摘 要：2017年，M企業(yè)危機愈演愈烈，從資金斷裂、“易到事件”，再到美國裁員、高管調(diào)整，其深陷財務危機，高管紛紛離職，面臨退市風險。而M企業(yè)危機的背后是企業(yè)內(nèi)部控制的失效，本案例將從控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督這內(nèi)部控制五要素角度來探究M企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題，并分析企業(yè)內(nèi)部控制出現(xiàn)的問題對一個企業(yè)產(chǎn)生財務危機的影響，進而提出自己對避免此類財務危機的對應策略。

關(guān)鍵詞：M企業(yè);內(nèi)部控制;財務危機;控制失效

引言：最近這些年來，很多上市公司多次由于內(nèi)部控制問題產(chǎn)生了一系列的財務造假事件，這些系列事件嚴重影響了如今資本市場的運行規(guī)律，這也導致了很多外界人士對如今的企業(yè)管理制度產(chǎn)生懷疑，所以如今的企業(yè)管理體系不僅要注重企業(yè)的各種盈利能力，還要注重通過健全企業(yè)的內(nèi)部控制來進一步地強化企業(yè)價值。企業(yè)的生存離不開建立一個有效的內(nèi)部控制，而有效的內(nèi)部控制實施至少應當包括內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通以及內(nèi)部監(jiān)督五個要素。因此管理者在化解危機的時候也可從內(nèi)控體系出發(fā)并糾正企業(yè)自身內(nèi)部控制缺陷。

一、M企業(yè)債務危機事件始末

1.M企業(yè)財務危機爆發(fā)

隨著M企業(yè)的輝煌發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，為企業(yè)帶來了一定的知名度和市場效應，但同時內(nèi)部控制的不合理以及各生態(tài)板塊間未能統(tǒng)籌發(fā)展也給企業(yè)帶來了巨大的財務壓力，此時的M企業(yè)雖然風光無限，但內(nèi)部已經(jīng)滋生出很多隱患，且M企業(yè)2017年虧損116億元。

2.多家子公司爆發(fā)資金鏈危機

最初，M企業(yè)旗下的子公司產(chǎn)生了一系列的財務危機，對供應商產(chǎn)生大量負債。而且M企業(yè)下屬公司對其供應商也產(chǎn)生相應的應收賬款將近20萬元，其中，超過半年以上的應收賬款超過8億元。緊接著M企業(yè)的隸屬公司的供應商也獲得該隸屬公司大約2.4%的股份，并成功實現(xiàn)債務重組。

3.M企業(yè)股價大跌，市值蒸發(fā)上百億元

2016年11月初，該企業(yè)股價下降接近15%，因此該企業(yè)的市值損失將近130萬元。隨之而來的是該企業(yè)的股價繼續(xù)下降，12月初的時候股價達到最低值35元。M企業(yè)緊急情況之下只能發(fā)出停牌的公告。2017年1月中旬，M企業(yè)決定復牌并重新進行交易，而當時的股價下降至約34元。這次事件的嚴重爆發(fā)也造成了公司的很大損失，外界人士紛紛對企業(yè)產(chǎn)生懷疑。

4.人民法院開始干預

2017年6月的時候，上海市高級人民法院凍結(jié)相關(guān)銀行存款共計人民幣12.37億元。截至2017年7月27日，負責人又受到另一法院依次進行凍結(jié)，共計36億股的數(shù)量被凍結(jié)，且當時宣稱凍結(jié)期限為兩年，凍結(jié)股份數(shù)量約占企業(yè)總股本的180%;而且當時M企業(yè)控股所持有的公司股份被另一法院凍結(jié)數(shù)量達到6670萬股左右，當時宣稱輪候期限也是兩年，共占M企業(yè)總股本的3.3%左右。

5.危機爆發(fā)致創(chuàng)辦人辭職，然而債務問題依舊壓力“山大”

當外界開始將矛頭指向創(chuàng)辦人時，他并沒有繼續(xù)奮斗，而是選擇了“急流勇退”。事實上，雖然他選擇辭職了，由于債務問題，M企業(yè)多個業(yè)務供應商先后向M企業(yè)討說法，且在當時，公開和M企業(yè)“撕破臉”的供應商名單不斷加大，M企業(yè)債務“壓力山大”。

二、M企業(yè)概況

1.基本情況

M企業(yè)一心為打造自己的“獨特模式”，并且M企業(yè)在2010年8月在中國創(chuàng)業(yè)板上市作為互聯(lián)網(wǎng)領域第一家IPO上市的公司，M企業(yè)還享有國家級高新技術(shù)企業(yè)資質(zhì)。M企業(yè)創(chuàng)造了“平臺+內(nèi)容+終端+應用”的生態(tài)模式，M企業(yè)成為我國網(wǎng)絡用戶規(guī)模第一的長視頻網(wǎng)站，并擁有自己的品牌電視和大型影視公司;樂M企業(yè)十幾年來持續(xù)創(chuàng)新，不斷顛覆傳統(tǒng)電商企業(yè)發(fā)展模式，逐步拓展自己的商業(yè)范圍。其中，M企業(yè)云視頻平臺，已成為同行業(yè)最大的云視頻平臺，M企業(yè)成為全國領先的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)模式。

2.M企業(yè)深陷危機時的基本財務狀況

毛利潤可以反映一個公司大概的經(jīng)營水平，毛利潤水平的高低可以顯示該公司在成本水平上是否具有競爭優(yōu)勢。從2012年開始，M企業(yè)的毛利潤處于下降的趨勢，當然在2012年時經(jīng)營毛利潤達到41.38%，相比較此時公司還是處于一個較好的發(fā)展水平。但是2013年之后，公司開始成本支出大于收入，公司陸續(xù)處于虧損的狀態(tài)。當然，從營業(yè)凈利潤、總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率也不難看出，當公司營業(yè)凈利潤處于一個比較低水平的時候，說明M企業(yè)通過生產(chǎn)獲得利潤的能力已經(jīng)沒有明顯優(yōu)勢了，且那時候公司資產(chǎn)利用率較低就說明經(jīng)營狀態(tài)出現(xiàn)了問題，但是公司高管并沒有發(fā)現(xiàn)并及時解決，致使公司破產(chǎn)。因此M企業(yè)對經(jīng)營活動現(xiàn)金流的控制能力并不是很好。

3.M企業(yè)當時的償債狀況

M企業(yè)從2012年到2017年的資產(chǎn)負債數(shù)據(jù)逐年增加，而且都大于了50%，說明這幾年財務杠桿比較大，對于一般企業(yè)來說，資產(chǎn)負債率處于40%-60%之間是較為合理的，但是M企業(yè)的數(shù)據(jù)明顯超出這個范圍，負債率水平太高，且在2017年，公司的資產(chǎn)負債率都超過了100%，表明該公司即將破產(chǎn)，而且此時債權(quán)人的風險很大，公司面臨極大的財務風險。

4.M企業(yè)債務危機的財務因素分析

2013年-2016年M企業(yè)的凈利潤開始大幅度下降，少數(shù)股東損益也是如此，但是很奇怪的是其隸屬M企業(yè)的凈利潤卻只需呈現(xiàn)增長的趨勢現(xiàn)狀，2017年M企業(yè)存在的少數(shù)股東損益發(fā)生虧損絕對不是發(fā)生的偶然事件，但是也容易發(fā)現(xiàn)發(fā)生的虧損程度愈加攀升，而我們根據(jù)這種隱蔽的些微現(xiàn)象就不難發(fā)現(xiàn)M企業(yè)早就存在母公司與其子公司之間存在操縱利潤的風險。

三、M企業(yè)財務危機的內(nèi)部控制問題分析

1.內(nèi)部控制環(huán)境不夠完善

控制活動的進一步完善和是否能有效的實行下去，從側(cè)面來說也會反映出該企業(yè)內(nèi)部控制是否存在問題，我們知道雖然M公司表面的內(nèi)部控制管理體系似乎沒問題，但是當我們真正走進這個企業(yè)進行真正了解之后我們不難會發(fā)現(xiàn)M企業(yè)的內(nèi)部控制早就出現(xiàn)風險信號，并沒有完全實現(xiàn)內(nèi)部控制的有效性。往往很多時候會出現(xiàn)命令不協(xié)調(diào)且相互之間會充滿矛盾，進而影響內(nèi)部控制程序的實施。而M企業(yè)當時內(nèi)部混亂，各部門一團散沙，各部門缺乏協(xié)調(diào)發(fā)展，則勢必會造成企業(yè)財務風險的增加，從而導致出現(xiàn)財務風險的概率大大增加。

2.風險評估不到位

M企業(yè)在2016年時的第三季度已經(jīng)嚴重面臨資金鏈斷裂的財務危機，這三個指標已經(jīng)顯示M企業(yè)資金鏈多項指標已經(jīng)在警戒線邊緣徘徊。但是企業(yè)的風險評估機制并沒有發(fā)揮有效的作用，也沒有及時地解決這場危機的過度負債。

風險意識極弱的M企業(yè)在新形勢狀況之下，并沒有真正意識到自己早已身處嚴重的風險警示燈之下，短期看來更是風險愈加明顯能判斷出來。但是M企業(yè)缺少此方面的專業(yè)判斷能力，更別提企業(yè)可以做到在評估風險的時候可以結(jié)合定性分析與定量分析了。無論是經(jīng)營狀況良好還是經(jīng)營狀況開始產(chǎn)生危機，企業(yè)都應嚴格落實風險評估，避免之后產(chǎn)生財務危機等事件的發(fā)生。

2017年時從M企業(yè)經(jīng)營情況來看的話，不難發(fā)現(xiàn)由于M企業(yè)的資產(chǎn)負債率非常高，且其公司的流動性很弱，流動比率只有1.3左右，相比同行業(yè)的話，確實落后很多，這些也給M企業(yè)造成了沉重的打擊，這一系列的問題只會讓M企業(yè)的經(jīng)營狀況越來越糟，甚至最終難以持續(xù)下去。由此種種暴露出來的問題不難發(fā)現(xiàn)M企業(yè)在風險識別這一塊能力太弱，缺陷太多，同時M企業(yè)的高管負責人也沒有真正擔負自己的責任，沒有及時對企業(yè)的內(nèi)部控制進行審核，因此倒是企業(yè)內(nèi)部控制不受企業(yè)控制，最終衍生出一系列嚴重的財務資金問題。

3.企業(yè)內(nèi)部控制執(zhí)行力薄弱

控制活動就是企業(yè)根據(jù)風險評估結(jié)果，采用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內(nèi)。談起M企業(yè)的內(nèi)部控制體系建設情況，可能外界人士看來都是沒有問題的，他們在內(nèi)部控制的完善方面做得挺好的，但是很多職位，包括董事會等機構(gòu)都形同虛設，沒有真正起到企業(yè)內(nèi)該有的有效牽制上級的作用，很多企業(yè)都存在一個現(xiàn)象就是當一個大股東實現(xiàn)高度集權(quán)之后都會導致企業(yè)內(nèi)部職責分配不合理的情況，容易產(chǎn)生一系列的企業(yè)內(nèi)部控制問題。M企業(yè)就是如此，企業(yè)被一部分人控制，因而實現(xiàn)高度集權(quán)，而如此的職責分配，突出了其中心領導權(quán)力，正是由于這一特殊性這部分集權(quán)者全部集中在了其一個人手中，其總是一意孤行，且過度地追求產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化潮流，這樣致使最后企業(yè)的實力不但沒有提高，而且最終因為資金鏈的斷裂致使公司深陷債務危機之中。

4.信息披露不規(guī)范

理想的內(nèi)部控制要求公司中所有的人員都理解自己在控制系統(tǒng)中所處的位置及相互的關(guān)系，同時也要時常注意與公司外部團體，如客戶、監(jiān)管機構(gòu)、供應商以及股東之間的信息溝通與交流。

一個企業(yè)如果長時間出現(xiàn)巨額的拖欠款等情況將會阻礙該企業(yè)的成長與發(fā)展，據(jù)悉當時M企業(yè)的對外拖欠款總共高達16億元，甚至有些單筆金額就達到3億元左右，我們只要花點心思想想便可以知道，一個企業(yè)對外負債如此之高卻沒有采取任何相應的措施進行解決，可想而知M公司的信息與溝通方面也存在重大的缺陷，總之還是內(nèi)部控制失衡，沒有有效形成互相牽制的局面，導致信息溝通交流方面出現(xiàn)危機，進而導致難以收場的債務危機。

5.內(nèi)部監(jiān)督形同虛設

M企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)以及很多職權(quán)的劃分只是屬于理論上的劃分，而真正實踐上形同虛設。M企業(yè)的財務部門和審計部門的職權(quán)就并沒有完全地劃分開來，當時的M企業(yè)由于審計部門人員極少，因此這就給該企業(yè)帶來很大的漏洞，人員的缺少帶來的就是一人多職的結(jié)果，且審計工作也無法完全地進行展開，無法進行完整地對該企業(yè)進行總體財務審核。這種種現(xiàn)象已經(jīng)完美地把M企業(yè)曾經(jīng)的輝煌打破，M企業(yè)的制度監(jiān)督存在很大的漏洞，表現(xiàn)在以上提出的工作極大程度上的缺失，其次就是缺乏的這些基本上都是有重要問題記錄的底稿，以至于最終內(nèi)部審計無法查出資金的挪用問題。

四、M企業(yè)內(nèi)部控制完善對策及建議

1.內(nèi)部環(huán)境方面

從內(nèi)部環(huán)境方面來考慮的話，M企業(yè)應該兼顧本企業(yè)的內(nèi)部控制方面的組織架構(gòu)問題，對該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行一定的調(diào)整，為企業(yè)內(nèi)的工作組織人員提供更好的內(nèi)部環(huán)境，遵循高效原則的同時加強企業(yè)內(nèi)控管理制度。同時還需要對該企業(yè)的人員進行合理分配，將人員控制合理化，在審計部門等重要部門的人員不能以少為便，要做到公司管理人員精簡的同時還要注重企業(yè)未來、市場未來走向以及發(fā)展狀況。我們要知道，每個企業(yè)都不能和內(nèi)部控制相脫節(jié)，要實現(xiàn)公司高效治理就要遵循企業(yè)發(fā)展規(guī)律，立足企業(yè)發(fā)展狀況做出合理化的決策，適當定期的對本企業(yè)內(nèi)控進行整改，注重企業(yè)內(nèi)部控制戰(zhàn)略實施，同時還應合理分配好相應職位的職責和權(quán)利，避免有關(guān)部門形同虛設的情況出現(xiàn)。

2.風險評估方面

在風險評估方面，M企業(yè)應該加強風險評估建設和實施。一個企業(yè)的風險管理不能只是停留在理論上，而應該形成一種文化氛圍落實到每個員工的心里，當然，做好風險評估，企業(yè)還應該建立健全風險預警和監(jiān)測機制，更何況M企業(yè)作為一家規(guī)模巨大的公司，更應該做好這方面的工作，對一切風險有預知。M企業(yè)可以采取定量分析與定性分析相結(jié)合的方式對自身企業(yè)的風險進行評估，及時發(fā)現(xiàn)自身企業(yè)問題所在，并及時解決問題，為企業(yè)的更好發(fā)展奠定基礎。

3.控制活動方面

每個企業(yè)都應該基于自身企業(yè)發(fā)展狀況并聯(lián)系當前的實際狀況建立健全比較符合自身企業(yè)狀況的內(nèi)部控制制度，將各個崗位進行合理分配與控制，保證職責分工明確并實現(xiàn)全面的預算管理制度，明確各崗位的權(quán)責，這樣的決策才能充分發(fā)揮作用，集權(quán)者產(chǎn)生牽制作用，保證公司有效運行，建立決策機制，防止個人獨斷，把握不同時候危機發(fā)生的概率和面臨各種風險時的對策，有效避免決策的盲目性等。

4.信息與溝通方面

在企業(yè)不斷發(fā)展的過程中，企業(yè)應該不斷開拓各種信息交流渠道。隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展，企業(yè)的信息量也會越來越大，因此平時做好相應的信息與溝通交流工作是非常重要的。有效地進行信息傳遞和溝通交流能夠幫助自身企業(yè)獲得更多的可用資源和真正的企業(yè)價值，為企業(yè)內(nèi)部以及外部建立起完美的溝通橋梁。當然，企業(yè)還需要對信息的來源渠道進行有效的管理記錄，做到確保信息的準確性和真實性，加強企業(yè)間的協(xié)同效應，幫助相關(guān)決策者做出更積極合理化的決策內(nèi)容。

5.內(nèi)部控制監(jiān)督方面

內(nèi)部審計監(jiān)督是企業(yè)在公司治理中內(nèi)部控制能否得到有效執(zhí)行的最后一關(guān)，通過內(nèi)部控制監(jiān)督還可幫助企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)并解決自身出現(xiàn)的一系列漏洞。M企業(yè)應當適當授予內(nèi)審人員足夠權(quán)限，鼓勵大家發(fā)現(xiàn)公司的內(nèi)部控制漏洞，對公司各制度進行監(jiān)督檢查，建立吸納關(guān)系的內(nèi)部審計標準和內(nèi)部審計指引，規(guī)范內(nèi)部審計人員的工作行為，保證審計過程中的客觀性和獨立性，并可適當考慮建立有效的反舞弊機制。

五、結(jié)語

M企業(yè)突然于2016年開始“樂”不起來，從曾經(jīng)輝煌一時到深陷危機，其遭遇并非偶然事件，而是由于其高管層迅速盲目擴張業(yè)務，企業(yè)資金卻無法對該多元化戰(zhàn)略做出長久支持所導致的必然結(jié)果。M企業(yè)2017年的此次財務危機也給其他類似企業(yè)敲醒了警鐘，如果不及時調(diào)整并完善企業(yè)的內(nèi)部控制戰(zhàn)略計劃，很可能也會遭遇財務危機。在如今過度競爭的市場體制下，大大增加了企業(yè)的財務風險，無論大、中、小企業(yè)在競爭中謀發(fā)展的時候都應該建立健全內(nèi)控機制，增強對財務風險的把控。

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作者簡介：鎖艷竹（1999.11- ），女，回族，云南昭通人，南京師范大學金陵女子學院，財務管理專業(yè)，本科在讀學生，研究方向：公司企業(yè)戰(zhàn)略與風險評估