侯伊婳

(河南科技大學 經濟學院， 河南 洛陽 471023)

新冠疫情的爆發(fā)破壞了美國高校財政的穩(wěn)定，侵蝕了美國高校財務及行政管理的信心，給美國高校財政帶來了不小的沖擊，許多大學紛紛采取措施以應對巨額的預算短缺。例如，美國名校約翰霍普金斯大學(Johns Hopkins University)預計未來15個月?lián)p失將超過3.5億美元[1]，因而宣布了凍結招聘、取消加薪并預告強制休假和裁員等一系列針對與新冠疫情相關的財政危機的特殊措施。與約翰霍普金斯大學情況類似，密歇根大學(The University of Michigan)預計該校本學年的損失至少為4億美元[2]，喬治華盛頓大學(George Washington University)同樣預計損失數(shù)億美元[3]，斯坦福大學(Stanford University)預計其合并預算將存在2億美元逆差[4]。新冠疫情造成的高校財政困境由此可見一斑。本文將以約翰霍普金斯大學為例，分析其內閣式領導層結構存在的問題，以及疫情下該結構對高校財政穩(wěn)定及應對能力的影響。

一、管理模式：校長內閣模式致使財權行政權集中于“外行”之手

現(xiàn)如今美國許多高校都面臨著同樣的挑戰(zhàn)，但像約翰霍普金斯這樣一所憑借其龐大的公司醫(yī)療綜合體系和利潤豐厚的政府合同，擁有60億美元捐贈基金和100億美元資產的美國頂尖研究型大學，在轉為線上授課近一個月后就陷入嚴重償付能力危機，也為整個高等教育行業(yè)敲響了警鐘。它讓業(yè)界不得不反思是什么造成了如此巨大的反差，出現(xiàn)如此巨大的管理漏洞。筆者研究約翰霍普金斯大學的發(fā)展之路認為，這一狀況是由其管理方式導致的，這種模式也使得整個高等教育行業(yè)面臨著迫在眉睫的挑戰(zhàn)。

近年來，隨著共享和商議式治理規(guī)范的消失，美國高校內頂層高管手中的行政權力得以合并及鞏固。這些管理人員對高校管理的透明性或包容性不甚重視，也不了解高校的使命，因此越來越多地關起門來作決定，并自上而下地推行。這也使得美國大學教授協(xié)會和其他教職員工為之苦惱。不過，對于那些哀嘆這一趨勢的人來說，新冠疫情危機是一個直面改革的契機。

約翰霍普金斯大學陷入嚴重償付能力危機后決定凍結員工退休金這一決策，使受該措施影響的人均感到十分驚詫。對于決策過程，該校校長在其聲明中稱，該決定是在“與學校的理事，校長和內閣成員，以及教職預算咨詢委員會成員(教職預算委員會由少數(shù)幾個由管理人員挑選的成員組成，缺乏權威性)進行磋商之后”作出的。但其聲明中沒有提及是否咨詢員工工會、員工協(xié)會或其他教職管理機構，沒有提及潛在的替代方案，也沒有提及應該由誰來評估或承擔財政風險，當然，更缺乏有意義的教師投票[1]。

這一決策方式是美國高校在過去10年內通過推行一系列措施形成并逐漸盛行的，目的是追求大學領導層所謂的“一校政策”(One University Policy)。“一校政策”最初由賓夕法尼亞大學制定，是旨在為學生提供全面發(fā)展機會，允許其跨學院選課的政策[5]?！耙恍Ｕ摺毕拢斦托姓嗔性谛ｉL和其高薪顧問手中，重大決策由校長的“內閣”作出，而“內閣”則是由十幾位副校長和其他高級顧問組成。“一校政策”下行政上的集中化已經嚴重損害了大學的社區(qū)意識，使得學生對大學管理感到沮喪，從而引發(fā)了大學最重要的支持者之間的信任危機。

校長“內閣”是美國企業(yè)的價值觀滲透到大學管理部門后產生的機構，這種機構已經在美國整個高等教育中擴散開來。從內閣的組成來看，內閣團隊包含2名高級副校長、12名副校長、1名代理副校長、1名副教務長、1名秘書和3名高級顧問。這更像是上市公司的最高管理層。在副校長中，似乎只有負責教務的副校長有豐富的課堂教學和研究經驗。然而他盡管很優(yōu)秀，卻很難與其他內閣成員抗衡，從而達成某種平衡。這些內閣成員大多具有政府、商業(yè)、金融或法律背景，且總的來說，法學博士和工商管理碩士背景的成員遠遠超過了其他學術界學術型博士的數(shù)量[6]。此外，美國高校為董事會制度，校長要向董事會報告，但在高校的董事會中幾乎沒有教授、教職員和學生的席位，以約翰霍普金斯大學為例，其董事會的36名成員幾乎都來自學術界之外。

二、薪酬分配：高校領導層薪酬在整體薪酬預算中占比過高

約翰霍普金斯大學高管們的薪酬水平與美國企業(yè)界非常相似。最新的公開數(shù)據表明，自2018年起，約翰霍普金斯大學校長的年薪為160萬美元，外加110萬美元的遞延支付和其他薪酬，共計270萬美元。這筆可觀的收入還不包括他在其他董事會任職時獲得的收入。校長并非個例。同年，該校負責財務的高級副校長的薪資為120萬美元，負責發(fā)展規(guī)劃的副校長收入超過100萬美元，負責投資的副校長收入為95萬美元，甚至連校長辦公室主任的收入也超過67萬美元[7]。盡管該校負責教務的副校長的薪水高達6位數(shù)，但負責大學學術任務的教務長的收入甚至沒有排在該大學收入的前10名。2018年該校向美國國稅局呈報的28名關鍵員工的薪酬總計超過了2 900萬美元,僅這一數(shù)字就超過了該校2020年全體員工應發(fā)薪資的50%。此外，還有高管的遞延薪酬問題。根據該校最新的審計結果，與遞延薪酬相關的負債總額已超過1.3億美元，比該機構今年暫停向數(shù)千名退休員工賬戶繳納養(yǎng)老金所節(jié)省的資金多出3 000萬美元。盡管少數(shù)高層管理人員今年將減薪，但該校并未表示是否會有高管放棄其遞延薪酬計劃中累積的薪酬。具有諷刺意味的是，該校犧牲教職員工的退休金以保留高薪管理人員有利可圖的遞延補償方案，即便退休金的遞延補償幅度也要小得多?？偠灾@些做法并未展現(xiàn)出一個具有健全的監(jiān)督和問責機制的機構。

大型研究型大學致力于完成教學和科研的使命，但它們的運作也像跨國公司一樣——擁有數(shù)萬名員工、數(shù)十億美元的預算以及龐大的房地產帝國。因此，他們會聘請金融、管理和法律方面的專家來幫助研究型大學的運營，當這些局外人掌握了研究型大學的主要控制權時，問題就會出現(xiàn)。正如新冠疫情下，約翰霍普金斯大學的經理人就未能讓該校免受現(xiàn)金流意外中斷的影響。但值得注意的是，大學并不是一家必須在下一季度收入中實現(xiàn)利潤最大化的公司，它是或者應該是一個具有更長遠眼光的教育機構。校長及其領導團隊必須擔負的主要責任就是確保大學有足夠穩(wěn)健的財政基礎，以應對意外的危機，但目前美國許多高校的領導團隊做不到這一點，也就導致新冠疫情沖擊下，這些高校幾乎沒有為自己預留出反應的時間和余地。

同樣，由于高校領導團隊在一種短視思維下，像企業(yè)領導者那樣依靠引人注目的收購和宏偉的建設項目獲取收益和獎勵，而非依靠謹慎的管理，使得高校的管理與企業(yè)高管類似，花數(shù)年時間回購自己公司的股票，卻在危機到來時發(fā)現(xiàn)手頭沒有現(xiàn)金，也就造成了約翰霍普金斯大學僅一個月的時間就開始了戲劇性的裁員。

三、運營方式：以企業(yè)方式運作高校弱化了大學的使命及價值

作為頂尖的研究型大學之一，疫情之下，約翰霍普金斯大學的60億美元捐贈基金似乎成了救命稻草，然而由于捐贈基金中大部分以非流動性投資形式持有，學校無法依靠捐贈來彌補財政的漏洞，這也暴露了美國高?；疬\作的另一弊端。如今，美國高校經常如巨型賭場一般運作其捐贈基金，將其超過75%的資本投入高風險和非流動性資產中。一些富裕的大學向投資經理支付的費用遠高于向學生支付的獎學金，大學非但沒有靠捐贈資助來維持運行，反而充當起捐贈基金避稅天堂的角色。雖然約翰霍普金斯大學沒有公開披露其投資，不過，美國國稅局文件顯示，在過去9年里，該校向一家投資公司支付了逾8 800萬美元的費用，而這家投資公司的創(chuàng)始人曾擔任該校董事會主席。該校的捐贈基金支付給投資經理的錢，甚至比其每年支付給退休員工養(yǎng)老的錢還要多。在疫情危機中，應削減哪一項支出是否已經一目了然？在新冠危機這樣一個特殊的時刻，大學高管們暴露出他們最基本的企業(yè)責任之一即管理財務風險效率低下的問題。在短短幾周內，美國各地富有得驚人的金融機構不得不大刀闊斧地調整各種策略來維持自己的償付能力。美國最富有大學的領導團隊雖在上個10年時間里鞏固了手中的權力，但缺乏財政儲備，也浪費了社區(qū)信任和儲備。

研究型大學的中心使命是教學、研究和知識的生產，然而隨著教師、學生和其他重要支持者被邊緣化，學術價值和其他優(yōu)先事項也被邊緣化?，F(xiàn)在，大學是被作為賺錢的大型集團運作的，而非用于研究、教學和公共服務；學位課程被轉化為由分包的勞動力組成的為品牌和外包創(chuàng)收的機器；教師研究受到重視則是因其貨幣化和商業(yè)化的潛力。簡而言之，高校的領導人忽視了一個基本真理：一所大學的價值觀不應等同于主導世界的盈利性價值觀。一所存續(xù)悠久、眼光長遠的大學，應是保守謹慎的，并盡可能為潛在的危機謹慎地做好準備。如若將高校以大型企業(yè)的方式經營，高校就會如企業(yè)般隨著商業(yè)周期的起伏而起伏。毫無疑問，經營約翰霍普金斯大學和許多其他大學的律師和MBA都在誠心誠意地為他們所預見到的機構的最大利益服務，問題在于，通過排除機構的其他不同觀點和聲音來作決策，他們已經忘記了大學是什么，以及應該是什么樣的。

縱觀美國高校企業(yè)式領導管理模式存在的問題，不難發(fā)現(xiàn)當前我國民辦高校在領導體制以及財務風險的類型上與美國高校之間有著相似之處。我國民辦高校的領導體制經過不同時期的發(fā)展最終穩(wěn)定為董事會領導下的校長負責制，這與美國高校的董事會制度具有高度一致性，因而也存在董事會組成的規(guī)范化、重大決策的民主化、學校運行的透明化程度較低等問題[8]。在董事會設立上，大多數(shù)民辦高校董事會是由投資人和投資人的家族成員組成的，甚至不如美國高校類似上市公司的最高管理層，更偏向于“家事會”。從財務風險的類型上看，民辦高校財務管理中也存在將資金用于土地、基建、實驗器材等資金使用不規(guī)范，以及盲目投資帶來的財務風險[9]。這些問題亦使得我國民辦高校財務在突發(fā)疫情導致的經濟危機中陷入被動地位。

隨著金融海嘯席卷高等教育領域，美國各高等教育機構迫切需要得知他們是否有合適的領導者。與教學、科研等日常工作已經如此疏離的大學校長、內閣以及董事會是否能夠明智而審慎地面對擺在面前的艱難抉擇，是否能著眼于長遠，抵制利用當前的危機對大學的核心使命和管理規(guī)范進行進一步的攻擊，是整個美國高等教育界都需要思考的。對我國民辦高校而言，如何汲取美國高校企業(yè)式領導管理模式的教訓，完善董事會領導的制度體系及議事規(guī)則，發(fā)揮黨組織的監(jiān)督和保證作用，從而建立中國特色社會主義民辦高校領導體制，有效增強民辦高校應對財務困境的能力，也是需要深入思考的。