劉曉丹

【摘 要】 運用管理會計工具，融合價值管理（VBM）理念的作業(yè)成本法及作業(yè)成本管理，不啻為對傳統(tǒng)成本管控模式的顛覆性創(chuàng)新變革，值得在具備一定規(guī)模條件的企業(yè)中試行推廣。文章在嘗試設(shè)計構(gòu)建基于VBM框架嵌入優(yōu)化的作業(yè)成本法管理體系的基礎(chǔ)上，以廣西申龍汽車制造有限公司為例，分析新體系實施的可行性，梳理闡釋實際推行過程中的方法步驟，歸納總結(jié)了新體系實施的實際效果，以期為相關(guān)企業(yè)強化全方位多層動態(tài)成本管理提供理論指導和實務(wù)借鑒。

【關(guān)鍵詞】 成本管理; 價值管理; 作業(yè)成本法

【中圖分類號】 F275 ?【文獻標識碼】 A ?【文章編號】 1004-5937（2020）01-0047-05

一、引言

企業(yè)的價值管理活動伴隨著資本市場的發(fā)展而變化，傳統(tǒng)的作業(yè)成本管理已不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營運管的需求。VBM作為一種全新管理模式、理念及手段，其戰(zhàn)略管理思維觀念格外強調(diào)企業(yè)的管理過程，以實現(xiàn)價值創(chuàng)造為目標，不間斷地對公司的成本及耗費狀況進行動態(tài)分析監(jiān)控，以提升公司價值最大化作為企業(yè)戰(zhàn)略目標制定、管理體制、業(yè)績評估及高素質(zhì)人才培養(yǎng)的出發(fā)點和落腳點[1]。在VBM模式下企業(yè)價值實現(xiàn)增值的活動表現(xiàn)形式即價值動因，其與作業(yè)成本管理和VBM具有一致性，因此將VBM與作業(yè)成本相結(jié)合，嵌入VBM框架確認價值驅(qū)動因素，能夠有效匡正傳統(tǒng)作業(yè)成本管理因僅專注于作業(yè)成本信息對公司產(chǎn)品成本的影響，而誘導企業(yè)追求短期利益忽略資源成本問題及風險因素的錯誤傾向。在引入VBM框架的作業(yè)成本法中，借助價值動因進行分析，確定價值增值戰(zhàn)略目標驅(qū)動因素，形成績效評價指標。現(xiàn)階段，越來越多的企業(yè)管理層對公司整體管理目標的思路表示認同，公司經(jīng)營活動作業(yè)需依據(jù)作業(yè)成本管理進行規(guī)劃分析，如何運用嵌入VBM框架的作業(yè)成本法使企業(yè)獲得更大價值成為我們關(guān)注的重點。因此本文結(jié)合案例，對嵌入VBM框架構(gòu)建作業(yè)成本法的實施過程與可操作性進行剖析闡釋，力求實現(xiàn)對現(xiàn)有管理會計體系的改進及創(chuàng)新，從而促進公司經(jīng)濟效益的全面提升。

二、基于VBM框架嵌入的作業(yè)成本法管理體系設(shè)計

以全程動態(tài)管控為出發(fā)點和落腳點的管理活動即為管理會計的實質(zhì)精髓，所謂全程管控就是一個從戰(zhàn)略規(guī)劃到有效控制再到效果評價的動態(tài)過程，該過程剛好對應(yīng)管理會計實施運作中的目標設(shè)置、運行控制和結(jié)果控制三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，具體說來就是恰當規(guī)劃設(shè)置目標，對實現(xiàn)目標的過程加以控制，根據(jù)目標實現(xiàn)結(jié)果及績效水平進行獎懲，進而達到企業(yè)科學客觀的價值衡量、精確有效的價值診斷和合理公允的價值分配。以企業(yè)價值最大化為終極目標，透過戰(zhàn)略目標制定、作業(yè)價值動因分析、作業(yè)預(yù)算分析、作業(yè)績效分析和價值最大化目標管理這樣一系列環(huán)環(huán)相扣、有機銜接的管理控制環(huán)節(jié)，將企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、作業(yè)價值、作業(yè)預(yù)算、作業(yè)流程以及價值最大化等管理活動融合聚集在一起，整合資源、激活動因、形成合力，實現(xiàn)對價值創(chuàng)造過程和業(yè)績結(jié)果的精細化定性定量考核評估。根據(jù)以上設(shè)計構(gòu)建思路，提出基于VBM框架嵌入優(yōu)化的作業(yè)成本法管理體系如圖1所示。

從圖1不難看出，基于VBM框架嵌入優(yōu)化的作業(yè)成本管理體系的第一步即為目標設(shè)置，也即制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略目標確立后，第二步就需要進行價值動因分析，即甄別確定對于價值增值有利的價值驅(qū)動因子，通俗而言就是把戰(zhàn)略規(guī)劃宏觀大目標分解成能夠創(chuàng)造生成價值的微觀小目標，便于組織內(nèi)各層級全員認知把握戰(zhàn)略規(guī)劃的主旨精髓，也有助于將抽象的企業(yè)價值與日常生產(chǎn)經(jīng)營活動更緊密地銜接在一起，從而更好地得到貫徹落實。第三步便是對設(shè)定的目標加以控制，也即全程管控各項業(yè)務(wù)從而確保其結(jié)果與設(shè)立的目標合轍并軌，防止和避免出現(xiàn)目標與結(jié)果兩相背離的窘境。其中的作業(yè)預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃導向的一種延伸細化，作業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果直接關(guān)系到戰(zhàn)略規(guī)劃導向的落實程度，而在此過程中作業(yè)成本管理與預(yù)算管理的深度融合并用、相輔相成，將生成全新的作業(yè)預(yù)算分析系統(tǒng)。第四步是結(jié)果控制，也即各項目標達成和業(yè)務(wù)完成情況的績效考核評價。VBM框架嵌入優(yōu)化后的作業(yè)成本管理體系中的績效分析評價，與之前的整體戰(zhàn)略目標制定、作業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果相互呼應(yīng)、密不可分，形成以價值最大化為前提和終極目標的全員競爭激勵機制和新陳代謝機制。經(jīng)過以上四個主要步驟，價值最大化的管理目標得以實現(xiàn)。

（一）整體戰(zhàn)略目標制定

企業(yè)的戰(zhàn)略導向和中長期規(guī)劃，歸根到底無非是為實現(xiàn)自身設(shè)定目標所必需的各類資源的取得與處置方式的歸納綜述。為了使企業(yè)自身更好地適應(yīng)市場競爭及瞬息萬變的社會環(huán)境，保持高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)生動力，決策管理層必須高度重視并切實做好企業(yè)整體戰(zhàn)略目標制定工作，而且為了實現(xiàn)未來經(jīng)濟利益最大化所求，要特別注意組織內(nèi)各層級決策規(guī)劃都要與提升創(chuàng)造企業(yè)價值相吻合，有意識地借助企業(yè)戰(zhàn)略目標規(guī)劃的制定對外傳遞追求價值最大化的強烈信號。

（二）作業(yè)價值動因分析

通過作業(yè)價值動因分析能夠增強企業(yè)作業(yè)效率，減少企業(yè)自身的資源消耗浪費，運用這種方法能夠識別出某項作業(yè)是否具備增值性及有效性[2]。企業(yè)實施作業(yè)價值動因分析大致可分為如下三個階段：一是評價作業(yè)的有效性需經(jīng)過資源動因分析。作為靜態(tài)資產(chǎn)范疇的資源，其形成成本的前提是必須要有作業(yè)行為加以驅(qū)動。評價和分析作業(yè)的有效性要基于VBM的資源動因分析能夠識別計量作業(yè)，明確作業(yè)消耗的資源費用，判定作業(yè)合理程度。二是評價分析作業(yè)增值性可借助作業(yè)動因分析?；谧鳂I(yè)動因計算產(chǎn)品的最終成本，其是體現(xiàn)成本對象或其他作業(yè)對于作業(yè)需求的頻率和強度最適合的單一數(shù)量度量標準，能使作業(yè)成本分配到其他作業(yè)或成本對象，基于VBM的作業(yè)動因分析結(jié)果，能夠確定產(chǎn)品投入產(chǎn)出的耗用作業(yè)情況從而評估判定作業(yè)是否具有增值性。三是根據(jù)作業(yè)綜合分析對各項作業(yè)構(gòu)成的整個作業(yè)鏈進行評估。綜合前述對資源和作業(yè)驅(qū)動因子的分析，透徹厘清各作業(yè)單元之間的必然聯(lián)系，突出耗費資源較多的重點作業(yè)單元，減少無效作業(yè)時間和冗余浪費，從而控制整個作業(yè)鏈的支出成本維持在最低水平。

（三）作業(yè)預(yù)算分析

對企業(yè)各部門作業(yè)之間成本的發(fā)生進行確定以及明確其作業(yè)關(guān)系即為作業(yè)預(yù)算，以作業(yè)為標的的價值預(yù)算，在基于VBM構(gòu)建而成的作業(yè)成本管理整合框架的所有價值管理流程中居于重點環(huán)節(jié)地位，是聯(lián)系締結(jié)企業(yè)價值驅(qū)動、價值標準以及績效評價的紐帶[3]。從戰(zhàn)略規(guī)劃制定入手，引入貫徹作業(yè)成本法（ABC）的理念，在分析各作業(yè)所耗費的資源的基礎(chǔ)上，進而合理地對企業(yè)作業(yè)成本進行預(yù)測，優(yōu)化改進相關(guān)業(yè)務(wù)作業(yè)流程，確保企業(yè)價值和增值目標達到最大化。融合嵌入VBM框架的作業(yè)預(yù)算體系，其科學管理和優(yōu)化配置是根據(jù)價值動因進行的，故而能夠推進實現(xiàn)企業(yè)價值增值目標，整合作業(yè)預(yù)算成本管理，達到資源的精細化管理及可控化重新配置。除此之外，作業(yè)預(yù)算編制有別于費用的歸集分配，通過在會計期間預(yù)測成本對象的需求量，確定作業(yè)消耗率，繼而將需求量乘以作業(yè)消耗率從而達到對成本對象消耗的作業(yè)量進行精準預(yù)測。

（四）作業(yè)績效分析

VBM框架下企業(yè)一般采用EVA和平衡計分卡實施作業(yè)績效考核評價。EVA和平衡計分卡作為兩種被普遍認可的績效管理工具，其戰(zhàn)略管理系統(tǒng)具有針對性和有效性特點，可將企業(yè)的經(jīng)營管理活動任務(wù)轉(zhuǎn)化為相對應(yīng)的量化指標。一個完整的管理控制體系中，評價、報告和業(yè)績計量子系統(tǒng)不可或缺，對企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)果進行績效評價時，可以平衡計分卡為基本績效評價框架，在財務(wù)層面再行嵌入借助EVA加以有效輔助，利用ABC提供的顧客數(shù)據(jù)信息核算計量成本，確保財務(wù)指標更加完整客觀，優(yōu)化流程及對資源重新配置，提升服務(wù)水平和客戶粘度，促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

三、基于VBM框架的作業(yè)成本法的應(yīng)用

（一）廣西申龍基本情況介紹

1.企業(yè)概況。廣西申龍汽車制造有限公司（簡稱“廣西申龍”）成立于2014年，屬南寧市集制造、研發(fā)為一體的專門從事物流車、商用車、客車、小型電動車及零部件生產(chǎn)銷售的綜合性企業(yè)。該企業(yè)實行統(tǒng)一規(guī)劃、分布建設(shè)、分期投資，構(gòu)建行業(yè)領(lǐng)先、復合多元化的汽車產(chǎn)銷與文化綜合體，已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)最大的全鋁車身新能源汽車生產(chǎn)基地之一。廣西申龍2017年成為上市公司東旭光電（股票代碼：000413）旗下企業(yè)，由上海申龍客車有限公司全資控股。

2.廣西申龍實施VBM作業(yè)成本法新體系的前期準備。（1）作業(yè)價值動因分析對象的選擇。利用作業(yè)成本法可使公司的成本降低，提高利潤增長。由于廣西申龍的工藝穩(wěn)定，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)管理較為完善，嵌入作業(yè)成本法更能發(fā)揮其優(yōu)勢特點，從而降低汽車制造成本，提高利潤收益。基于此，本文以南寧工廠的沖壓車間作為重點分析對象，對VBM與作業(yè)成本的作業(yè)價值以廣西申龍進行分析，以期可以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，進一步優(yōu)化企業(yè)管理流程。（2）強化新體系實施的組織保障。廣西申龍專門成立了總經(jīng)理任組長的新體系實施領(lǐng)導小組，將作業(yè)成本法試點范圍擴展至鑄造及沖壓工藝之中。每周每月都定期召開工作例會和調(diào)度會，典型引路、以點帶面，帶動整個新體系實施推進工作有效進展。

（二）廣西申龍實施嵌入VBM框架的作業(yè)成本法的可行性分析

1.產(chǎn)品種類的多元化及成本結(jié)構(gòu)多樣性有利于新體系的實施。一方面，企業(yè)產(chǎn)品種類多樣性是實施作業(yè)成本法的前提條件，廣西申龍生產(chǎn)各類汽車、小型電動車及零部件，其產(chǎn)品種類的復雜多樣導致各作業(yè)單元所消耗的資源及作業(yè)量必然大相徑庭，產(chǎn)品成本與產(chǎn)品作業(yè)之間的相互聯(lián)系錯綜復雜，若想擁有更加精確的成本信息，就必須采取作業(yè)成本法加以識別確認;另一方面，從成本構(gòu)成來看，隨著現(xiàn)代企業(yè)機械化程度的提高，固定制造費用比重持續(xù)增加，而直接材料與直接人工成本比例日益縮減，人工工時成本在傳統(tǒng)核算模式下難以計量，在此背景下難免導致會計信息無法實時準確地反映成本變化從而影響企業(yè)管理層的控制決策。廣西申龍生產(chǎn)自動化程度高，設(shè)備、機器等間接費用比重大，特別適合采用嵌入VBM的作業(yè)成本法進行過程及目標結(jié)果管控。綜上，廣西申龍完全具備了實施作業(yè)成本法的條件。

2.龐大的企業(yè)規(guī)模為新體系的實施提供了條件。由于新體系的實施需對較多數(shù)據(jù)分析處理，企業(yè)規(guī)模越大，實施新體系的成本反而會越低，而當實施新體系的支出成本低于由此為企業(yè)帶來的額外收益時，新體系才有可能順利付諸實施。另外，只有具備一定的企業(yè)規(guī)模，其組織架構(gòu)才可能完備合理，才可能為企業(yè)實施全新作業(yè)成本法體系提供組織保障。廣西申龍經(jīng)過多年來的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，已經(jīng)成為國內(nèi)汽車行業(yè)佼佼者，無疑能夠具備和達到實施新體系的企業(yè)規(guī)模要求。

3.管理層高度重視親力親為保障了新體系的順利實施。領(lǐng)導重視是推進一切工作的前提保障，新體系實施的順利與否與企業(yè)管理層是否對成本管理及核算足夠重視密切相關(guān)。從傳統(tǒng)成本管理模式向全新的作業(yè)成本法管控體系飛躍嬗變，對企業(yè)而言是一次重大革新突破，需要在企業(yè)管理層充分認識到新體系重要性，并提供大力支持的前提下才能完成。廣西申龍管理層高度重視新體系構(gòu)建實施工作，董事會成員定期參加專項工作調(diào)度會，自上而下為新體系實施營造了良好的環(huán)境氛圍。

（三）廣西申龍嵌入VBM框架的作業(yè)成本管理體系實施過程

1.廣西申龍戰(zhàn)略目標剖釋。有效戰(zhàn)略目標的制定與嵌入VBM框架的作業(yè)成本管理體系的構(gòu)建實施息息相關(guān)。制定企業(yè)的整體戰(zhàn)略，VBM需將價值衡量、診斷及分配這三個問題加以完美解決，其中價值衡量需進行目標設(shè)置，利用SWOT分析法對企業(yè)進行分析，充分顯現(xiàn)出企業(yè)的核心競爭力及優(yōu)缺點[4]。經(jīng)過梳理可以看出，廣西申龍內(nèi)部控制體系較為完善且注重自身的結(jié)構(gòu)治理，提倡自主創(chuàng)新模式、經(jīng)營范圍廣泛。但自主創(chuàng)新的品牌轎車市場份額較低，運營能力較弱，與其他上市汽車企業(yè)相比，銷售凈利率并不具備比較優(yōu)勢。因此，廣西申龍應(yīng)抓住國家政策支持保護自主品牌發(fā)展的機會，將提升市場份額，強化節(jié)能減排與環(huán)保技術(shù)研發(fā)，大幅提升銷售凈利潤率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

2.廣西申龍作業(yè)價值動因分析。沖壓-焊接-涂裝-總裝這四個工藝流程是汽車制造項目的基本生產(chǎn)過程，分別對應(yīng)四個生產(chǎn)車間。其中，沖壓工藝屬金屬加工方法，是制造汽車的第一道工藝，通過使用模具等使金屬成為制造汽車所需的零件尺寸規(guī)格大小，以及對汽車外殼的沖壓最終形成產(chǎn)品的外殼。沖壓車間各機器設(shè)備的操作人員、班組長等都有相應(yīng)職責，車間的間接費用（人工成本、設(shè)備能源等）與直接費用可依據(jù)費用的特性將耗費的資源進行劃分。廣西申龍南寧工廠沖壓車間的成本動因表如表1所示。

該工廠沖壓車間的成本動因，利用新體系將間接費用進行資源項目分配，前提是由于包含在間接費用里面的所有費用超過97%時需進行分配。各員工生成的人工成本在計量的過程中除了依照工作人員工位及信息相匹配，還要根據(jù)不同費用項目直接計入相應(yīng)崗位中。根據(jù)出庫備件使用情況對維修費進行分配;按照新體系分配車間的壓縮空氣及電費;對各項資產(chǎn)的月折舊額以折舊費用進行分配;對天然氣和水費以及無法計入的部分按產(chǎn)量進行分配。

廣西申龍沖壓車間共有三個階段的作業(yè)價值，下面對其一一進行分析。

一是對資源動因的分析。企業(yè)的各項作業(yè)是否有效可以利用資源動因進行分析評價，資源被各作業(yè)消耗的原因和方式即資源動因，其是引起作業(yè)成本變動的因素，作業(yè)成本消耗大則代表是由少數(shù)作業(yè)產(chǎn)生的，根據(jù)作業(yè)大小與消耗成本關(guān)系從而得出該項作業(yè)成本是否有存在價值以及與作業(yè)自身是否符合[5]。廣西申龍可依據(jù)資源動因?qū)嵤╉椖可细髯鳂I(yè)項目及人員合理有效地調(diào)整工作時間、停工時間等，提高設(shè)備利用效率，降低能源消耗。

二是對作業(yè)動因的分析（表2）。企業(yè)的各項作業(yè)是否具有增值性可基于價值動因進行分析，由于最終客戶價值的變動取決于公司某項作業(yè)價值的變動，所以要對作業(yè)是否能夠提升企業(yè)的價值進行分析，幫助企業(yè)降低成本，減少耗費產(chǎn)品作業(yè)的數(shù)量，作業(yè)動因為此提供了重要依據(jù)。比如廣西申龍通過作業(yè)動因分析發(fā)現(xiàn)，沖壓車間各項作業(yè)在運行的過程中，修模時間和返修時間不僅不具有增值性，反而會消耗更多的資源。因此，應(yīng)提高沖壓模具的合格率，減少修模和返修時間，加強沖壓過程中的質(zhì)量控制管理。

三是對作業(yè)的綜合分析。根據(jù)VBM作業(yè)綜合分析評估該企業(yè)整條作業(yè)鏈的績效，分析各作業(yè)之間的關(guān)系。每項作業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中都存在著資源耗費的現(xiàn)象，但在每項作業(yè)完成之后又會形成一定的價值，隨后再轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)，故而無重疊或無斷開的作業(yè)鏈是使用成本最小最理想的?；诖?，在正常公司經(jīng)營活動中，應(yīng)減少不可避免的各作業(yè)間的延誤或等待時間，比如廣西申龍沖壓車間在換模的過程中可調(diào)整優(yōu)化更換模具的操作步驟，最大程度地減少切換等待時間。

3.廣西申龍作業(yè)預(yù)算分析。作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要方法，作業(yè)預(yù)算可提高企業(yè)協(xié)調(diào)效率。企業(yè)的作業(yè)活動之所以能夠全面清晰地反映出其戰(zhàn)略方向，皆因企業(yè)內(nèi)部價值鏈和平衡計分卡各要素層面以及成本管理的有效融合銜接，而實現(xiàn)上述融合銜接的紐帶便是作業(yè)預(yù)算分析[6]。廣西申龍通過對不同作業(yè)的劃分，可以找到預(yù)算實際差異及相對應(yīng)的原因，明確各部門員工的職責，降低預(yù)算目標與生產(chǎn)經(jīng)營實際的差異，并可根據(jù)作業(yè)流程進行作業(yè)預(yù)算目標分解，將目標明確落實到企業(yè)所有員工使其充分得到關(guān)照與重視，從而調(diào)動員工的工作積極性。具體包括三方面：一是進行作業(yè)劃分。將沖壓車間劃分為模具沖壓、切換、調(diào)試、修復和返修5個作業(yè)中心。二是編制作業(yè)預(yù)算。基于以上作業(yè)中心，在充分考量兼顧耗用資源作業(yè)驅(qū)動因子和成本預(yù)算控制標準的前提下編制了作業(yè)預(yù)算。三是實施作業(yè)預(yù)算分析考核。制定沖壓車間資源成本和作業(yè)成本標準，將作業(yè)動因量轉(zhuǎn)化為可以單位計量的費用金額形式，以便于后續(xù)作業(yè)績效分析、評估與考核。

4.廣西申龍作業(yè)績效分析。廣西申龍結(jié)合企業(yè)自身實際，構(gòu)建了基于平衡計分卡、EVA和ABC的績效評價指標體系。首先是財務(wù)方面，把通過ABC法采集的信息傳遞給平衡計分卡，并在其中嵌入營收、盈利、凈資產(chǎn)和成本費用四個EVA財務(wù)指標，按照平衡計分卡各層級指標把廣西申龍的整體戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為可量化評估的具體目標。利用EVA檢測驗證廣西申龍績效預(yù)期達標情況，平衡計分卡、EVA、ABC和嵌入VBM的作業(yè)成本法在此維度得以深度融合互補。其次是顧客方面，廣西申龍為提高產(chǎn)品的市場份額，明確了強化經(jīng)銷商互惠合作關(guān)系、提高終端客戶忠誠度、注重自主品牌形象建設(shè)等策略，選取合理的經(jīng)營戰(zhàn)略以提升客戶收益，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標。再次是內(nèi)部運營方面，創(chuàng)新能力、經(jīng)營及售后服務(wù)水平為平衡計分卡下的重點考核指標內(nèi)容，在內(nèi)部運營維度上嵌入VBM框架的作業(yè)成本法與平衡計分卡實現(xiàn)了最緊密的互融結(jié)合，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營的所有信息數(shù)據(jù)為嵌入VBM框架的作業(yè)成本法新體系的實施運作提供了有效支撐。因此，通過平衡計分卡評價指標與運營活動的關(guān)聯(lián)結(jié)合，廣西申龍的產(chǎn)品設(shè)計及生產(chǎn)達標率和售后服務(wù)滿意率都得了大幅提高。最后是成長學習方面，廣西申龍注重對未來新產(chǎn)品的研發(fā)投入以及對新項目的投資，企業(yè)充分發(fā)揮員工的想象力，加強員工教育培訓，調(diào)動其積極性，不斷創(chuàng)新提升其自主學習、執(zhí)行戰(zhàn)略導向及自我完善能力。

（四）廣西申龍實施作業(yè)成本管理新體系的實際效果

廣西申龍實施基于VBM框架嵌入優(yōu)化的作業(yè)成本法管理新體系兩年多來，企業(yè)市場份額不斷擴大，企業(yè)提高銷售凈利潤率、實現(xiàn)價值最大化的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。2017年實施新體系首年共銷售客車1 308臺，其中新能源客車占比超過九成，產(chǎn)值達15.2億元，超額完成了當年初制定的銷售任務(wù)目標，銷售凈利潤率8.35%，較上年提高0.45個百分點。榮膺“2016—2017年度廣西優(yōu)秀企業(yè)”稱號，并成功躋身“2018廣西民營企業(yè)50強”之列。2018年6月1日，南寧市市長周紅波率隊在企業(yè)實地調(diào)研考察時指出，廣西申龍著眼價值最大化的作業(yè)成本法管理新體系的實施經(jīng)驗，值得在全市規(guī)模較大企業(yè)中宣傳推廣，希望廣西申龍加大技術(shù)研發(fā)投入，強化作業(yè)成本管理控制，全面提升企業(yè)核心競爭力，不斷做強做大新能源汽車產(chǎn)業(yè)。

（五）嵌入VBM框架的作業(yè)成本法的應(yīng)用保障機制

嵌入VBM框架的作業(yè)成本法與企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標相互聯(lián)系、相輔相成，能夠共同助力企業(yè)實現(xiàn)價值最大化，理應(yīng)得到企業(yè)決策管理層的高度認可和重視。首先，企業(yè)管理層需要充分認識、透徹把握和自覺接受嵌入VBM框架的作業(yè)成本管理理念，并身先士卒帶頭在企業(yè)內(nèi)部推行該全新作業(yè)成本管理體系;其次，企業(yè)內(nèi)部各層級各部門要分工協(xié)作、各負其責、各司其職，共同把VBM框架下的全新作業(yè)成本管理體系嵌入企業(yè)全生命周期管理流程的每一個作業(yè)鏈條，發(fā)揮領(lǐng)導小組的組織、指導、管理和協(xié)調(diào)職能，真正把多層動態(tài)成本管理落到實處;最后，要建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，為新體系全面實施推廣提供可靠制度保障。同時，要注重發(fā)動全員參與，同心協(xié)力，各盡所能，力爭上下擰成一股繩共同抓好基于價值管理的作業(yè)成本控制。

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