◎沈小濱

鮑勃·約翰森（Bob Johansen）在《領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造未來》一書中指出，世界正在急劇地變化，我們正處在一個(gè)動(dòng)蕩的、不確定的、復(fù)雜的、模糊的VUCA（volatile, uncertain, complex and ambiguous）世界中。如何應(yīng)對VUCA世界的挑戰(zhàn)？如何減少不確定性的恐懼感？如何應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的沖擊甚至顛覆？如何在一個(gè)不確定性的時(shí)代，制定一個(gè)確定性的戰(zhàn)略？如何在目標(biāo)不清晰的時(shí)候，瞄準(zhǔn)目標(biāo)？如何在靶心移動(dòng)的時(shí)候，鎖定靶心？先瞄準(zhǔn)后開槍，還是先開槍后瞄準(zhǔn)？這便是我們這個(gè)時(shí)代的挑戰(zhàn)。

目標(biāo)越是不清晰，越需要領(lǐng)導(dǎo)者；方向越是不確定，越需要快速的學(xué)習(xí)能力；通往未來的道路越復(fù)雜，越需要心中的導(dǎo)航儀。總之，無論團(tuán)隊(duì)還是企業(yè)，發(fā)展越是困難，越需要戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者。

一、VUCA時(shí)代呼喚戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者

領(lǐng)導(dǎo)者遇到以下情景，應(yīng)當(dāng)如何應(yīng)對？

情景一：如果你被任命去領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)全新的團(tuán)隊(duì)，將如何開始工作？新官上任的三把火從哪里開始燒起？你人生地不熟，如何與他人建立密切關(guān)系，贏得他人的信任與支持？

情景二：如果你被派往國外去領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)全新的市場項(xiàng)目，開拓新的銷售渠道與客戶，你如何應(yīng)對一個(gè)全新的環(huán)境？如何做有意義的決策？如何確定事務(wù)的優(yōu)先級？如何應(yīng)對各種不確定性的挑戰(zhàn)？

情景三：如果你正領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)大型的工程項(xiàng)目，需要各個(gè)不同業(yè)務(wù)部門的協(xié)同與配合，在缺少硬權(quán)力的情況下，如何做好項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)？在資源有限的情況下，如何出色完成項(xiàng)目的任務(wù)？

情景四：如果你負(fù)責(zé)管理組織的績效，你如何基于公司的年度戰(zhàn)略規(guī)劃來分解目標(biāo)、考核目標(biāo)？如何讓千斤重?fù)?dān)眾人挑、人人頭上有指標(biāo)？如何設(shè)計(jì)績效激勵(lì)機(jī)制，讓人們愿意承接富有挑戰(zhàn)性的高目標(biāo)？

情景五：時(shí)常面對這樣的抱怨：“業(yè)務(wù)太過多元化了，產(chǎn)品、客戶、地域都不聚焦”“我們?nèi)狈Ψ较颉薄懊總€(gè)人都忙于自己的一畝二分地，相互之間卻缺少支持和配合”，你該怎么應(yīng)對。

如今領(lǐng)導(dǎo)越來越不好當(dāng)了。人們過去常說，鐵打的營盤，流水的兵；而如今，鐵打的營盤，流水的領(lǐng)導(dǎo)。球隊(duì)帶不好，首先走人的是教練；團(tuán)隊(duì)做不好，首先流動(dòng)的是領(lǐng)導(dǎo)。

矛盾無處不在，問題無處不生。越是局面復(fù)雜的情況下，越需要領(lǐng)導(dǎo)者的定力，越需要領(lǐng)導(dǎo)者抓大放小的能力，越需要戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力。

什么是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力？簡言之，即領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會戰(zhàn)略性地思考、戰(zhàn)略性地行動(dòng)和戰(zhàn)略性地影響他人。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者要回答的最終問題是，如何更好地領(lǐng)導(dǎo)與影響他人達(dá)成組織的長期戰(zhàn)略目標(biāo)。

領(lǐng)導(dǎo)者如何才能更多地超越戰(zhàn)術(shù)思維，站得更高一些，看得更遠(yuǎn)一些呢？這就要求領(lǐng)導(dǎo)者，多一點(diǎn)戰(zhàn)略、少一點(diǎn)戰(zhàn)術(shù)，懂得抓大放小，抓主要矛盾。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者具有戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候，矛盾才能被有效化解，組織才能夠呈現(xiàn)更高的績效。

二、提升戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的路徑方法

（一）戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者的三大要?jiǎng)?wù)

領(lǐng)導(dǎo)者的工作千頭萬緒，但關(guān)鍵事情卻只有三件，這也是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心內(nèi)容：一是戰(zhàn)略引領(lǐng)，二是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，三是執(zhí)行推動(dòng)。

戰(zhàn)略引領(lǐng)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者首先要解決的是方向問題。因此必須回答，我們是誰、我們從哪里來、我們要到哪里去。換言之，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者一定要思考和回答組織的愿景、使命和核心價(jià)值觀等頂層設(shè)計(jì)問題。有了愿景、使命和核心價(jià)值觀還不夠，領(lǐng)導(dǎo)者還要回答企業(yè)如何定位，如何為客戶創(chuàng)造獨(dú)特的客戶價(jià)值？如何明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為清晰的關(guān)鍵績效指標(biāo)，轉(zhuǎn)化為計(jì)劃、執(zhí)行行動(dòng)，最終轉(zhuǎn)化為結(jié)果？如何將結(jié)果進(jìn)一步改進(jìn)與提高？這些問題都是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者必須回答的。沒有一定的高度，不具備戰(zhàn)略思維能力，是不可能為組織指明方向、實(shí)施戰(zhàn)略引領(lǐng)的，領(lǐng)導(dǎo)好團(tuán)隊(duì)也便成了一句空話。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者不僅要具備戰(zhàn)略設(shè)計(jì)能力，還要具備戰(zhàn)略行動(dòng)能力。有了方向、目標(biāo)后，如何達(dá)成團(tuán)隊(duì)共識，保持方向目標(biāo)一致、行動(dòng)一致？如何做好環(huán)境資源分析，找到關(guān)鍵成功要素？如何保障行動(dòng)有效？如何做好風(fēng)險(xiǎn)識別和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對？這些都考驗(yàn)著領(lǐng)導(dǎo)者。

團(tuán)隊(duì)在本質(zhì)上面臨兩項(xiàng)基本挑戰(zhàn)：一是如何應(yīng)對快速變化的世界，讓組織不斷與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)外部的變化；二是如何在變革時(shí)代確保組織內(nèi)部的活力，讓所有成員保持旺盛的戰(zhàn)斗力。

影響一個(gè)人，靠領(lǐng)導(dǎo)者以身作則就可以了。但若要影響更多的人，則需要原則與價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)，需要思想的力量。華為的任正非、聯(lián)想的柳傳志、中化的寧高寧、阿里巴巴的馬云，都是這方面的杰出代表。

執(zhí)行推動(dòng)。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者要具有戰(zhàn)略影響力，必須回答憑什么能贏得團(tuán)隊(duì)的追隨？憑什么登高一呼，能夠應(yīng)者云集？如何團(tuán)結(jié)性格各異且利益訴求不一的追隨者，鼓舞大家為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)奮斗？如果說戰(zhàn)略引領(lǐng)是領(lǐng)導(dǎo)層少數(shù)精英謀劃的頂層藍(lán)圖設(shè)計(jì)的話，那么戰(zhàn)略影響力則是回歸到眾人的層面。例如，如何動(dòng)員千千萬萬的人為了“推翻三座大山，讓窮苦大眾過上好日子”的共同目標(biāo)，一起爬雪山、過草地，一起鬧革命。執(zhí)行推動(dòng)涉及領(lǐng)導(dǎo)力、項(xiàng)目管理、績效管理。領(lǐng)導(dǎo)力是關(guān)于人的，是關(guān)于激勵(lì)人心的；項(xiàng)目管理是關(guān)于事的，關(guān)于做事的機(jī)制與流程的；績效管理則把人和事關(guān)聯(lián)起來。執(zhí)行推動(dòng)需要這三個(gè)方面的協(xié)同的配合，領(lǐng)導(dǎo)者需要成為這三個(gè)方面的專業(yè)人士。

（二）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的三項(xiàng)關(guān)鍵素質(zhì)與能力

領(lǐng)導(dǎo)力研究必須回答：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)行為是有效的。領(lǐng)導(dǎo)力要回答的基本問題包括但不限于：什么樣的領(lǐng)導(dǎo)方式是有影響力的，什么樣的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與能力是追隨者最看重的？什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者，是一名好的領(lǐng)導(dǎo)者，是一名戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者？從組織的角度看，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的結(jié)果，一是要讓組織變得更聰明，二是要讓組織變得更健康。戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者要具備什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)與能力，達(dá)到戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心要求呢？具體而言，需要具備三項(xiàng)關(guān)鍵核心素質(zhì)與能力：戰(zhàn)略性思考、戰(zhàn)略性行動(dòng)、戰(zhàn)略性影響他人。

戰(zhàn)略性思考。既是一個(gè)認(rèn)知的過程，也是一個(gè)社交的過程；它既需要理性的思考，還需要情感的共鳴。戰(zhàn)略性思考的目標(biāo)是幫助人們更好地理解組織，理解組織所處的環(huán)境，做好組織的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)，并達(dá)成共識。這里呈現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)能力。

戰(zhàn)略性行動(dòng)。其核心是要找到關(guān)鍵成功要素，把戰(zhàn)略思考轉(zhuǎn)化為集體行動(dòng)，確保行動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，規(guī)避組織中的任何模糊、混亂和沖突，讓組織擁有持續(xù)的績效結(jié)果。這里呈現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)指揮能力。

戰(zhàn)略性影響。是指如何讓成員參與到戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)流程中，通過建立關(guān)系，通過運(yùn)用組織的文化和影響力，讓成員對組織的戰(zhàn)略方向做出堅(jiān)強(qiáng)有力的承諾。這里呈現(xiàn)的是領(lǐng)導(dǎo)者人際關(guān)系的影響力。

戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者決策并非線性進(jìn)行的。首先是思考要做什么，然后做出與戰(zhàn)略思考相關(guān)的決策和選擇，最后是影響他人并讓其加入隊(duì)伍中來?，F(xiàn)實(shí)中，思考、決策和影響常常是相互聯(lián)系在一起的。

戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者會邀請其他成員參與戰(zhàn)略謀劃，集思廣益，群策群力，制定出好戰(zhàn)略，而非制定好了再強(qiáng)迫其他成員接受。參與謀劃戰(zhàn)略的人越多，成員就越能理解組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，這對落實(shí)協(xié)同行動(dòng)非常重要。

戰(zhàn)略性思考、戰(zhàn)略性行動(dòng)、戰(zhàn)略性影響，三者之間不僅相互依賴，而且還一起交叉服務(wù)于戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的三項(xiàng)產(chǎn)出，即戰(zhàn)略引領(lǐng)、戰(zhàn)略協(xié)同和戰(zhàn)略承諾。如圖1所示，戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略行動(dòng)與戰(zhàn)略影響之間，是交互和相互影響的。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的每一項(xiàng)成果都需要這三項(xiàng)技能。領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)習(xí)每一項(xiàng)技能，在實(shí)踐中最好將這三項(xiàng)技能組合到一起，讓組織中所有人都協(xié)同起來，最終達(dá)成持續(xù)的績效潛能。

圖1 戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略行動(dòng)與戰(zhàn)略影響之間的相互關(guān)系

（三）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的十項(xiàng)關(guān)鍵行動(dòng)

領(lǐng)導(dǎo)者要形成戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，適時(shí)巧妙地展現(xiàn)出戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，需要在以下幾個(gè)方面不斷實(shí)踐和持續(xù)改進(jìn)。一是分析內(nèi)外部環(huán)境。定期和現(xiàn)實(shí)地評估組織的內(nèi)部優(yōu)勢和弱勢，以及組織外部的機(jī)會和威脅。二是設(shè)立使命、愿景和價(jià)值觀。構(gòu)建一套組織機(jī)制，讓組織擁有明確的愿景、使命和核心價(jià)值觀。有了清晰的頂層設(shè)計(jì)，才能確保戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地。三是發(fā)現(xiàn)并找到關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素。明確組織戰(zhàn)略的優(yōu)先事項(xiàng)，并且專注于關(guān)鍵任務(wù)的活動(dòng)。不要在非戰(zhàn)略點(diǎn)上投入戰(zhàn)略資源。四是創(chuàng)建商業(yè)策略。精心設(shè)計(jì)一套業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，找到最佳的達(dá)成目標(biāo)的路徑與方法，不要用執(zhí)行上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懈怠。五是開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略。精心設(shè)計(jì)一套領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略，培養(yǎng)好各級領(lǐng)導(dǎo)人才，幫助推動(dòng)和促進(jìn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。業(yè)績的背后是團(tuán)隊(duì)；團(tuán)隊(duì)的背后是領(lǐng)導(dǎo)。沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力保障，什么樣的事業(yè)都不可能成功。六是執(zhí)行和實(shí)施，并在過程中學(xué)習(xí)與成長。如何有效把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)術(shù)行動(dòng)，并不斷反思兩方面的差距，一是績效差距，二是機(jī)會差距，在反思中學(xué)習(xí)，在反思中成長，不斷檢討和修正我們的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。團(tuán)隊(duì)在過程中的學(xué)習(xí)能力，是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要體現(xiàn)。七是引領(lǐng)變革。管理是關(guān)于維護(hù)現(xiàn)有秩序的，領(lǐng)導(dǎo)則相反。領(lǐng)導(dǎo)者要勇于克服變革的阻力，走出舒適區(qū)，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。八是塑造文化。組織是一個(gè)活的有機(jī)體。組織不僅有能力問題，還有健康問題。如何確保組織的健康，塑造出一種組織文化，引發(fā)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)烈的認(rèn)同感和歸屬感，是新時(shí)代戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)。九是調(diào)和兩儀。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)是那些能夠摒棄非此即彼的思維方式的思想家，不僅能在矛盾中看到對立，而且能在對立中看到統(tǒng)一，還能夠恰到好處地、有機(jī)地協(xié)調(diào)處理矛盾，在發(fā)展中解決發(fā)展中的問題，不犯因噎廢食的簡單錯(cuò)誤。十是能夠戰(zhàn)略性思考，戰(zhàn)略性行動(dòng)，戰(zhàn)略性影響他人，充分發(fā)揮組織的高績效潛能，并不斷達(dá)成組織的高績效，確保領(lǐng)導(dǎo)力的有效性，這是戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者不斷學(xué)習(xí)和修煉自己的一個(gè)過程。

（四）戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)五步流程

想象一下，你第一次創(chuàng)業(yè)或即將創(chuàng)業(yè)，你會如何思考，如何行動(dòng)或創(chuàng)建一個(gè)組織，如何影響他人？你會給公司取什么樣的名字，如何做環(huán)境分析，抓住機(jī)會？你會如何做公司定位，抓住關(guān)鍵成功因素，創(chuàng)建業(yè)務(wù)策略，推動(dòng)商業(yè)計(jì)劃的執(zhí)行與落地？所有這一切，從戰(zhàn)略設(shè)計(jì)到戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地，正是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的核心內(nèi)容。

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的使命，就是要幫助組織在VUCA的環(huán)境中生存下來，為組織明確好方向，為組織賦予好能量，不斷為組織提升能力和價(jià)值，讓組織能夠真正基業(yè)長青。所以，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力本質(zhì)上是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)變化的過程，一個(gè)有效應(yīng)對變化的過程，一個(gè)不斷引領(lǐng)組織變革、讓組織保持長期高績效的過程。因此，提升戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是要把戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力當(dāng)作一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)的過程。

管理一個(gè)大型組織，比創(chuàng)建一家小型企業(yè)顯然更難，受到的約束更多，涉及的人與利益也更復(fù)雜。如何成為一名戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者、提升戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，是有一套可以學(xué)習(xí)的流程和框架的，如圖2所示。

圖2 . 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力五步流程

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力往往始于一個(gè)夢想，夢想著解決一個(gè)重大的社會課題，并立志于解決它。回到戰(zhàn)略原點(diǎn)，每一家企業(yè)，都要梳理清晰如下五個(gè)問題。這也是彼得·德魯克事業(yè)理論的經(jīng)典五問：我們的使命是什么、顧客是誰、顧客重視什么、我們追求的成果是什么、成果如何達(dá)成。

戰(zhàn)略清晰了，目標(biāo)有了，戰(zhàn)略執(zhí)行路線圖也就不難確定，執(zhí)行的意志在實(shí)踐中不斷被磨礪，過程中的困難最后成為最好的磨刀石。在圖2中，流程中的每一步并不是機(jī)械固定的，看上去好像有邏輯的順序，但在實(shí)踐工作中，它們卻是相互制約和影響的，是一個(gè)不斷反復(fù)和螺旋式上升的學(xué)習(xí)的過程。

把戰(zhàn)略的制定與戰(zhàn)略的執(zhí)行，即戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力，當(dāng)作一個(gè)學(xué)習(xí)的過程。彼得·圣吉說：“像以前擁有一個(gè)福特，或者一個(gè)斯?。ㄍㄓ闷嚨目偛茫蛘咭粋€(gè)沃森（IBM的創(chuàng)始人），一個(gè)人代表整個(gè)組織來學(xué)習(xí)的方式已經(jīng)不再有效了。從頂層進(jìn)行設(shè)計(jì)，而后讓每個(gè)人遵從‘戰(zhàn)略大師’的做法已經(jīng)不再可能了。未來能夠勝出的公司，是那些知道如何在組織的各個(gè)層級挖掘人們的學(xué)習(xí)承諾和學(xué)習(xí)能力的公司?！苯M織如今越來越像一個(gè)有機(jī)體，是活生生的，平庸與優(yōu)秀的根本差別，不在一時(shí)一事，而在持續(xù)的學(xué)習(xí)能力。吉姆·柯林斯從西方寓言“刺猬的效應(yīng)”中受到啟發(fā)，在《從優(yōu)秀到卓越》提出了領(lǐng)導(dǎo)學(xué)領(lǐng)域的刺猬理論。兩只刺猬在寒冬里要抱團(tuán)取暖，起初由于距離太近，各自將對方刺得鮮血淋漓，后來它們調(diào)整了姿勢，相互之間保持適當(dāng)距離，不但能夠取暖，而且很好地保護(hù)了彼此。吉姆·柯林斯認(rèn)為，那些實(shí)現(xiàn)跨越的公司的精英，在某種程度上都是刺猬。他們運(yùn)用自己的刺猬本性，運(yùn)用所謂“刺猬理念”，為公司制定戰(zhàn)略。那些聰明的傾向于做狐貍的公司，從來沒有獲得刺猬的優(yōu)勢，他們的戰(zhàn)略是分散的、不集中的、不連貫的。事實(shí)上，刺猬型企業(yè)的戰(zhàn)略定位，往往需要一個(gè)反復(fù)發(fā)現(xiàn)的過程，平均需要四年時(shí)間。而虛張聲勢的戰(zhàn)略，馬上就可以制定，但并不實(shí)用。戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力就是這樣，從來都不是一蹴而就的，而是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的過程。