吳文輝

（四川江銅稀土有限責(zé)任公司，四川 涼山彝族自治州 615000）

1 引言

全面預(yù)算管理是緊緊圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)而展開的一系列活動，以提高生產(chǎn)效率、經(jīng)營效益為目的［1］，不斷對企業(yè)資源的進行優(yōu)化配置，從而提高企業(yè)經(jīng)營效率和效益，增強價值創(chuàng)造能力，提升經(jīng)營管理水平，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。JT集團由于宏觀及行業(yè)環(huán)境，產(chǎn)品價格，安全環(huán)保、生產(chǎn)組織等因素變動對公司經(jīng)營績效影響重大，同時公司正處于“三年創(chuàng)新倍增攻堅行動”關(guān)鍵階段，必須依靠全面預(yù)算管理工作為重要抓手，提高各項工作的計劃性及計劃執(zhí)行率，以應(yīng)對不斷變化的內(nèi)外部形勢，切實保障公司高質(zhì)量、高效益持續(xù)健康發(fā)展。

2 全面預(yù)算管理工作現(xiàn)狀及存在的主要問題

2.1 全面預(yù)算管理工作現(xiàn)狀

從現(xiàn)階段來看，JT集團所屬各單位全面預(yù)算管理工作開展程度不一，但都按照集團公司的安排部署，有序的在推進全面預(yù)算管理工作。各單位全面預(yù)算管理意識明顯增強，全面預(yù)算管理觀念逐漸深入人心，涌現(xiàn)出了很多特色和亮點，但同時存在的諸多問題也必須引起大家高度重視。如全面預(yù)算管理工作推進過程中，部分單位存在全面預(yù)算管理工作嚴(yán)重財務(wù)化傾向，相關(guān)的工作方案、工作布置及協(xié)調(diào)主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，其他業(yè)務(wù)部門參與熱情不高；在優(yōu)化資源配置、優(yōu)化生產(chǎn)組織和勞動組織等方面工作力度不夠；信息化推進工作進展緩慢等。

2.2 全面預(yù)算管理存在的主要問題

2.2.1 信息化重視不夠，影響推進進度

全面預(yù)算管理是一項重要的管理手段，但必須要有一定的載體才能使其發(fā)揮出重要的作用，而在長期的實踐過程中，讓我們知道信息化是全面預(yù)算管理的重要載體，可以說信息化水平高低直接影響全面預(yù)算管理工作推進成效。目前存在的主要問題是，各單位信息化基礎(chǔ)工作水平參差不齊，個別單位管理者對信息化工作重視不夠，導(dǎo)致單位信息化水平很低，難以形成支撐生產(chǎn)經(jīng)營管理信息平臺的信息化體系。全面預(yù)算管理若少了信息化的支撐，則預(yù)算的真正落地、實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的動態(tài)受控將成為空中樓閣。

2.2.2 預(yù)算考核與落地管理不完善，影響推進效果

很多單位存在預(yù)算考核與預(yù)算落地管理體系不夠完善，預(yù)算考核指標(biāo)仍存在不夠精準(zhǔn)、細(xì)致等問題，一方面使得預(yù)算考核指標(biāo)無法分解到最小經(jīng)濟單元，無法落實到個人，影響預(yù)算的真正落地，從而影響全面預(yù)算管理工作推進整體效果；另一方面使得部門和個人參與程度不夠，缺乏推進積極性，必然導(dǎo)致對預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)問題的分析缺乏深度和針對性，從而導(dǎo)致全面預(yù)算管理作用大大削弱。

2.2.3 推進工作制度不健全，制約效用發(fā)揮

很多單位沒有建立全面預(yù)算管理工作推進制度，對于異常情況的發(fā)現(xiàn)、分析、反饋、整改缺乏制度約束，導(dǎo)致推進效果不佳；個別單位和部門對全面預(yù)算管理工作的重視程度不夠，“財務(wù)化傾向”比較明顯，導(dǎo)致工作很難開展；個別單位全面預(yù)算管理的意識較弱，出現(xiàn)填報錯誤、遺漏，未細(xì)化到具體項目等，不符合公司預(yù)算管理要求。

2.2.4 認(rèn)識不到位責(zé)任落實力度不夠

全面預(yù)算管理是企業(yè)資源優(yōu)化配置的主要管控手段，是在現(xiàn)有管理基礎(chǔ)上不斷提升企業(yè)資源運營效益的管理工具。全面預(yù)算管理同時又是一門跨專業(yè)、跨層級、跨部門，不斷向前延伸、拓展的新型學(xué)科。全面預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的方方面面，是一項“全員、全過程、全方位”的系統(tǒng)性管理工程［5］，推行全面預(yù)算管理是項長期艱巨的工作，各單位應(yīng)高度重視，要把它真正當(dāng)成“一把手”工程來抓，親自介入這項工作，一邊下真功夫?qū)W習(xí)，一邊下大力氣強推。

3 全面預(yù)算管理工作主要做法

3.1 健全五大體系，打造全面預(yù)算管理長效機制

以組織機構(gòu)為依托，成立了全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室等機構(gòu)，健全組織制度體系［2］。以集團年度生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為導(dǎo)向，建立各項預(yù)算的分解、分級、歸口管理責(zé)任制度健全預(yù)算分解體系。建立了一個相對完整的多層級年度、月度預(yù)算分析管控報表體系，健全預(yù)算編制體系。各單位對年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃進行無缺口分解后在系統(tǒng)中上報，經(jīng)公司各歸口部門審核、反饋后下發(fā)，健全預(yù)算審批體系。要求各單位建立周、月例會制度，以及進度、問題反饋與整改制度，同時推進成效與領(lǐng)導(dǎo)績效年薪掛鉤，健全推進工作制度。

3.2 緊盯預(yù)算落地，夯實全面預(yù)算管控基石

預(yù)算指標(biāo)分解、核算、管控、考核、分析、整改全過程落實到班組（機臺），責(zé)任主體從機臺、班組到人員責(zé)任全落實，使預(yù)算管控真正下沉到最小經(jīng)濟單元或作業(yè)單元。并將預(yù)算落地與否，作為衡量全面預(yù)算管理是否成功、是否真正落地的關(guān)鍵指標(biāo)之一。

3.3 加大宣貫力度，培育全面預(yù)算管理文化

利用會議、內(nèi)部媒體、專題培訓(xùn)等多種方式，宣貫全面預(yù)算管理理念，集團公司明確要達到的總體目標(biāo)，統(tǒng)一的思路、原則和要求，以及可采取的方式和手段。

3.4 存量資源優(yōu)化配置，助推企業(yè)提質(zhì)增效

在全面預(yù)算管理推行過程中，要求各單位在優(yōu)化資源配置積極拓展思路，相互取經(jīng)、交流學(xué)習(xí)，重點從優(yōu)化管理流程、優(yōu)化人力資源配置、優(yōu)化生產(chǎn)組織、優(yōu)化生產(chǎn)工藝和優(yōu)化獎懲機制等方面真抓實干，在本單位各專業(yè)部室進行多層次、多方面的交流［4］，從優(yōu)化存量方面助推企業(yè)提質(zhì)增效。所有單位要及時總結(jié)在優(yōu)化資源配置方面所做工作的先進經(jīng)驗，在每月全面預(yù)算工作簡報中書面上報公司全面預(yù)算辦公室，并在年末形成本單位優(yōu)化資源配置工作總結(jié)，報公司全面預(yù)算辦公室。

4 加強全面預(yù)算管理工作推進的對策

4.1 系統(tǒng)解決全面預(yù)算管理信息化問題

做好信息工作的頂層設(shè)計，在集團公司層面制訂全面預(yù)算管理信息化的指導(dǎo)意見和基本標(biāo)準(zhǔn)，各二級單位對照集團公司提出的意見和標(biāo)準(zhǔn)推進本單位的信息化工作，同時還可結(jié)合自身情況提出個性化需求，確保全面預(yù)算管理信息化工作更加符合自身實際管理需求。

4.2 建立健全預(yù)算指標(biāo)分解體系

以集團度生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算為導(dǎo)向，建立各項預(yù)算的分解、分級、歸口管理責(zé)任制度，各項預(yù)算指標(biāo)做到按照預(yù)算項目橫向分解到各職能部室，縱向分解到各車間、工段、班組（機臺）。設(shè)計好年度生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算分解模塊體系，規(guī)范分解流程，指標(biāo)明細(xì)分解至最小經(jīng)濟單元，考核責(zé)任落實到個人，做到了責(zé)任分解全覆蓋。

4.3 強化考核嵌入提高全員重視程度

在全面預(yù)算管理指標(biāo)體系中建立考核體系，并將有機的嵌入到全面預(yù)算管理體系當(dāng)中，預(yù)算管控是否能真正落地、扎根到班組的關(guān)鍵一環(huán)［3］，所以在全面預(yù)算管理推進過程中就必須要明確將考核體系的建立與嵌入作為衡量全面預(yù)算管理復(fù)制推廣是否成功的關(guān)鍵指標(biāo)，同時也是評價全面預(yù)算管理是否達到生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程動態(tài)受控的關(guān)鍵因素。

4.4 建立復(fù)制推廣的標(biāo)準(zhǔn)化評估、驗收機制

通過梳理、總結(jié)各單位全面預(yù)算推進工作經(jīng)驗，要在預(yù)算模塊搭建、指標(biāo)體系、信息平臺等方面形成標(biāo)準(zhǔn)化體系，建立復(fù)制推廣的標(biāo)準(zhǔn)化評估、驗收機制［7］。一方面各單位可以根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)自行檢視推進過程產(chǎn)生的問題，及時進行糾偏，緩解集團公司無法做到點對點的全過程跟蹤、督促的困境；另一方面便于各單位對照標(biāo)準(zhǔn)化體系進行預(yù)算管理模塊和信息平臺的復(fù)制實施、自我評估。

4.5 加強全面預(yù)算管理的應(yīng)用

加強全面預(yù)算管理成果的應(yīng)用和轉(zhuǎn)化，如將全面預(yù)算管理與生產(chǎn)計劃工作進行融合；進一步深化個性化展示報表應(yīng)用，各層級管理人員可根據(jù)自身實際需要自定義設(shè)計和配置報表；持續(xù)推進年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃在線編制工作；在生產(chǎn)經(jīng)營平臺內(nèi)搭建成本對標(biāo)模塊，打造以全面預(yù)算指標(biāo)與成本對標(biāo)先進指標(biāo)相結(jié)合的成本對標(biāo)子平臺，實現(xiàn)同類單位信息共享，為成本對標(biāo)工作提供信息支撐，等等。

4.6 加強預(yù)算剛性考核力度，提高全員認(rèn)識

各部門和單位必須嚴(yán)格執(zhí)行年度生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算，切實做好預(yù)算分解工作，實行預(yù)算剛性考核［6］。按照“預(yù)支出，先預(yù)算”的原則，要求各部門、單位按照年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)進行無缺口分解，預(yù)算指標(biāo)要分解落實到最小經(jīng)濟單元、責(zé)任崗位（人），壓實責(zé)任，嚴(yán)格考核，保障預(yù)算分解扎實貫徹執(zhí)行。