王克飛

一、軍工配套企業(yè)產(chǎn)品成本管理現(xiàn)狀及問題

（一）成本管理現(xiàn)狀

1.軍品配套企業(yè)一般處于高技術領域,新產(chǎn)品研制和新技術應用周期長,產(chǎn)品研制環(huán)節(jié)不可控因素較多。國家對于軍工配套企業(yè)科研項目,往往提供大量科研經(jīng)費支持資金,主要來源于國防科工局、總裝部門和地方政府等單位,研制單位通過立項報批方式獲取科研經(jīng)費?？蒲许椖客瓿珊?項目研制單位編制項目決算,報告研制計劃和項目經(jīng)費預算執(zhí)行情況。

2.軍品配套企業(yè)基本處于小批量、多批次訂單制生產(chǎn)模式,產(chǎn)品型號及類型較多,產(chǎn)品成本核算系統(tǒng)一般采用分批法或訂單法核算,成本管理較為粗放,單位產(chǎn)品的成本波動較大,且一般都缺乏成本管理的有效工具,導致產(chǎn)品實際成本準確性較差,無法形成決策支撐作用。

3.軍品配套企業(yè)處于總裝總承單位的協(xié)作單位,受軍品軍檢驗收進度影響,產(chǎn)品定價周期長,且最終結(jié)算價格不確定性較大。面對軍品競爭性采購政策改革和市場競爭的加劇,產(chǎn)品成本管理能力構(gòu)成企業(yè)市場環(huán)境中的重要競爭力。

（二）存在的問題

1.產(chǎn)品研制周期長和產(chǎn)品定價周期長,導致產(chǎn)品成本管理的風險較大。如產(chǎn)品研制階段的跟產(chǎn)費、論證費等缺乏具體量化指標,研制經(jīng)費概算主觀隨意性較大,材料支撐力度不夠,在軍品報價中難以得到軍方的認可。

2.產(chǎn)品小批量、多批次訂單制生產(chǎn)模式,導致單位產(chǎn)品成本內(nèi)部管理成本加大。由于配套企業(yè)大多處于定制化產(chǎn)品,單位合同交貨量較小,導致生產(chǎn)系統(tǒng)自動化程度較低,仍舊依靠大量人力進行手工生產(chǎn);同時,由于每個批次的產(chǎn)品精密程度差異較大,對間接費用采用傳統(tǒng)單一分配方法,導致產(chǎn)品成本核算的精確度較差。

3.產(chǎn)品研制階段與生產(chǎn)分離,未統(tǒng)籌策劃產(chǎn)品研制、生產(chǎn)到銷售的全價值鏈流程,導致產(chǎn)品最終成本價格較高,面臨喪失市場地位的風險。如產(chǎn)品成本的80%左右在設計階段確定,但由于產(chǎn)品設計階段未考慮生產(chǎn)階段產(chǎn)品功能與成本因素,導致公司最終產(chǎn)品的成本喪失市場競爭力。

二、成本管控體系構(gòu)建

（一）總體思路

以目標管理和市場定位為導向,首先根據(jù)目標市場競爭情況,確定產(chǎn)品的預計價格和公司期望利潤空間,制定公司產(chǎn)品的期望或目標成本;然后,在產(chǎn)品設計優(yōu)化階段,根據(jù)產(chǎn)品目標成本,建立產(chǎn)品投資回報率業(yè)績預測模型,確定產(chǎn)品研制經(jīng)費投入概算;生產(chǎn)階段,根據(jù)目標成本區(qū)間分解確定料工費等各項標準成本,并利用差異分析進行生產(chǎn)過程的成本控制,確保產(chǎn)品實際成本控制在目標成本區(qū)間內(nèi)和產(chǎn)品合理利潤空間。

（二）整體架構(gòu)

第一階段：利用市場調(diào)研方法,調(diào)查相近或類似產(chǎn)品投入市場后的預期價格和期望毛利,預期價格和毛利之間的差額就是新產(chǎn)品的目標成本。

第二階段：建立由工程師、銷售經(jīng)理、工藝師和會計師組成的多職能團隊對研制產(chǎn)品進行經(jīng)濟性評價,評價目的是確定產(chǎn)品研制經(jīng)費和生產(chǎn)成本的管控區(qū)間,并結(jié)合市場價格變化進行目標成本的敏感性分析。參考模型如下：

研制經(jīng)費=預計科研收入+[（預測價格-目標成本）*預計銷售數(shù)量+相關資產(chǎn)的折舊攤銷金額-各項稅費]*（P/A,i,n）。

其中：i表示產(chǎn)品的預期回報率,n表示產(chǎn)品的預計銷售年限,在科研收入、市場價格及其他變量確定的情況下,分析研制經(jīng)費和目標成本動態(tài)關系,并根據(jù)研發(fā)人員基于各種因素確定的目標成本計算得出研制經(jīng)費概算。

研制經(jīng)費概算具體包括設計費、專用費、材料費、外協(xié)費、燃料動力費、差旅費、會議費、事務費、專家咨詢費、管理費、不可預見費等。剔除出非相關成本項目,如固定資產(chǎn)使用費、項目人員工資等固定費用。

第三階段：在確定產(chǎn)品的目標成本和研制經(jīng)費后,產(chǎn)品設計師在設計系統(tǒng)中優(yōu)化產(chǎn)品的BOM信息,產(chǎn)品工藝師優(yōu)化產(chǎn)品的加工工序和方式,成本控制人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)成本進行估算;以上人員通過反復溝通,利用價值工程法,不斷優(yōu)化產(chǎn)品設計方案,利用價值鏈功能信息,將計劃成本降低到目標成本區(qū)間。圖形如下。

第四階段：根據(jù)產(chǎn)品目標成本確定各項原料、人工和制造費用的標準成本,利用成本控制系統(tǒng)對生產(chǎn)過程的實際成本進行不斷改進。針對制造業(yè)精益化管理的趨勢,通過實施以作業(yè)成本法為核心產(chǎn)品成本的管理方法,確定基于作業(yè)的標準成本,通過將作業(yè)分為人工作業(yè)和機器作業(yè),其他間接費用則根據(jù)人工和機器作業(yè)進行分割,比如人工工資、社保費用等分攤到人工作業(yè),折舊攤銷費用則分攤到機器作業(yè)。由此得到基于作業(yè)管理的標準成本計算方式,直接材料費用=直接材料單位數(shù)量*材料單位價格,人工作業(yè)成本=產(chǎn)品單位作業(yè)數(shù)量*人工單位價格,機器作業(yè)成本=機器單位作業(yè)數(shù)量*機器單位價格。單位產(chǎn)品的標準成本=直接材料費用+人工作業(yè)成本+機器作業(yè)成本。作業(yè)數(shù)量為維護在每道工藝路線中所占用的資源時間,單位價格為成本中心根據(jù)年初生產(chǎn)計劃確定的預算成本確定。確定產(chǎn)品的標準成本后,產(chǎn)品生產(chǎn)過程需進行實際成本的差異分析,并根據(jù)產(chǎn)品的差異分析進行產(chǎn)品生產(chǎn)過程的改進,逐步消除非增值性作業(yè),確保產(chǎn)品實際產(chǎn)品控制在目標成本范圍以內(nèi)。

三、成本管理實踐途徑與工具

1.產(chǎn)品設計階段。“設計決定成本”是目前成本管理的重要理念,一項新產(chǎn)品的研制設計過程決定了最終產(chǎn)品的80%左右,因此產(chǎn)品研制是企業(yè)成本管理的關鍵起點。

利用目前軍工單位使用較多的PDM管理系統(tǒng),通過在設計階段引入目標成本管理理念,自上而下建立以產(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品成本為驅(qū)動因素的設計理念,對現(xiàn)有產(chǎn)品設計過程進行補充和完善,在產(chǎn)品研制過程中開展目標成本符合度分析,達到成本提前控制和提前策劃,形成高效先進的面向成本的設計方法,具體實踐內(nèi)容包括：一是樹立設計決定成本意識,構(gòu)建主系列產(chǎn)品目標成本符合度評價制度;二是緊密結(jié)合設計師體系,構(gòu)建基于PDM的型號研制目標成本模型和功能,將成本控制納入日常設計評審環(huán)節(jié);三是定期開展以目標成本符合度為管控目標的評價工作;四是形成成本數(shù)據(jù)知識庫,支撐企業(yè)后期決策。

2.產(chǎn)品研制階段。產(chǎn)品設計方案確定后,利用目前使用的SAP項目管理模塊進行獨立管控,將與該產(chǎn)品研制相關的活動集中在一起進行管理。針對客戶的定制化產(chǎn)品需求,可以利用SAP系統(tǒng)的工作結(jié)構(gòu)分解功能,將項目中的工作細分至各個階段與功能,利用工作結(jié)構(gòu)分解和網(wǎng)絡制定具體的產(chǎn)品生產(chǎn)計劃,并將項目總預算輸入系統(tǒng),通過系統(tǒng)分配功能將預算分配給各WBS要素。

3.產(chǎn)品生產(chǎn)階段。利用SAP系統(tǒng)成本控制模塊進行目標成本管理,在SAP系統(tǒng)中通過銷售訂單觸發(fā)生產(chǎn),生產(chǎn)根據(jù)銷售計劃進行排產(chǎn),下達計劃訂單,通過MRP運算產(chǎn)生物料需求計劃,物料需求傳遞到物資部門,物資部門根據(jù)采購周期將物料需求轉(zhuǎn)化為采購訂單。采購部門采購完成辦理入庫后,庫房進行生產(chǎn)訂單發(fā)料,對生產(chǎn)訂單按照BOM結(jié)構(gòu)進行發(fā)料。發(fā)料結(jié)束后進行產(chǎn)品加工,產(chǎn)品加工完成后辦理產(chǎn)成品入庫。通過銷售訂單觸發(fā)生產(chǎn)和相關采購,使得庫存管理更為合理化,可以為公司節(jié)約大量存貨管理成本和存貨占用資金。

生產(chǎn)工人發(fā)生的費用通過生產(chǎn)工時系統(tǒng)統(tǒng)計報工的方式確定分攤規(guī)則,通過系統(tǒng)定義規(guī)則,自動把人工費用從成本中心轉(zhuǎn)移到具體的生產(chǎn)訂單。

制造費用可以在成本中心進行歸集,建立成本中心費用的計劃和預算對成本進行控制,同時,可以根據(jù)具體的作業(yè)類型和作業(yè)動因,使用SAP系統(tǒng)基于作業(yè)的成本核算模塊,將特定間接制造費用分解到具體的生產(chǎn)訂單上,以提高成本分配的精細化程度。

企業(yè)通過實施SAP成本管理模塊,實現(xiàn)產(chǎn)品成本計劃、成本控制到差異分析的全面循環(huán),將標準成本管理方法與目標成本有機結(jié)合,通過成本流的實時監(jiān)控達到產(chǎn)品成本控制的目標,可以有效提升公司產(chǎn)品的成本管理能力。

四、結(jié)論

本文通過分析軍工配套企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀,初步構(gòu)建了軍品配套企業(yè)以目標成本法為導向的成本管控模式,并利用產(chǎn)品投資回報率業(yè)績預測模型確定目標成本與研制經(jīng)費的關系,通過實施價值工程和作業(yè)成本管理,推動產(chǎn)品成本控制在研制階段與生產(chǎn)階段有機結(jié)合,為增強企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力,抵御軍品采購政策調(diào)整風險提供了積極的實踐意義。