同體”、的“命運共同體”，極大地激發(fā)了員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性，不管早中晚、節(jié)假日，也不論偏遠農(nóng)村還是城區(qū)，時時處處都有聯(lián)通人營銷忙碌的身影。

3 深化推進劃小承包的長遠思考

3.1 資源下沉應(yīng)細分業(yè)務(wù)特點，明確責任主體

將效益類投資和寬帶端口類資源充分下沉到基層單元，資源使用主體與決策主體統(tǒng)一，由單元判斷如何使用存量資源、是否投入增量資源，既可以增加綜合網(wǎng)格資源的杠桿效應(yīng)，又實現(xiàn)了這部分資源責權(quán)利的統(tǒng)一。

3.2 網(wǎng)絡(luò)線劃小應(yīng)緊抓重點資源，明確產(chǎn)出指標

在總結(jié)現(xiàn)有管理經(jīng)驗基礎(chǔ)上，盡快鎖定符合網(wǎng)絡(luò)線劃小的重點業(yè)務(wù)類型，并找到?jīng)Q定資源效率的核心決策環(huán)節(jié)，按業(yè)務(wù)類型進行網(wǎng)絡(luò)線單元劃??；參考重點考核指標，分業(yè)務(wù)確定量化產(chǎn)出指標，將“可管、可控、可提升”的資源下沉到網(wǎng)絡(luò)線劃小單元。

3.3 前后臺增量收益共享，促進協(xié)同聯(lián)動

強化增量收益分享機制，在做好降本增效工作的同時，擴大收益獲取渠道，做大增量毛利。建立增量收益共享機制，網(wǎng)絡(luò)線激勵與前端激勵有效聯(lián)動，實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)線與市場線價值同向，有效提升網(wǎng)絡(luò)線員工積極性。

3.4 管理部門的服務(wù)與支撐

劃小改革后管理部門初步完成了從“管理”到“管理兼顧服務(wù)與支撐”的轉(zhuǎn)變，在轉(zhuǎn)變過程中有些部門出現(xiàn)了不會管理，僅作支撐，有些部門出現(xiàn)了依舊只管理，不會支撐的情況。劃小改革對后臺管理提出了更高的要求，管理部門應(yīng)重點從現(xiàn)有工作方式的轉(zhuǎn)變、流程和規(guī)范的梳理優(yōu)化、解決方案的有效落實等方面做起，讓一線“有據(jù)可依，有據(jù)能依”。

3.5 縣公司與劃小網(wǎng)格的職責定位

劃小改革后對劃小網(wǎng)格的責權(quán)利及資源配置均進行了明確，要求責權(quán)利匹配，資源充分下沉。執(zhí)行過程中劃小網(wǎng)格上級機構(gòu)在統(tǒng)籌資源、管理調(diào)度等方面職能弱化，如何兼顧劃小網(wǎng)格的經(jīng)營靈活性與縣公司的經(jīng)營戰(zhàn)略總體導(dǎo)向相一致，因此，需明確劃小改革過程中縣公司的職責定位。

4 目前存在的問題和建議

4.1 網(wǎng)格劃分類

如何科學的劃?。磕壳耙驗閯澐謪^(qū)域是承襲原來的架構(gòu)，而不是面向市場的區(qū)域劃分。雖然每年初都有市公司專業(yè)部門主導(dǎo)的區(qū)域微調(diào)，但還是主要承襲原來的網(wǎng)格架構(gòu)。對代理商及客戶而言，相鄰的兩個區(qū)域歸屬不同的營服，增加部分管理及發(fā)展上的協(xié)調(diào)成本。

4.2 考核激勵類

針對不同規(guī)?；虿煌袌霏h(huán)境的網(wǎng)格，如何在存量保有方面進行有效激勵。集團公司目前主要以“增量收益分享”為核心激勵模式，但基于目前網(wǎng)格規(guī)模不同或網(wǎng)格市場環(huán)境不同均會導(dǎo)致存量業(yè)務(wù)市場出現(xiàn)不同的變化，在存量業(yè)務(wù)市場保有方面如何激勵需集團公司指導(dǎo)。

4.3 人力資源類

承包效果與小CEO 能力有直接關(guān)系，建議建立小CEO 的培養(yǎng)、選拔、任用長效機制。打破學歷、職級、資歷、身份等限制，競聘上崗，為劃小單元選聘優(yōu)秀有能力的小CEO；優(yōu)化小CEO培養(yǎng)模式，從實用性出發(fā)，培養(yǎng)提高小CEO 綜合能力。

智慧家庭工程師隊伍建設(shè)。目前，智慧家庭工程師是綜合網(wǎng)格的主要成員，已經(jīng)成為主要的客戶觸點，服務(wù)能力的強弱一定程度上代表了公司的形象和品牌，隨著近年來延伸服務(wù)越來越多，對裝維人員提出了新要求，應(yīng)加大素質(zhì)培養(yǎng)力度，明確定向培養(yǎng)或其他方式充實隊伍，建立動態(tài)化進出機制，以滿足市場發(fā)展需要。

增量人力資源建議以創(chuàng)新類和技術(shù)類為主要方向。對于市場線存量人力資源，都建議把創(chuàng)新業(yè)務(wù)作為必要知識技能去培訓、分級。

4.4 業(yè)務(wù)及系統(tǒng)支撐類

智慧家庭與智能組網(wǎng)業(yè)務(wù)運營平臺建設(shè)。聯(lián)通總經(jīng)理李國華工作報告中指出“以智能家居產(chǎn)品為切入點，逐步打造智慧家庭生態(tài)圈，實現(xiàn)差異化突破”。建設(shè)智慧家庭和智能組網(wǎng)業(yè)務(wù)運營平臺十分迫切，需要盡快有業(yè)務(wù)指導(dǎo)意見。

強化IT 賦能，提高一線效率為目的，整合資源，持續(xù)提升對小CEO 看數(shù)據(jù)、辦業(yè)務(wù)、提需求的系統(tǒng)支撐能力，實現(xiàn)從“能用”到“好用”的升級。

5 結(jié)束語

明晰了劃小改革中的癥結(jié)所在，找出了劃小在實施過程中存在的問題，取長補短，相互借鑒，明確努力方向，共同商討出更為有效的方法和策略。上下同欲者勝。在企業(yè)內(nèi)部形成“人人都是主人翁，把聯(lián)通當成自己家的事業(yè)來干”的干事創(chuàng)業(yè)活力競相迸發(fā)的新局面，縱深推進“五新”聯(lián)通建設(shè)，順應(yīng)潮流、積極應(yīng)變，保持定力、克難攻堅。要始終堅持新發(fā)展理念，落實劃小改革發(fā)展要求，做好各項工作，堅定改革意志、增強改革信心。