趙愛軍

（中鐵十八局集團天津國際工程分公司，天津 河西 300222）

0 引言

責任成本管理是企業(yè)精細化管理的重要標志，是經(jīng)過實踐證明行之有效的項目管理辦法。 站在企業(yè)的角度來看， 項目就是企業(yè)效益和職工收入的源泉［1］。 對于項目管理者來說，能夠負責一個工程項目，是組織的信任和職工的重托，必須擔負起責任，把項目管好、干好，確保安全、質(zhì)量、工期，確保職工工資和社?；?，確保完成各項經(jīng)濟指標，如果做不到、做不好這些，就失去了最基本的任職資格，就會給企業(yè)帶來損失。項目部是責任成本管理的執(zhí)行層，對工程成本必須實行全過程控制、全方位控制、全員控制；要開源與節(jié)流并重，兩手都要硬；要遵循“嚴、細、實”的原則，積極主動、超前做好方方面面的工作，真正把成本控制落到實處，努力把項目打造成能為企業(yè)、為職工生財致富的“聚寶盆”［2］。 因此，責任成本管理是規(guī)范項目管理、 提高經(jīng)濟效益的重要手段。筆者試結合實踐經(jīng)驗，以中鐵十八局集團和武九鐵路擴能提速工程責任成本管理為例， 探討推行責任成本管理的具體做法。

1 加強責任成本管理的意義

1.1 降本增利，提高效益

當前，受國家經(jīng)濟宏觀調(diào)控影響，建筑企業(yè)經(jīng)營面臨異常嚴峻的形勢。 鐵路建設市場和路外工程競爭日趨激烈，惡性競爭造成的低標價中標已成常態(tài)，施工企業(yè)逐步進入微利行業(yè)之列。因此，加強責任成本管理工作是降本增利，提高效益，保證企業(yè)生存發(fā)展的重要手段［3］。

1.2 提升企業(yè)市場競爭能力

從國內(nèi)建筑企業(yè)來看，在拓展經(jīng)營市場的同時，應積極開展責任成本管理，即“開源”的同時，更注重“節(jié)流”，以此來提高企業(yè)利潤，提升企業(yè)市場競爭能力，為企業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展奠定基礎［4］。

從企業(yè)內(nèi)部看， 有些企業(yè)雖然產(chǎn)值規(guī)模不斷增加，但是項目收益率不高，甚至有些項目由于管理粗放，虧損嚴重，致使整個企業(yè)長期面臨著產(chǎn)高、利低的局面。 這主要是因為責任成本管理工作在這些單位仍然不受重視，仍處于講得多、做得少、成效不明顯的狀態(tài)。目前，企業(yè)的產(chǎn)值規(guī)模也即將受到大環(huán)境的巨大影響，面臨嚴峻形勢，故深入開展責任成本管理工作勢在必行［5］。

2 責任成本管理的指導思想和舉措

2.1 指導思想

責任成本管理的指導思想是，提高認識、全員參與、分解責任、注重獎罰、規(guī)范操作、確保實效，全面提升企業(yè)責任成本管理水平。

2.2 舉措

圍繞總體目標，落實“一套”管理制度，采取“兩種”推進手段，嚴格“三級”獎懲兌現(xiàn)，強化“四個”權限上移、堅持“五項”指標考評?！耙惶住惫芾碇贫劝ㄍ晟坪吐鋵崢饲俺杀緶y算、開工前預算、過程控制及收尾管理四個階段的責任成本管理工作制度、辦法及業(yè)務工作操作指南。 “兩種”推進手段即推進項目責任成本管理日常督導及信息化管理工作。 “三級”獎懲指公司、項目部、各責任中心三級責任成本考核機制?！八膫€”權限上移是指勞務分包單價、材料采購單價、設備采購（租賃）單價及計價撥款審批權限的上移?！拔屙棥敝笜丝荚u是指以項目（或工區(qū)）收益率、外包單價、材料單價、設備租賃價和間接費等為考核指標的責任成本管理工作季度公示和年度評比工作［6］。

3 責任成本管理實施方案

3.1 統(tǒng)一思想，提高認識，確保責任成本管理工作有序推進

建筑施工企業(yè)的主管領導要切實把責任成本管理工作提升到有關企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度， 明確責任成本管理工作是“一把手”工程，做到親自部署、親自安排、親自檢查，一抓到底。要建立一級抓一級、一級保一級的領導責任追究制［7］。

3.2 完善制度，勇于探索，把責任成本管理落到實處

企業(yè)要通過對責任成本管理工作的相關制度和辦法進行不斷補充和完善，形成一套完備可行的責任成本管理制度，并通過一系列技術管理措施和督導手段，將相關管理制度落到實處。 責任成本管理的相關制度要涵蓋對項目施工過程中每一個環(huán)節(jié)的管理。

3.3 夯實基礎，加強培訓，提高業(yè)務人員工作水平

責任成本管理的基礎工作是成本管理的有效保證。企業(yè)要根據(jù)企業(yè)定額和市場變化，對各具體責任成本指標進行及時的更新和完善。

要采取多種形式進行責任成本管理業(yè)務培訓，除在總部集中舉辦培訓外， 還應根據(jù)施工項目的不同特點，不定期地在項目所在地舉辦培訓班，培訓對象主要為從事責任成本管理的業(yè)務人員。

3.4 推進督導，以點帶面，提升責任成本管理水平

成立專職督導小組， 嚴格按照責任成本相關管理辦法的內(nèi)容，對在建項目進行督導檢查。撰寫督導報告時， 應嚴格執(zhí)行項目責任預算執(zhí)行情況分析制度和各級項目責任成本管理分析制度， 加強各業(yè)務部門的有效溝通， 保證責任成本分析數(shù)據(jù)的真實性和可靠性，全面提升責任成本分析質(zhì)量。督導報告將作為年終責任成本管理工作考核的主要依據(jù)。

3.5 推進創(chuàng)新，科學管理，加快項目成本管理信息化進程

一些建筑公司與軟件公司聯(lián)合開發(fā)了工程項目責任成本管理軟件， 利用信息化技術規(guī)范了管理流程，提高了工作效率和分析質(zhì)量，推動了項目責任成本管理進程［8］。 這就要求建筑企業(yè)根據(jù)在建項目責任成本管理信息化發(fā)展的實際情況， 總結一些單位責任成本管理信息化工作的先進經(jīng)驗，加強交流，通過利用信息化管理手段， 大力開展項目責任成本管理工作， 全面提升項目管控水平。 尤其在新上項目上，更要全面推廣責任成本信息化管理工作。

3.6 嚴格獎懲，規(guī)范操作，確保責任成本管理工作上新臺階

責任成本管理獎懲制度包括公司、項目部、各責任中心三級責任成本考核獎懲制度。 這三級獎懲制度是責任管理工作的生命線， 直接影響責任成本管理的工作實效。因此，要高度重視獎懲制度的落實效果，保證既定的總體目標的實現(xiàn)。各級法人單位要根據(jù)項目責任預算指標簽訂責任合同并完善獎懲制度，依據(jù)督導檢查結果，按項目、按年度落實獎懲制度，保證責任成本管理工作實效。根據(jù)目前企業(yè)管理實際情況，對于非法人單位的責任成本管理工作，要參照法人單位的責任成本管理工作標準， 對所管項目進行獎懲兌現(xiàn)， 直至實現(xiàn)企業(yè)法人管理項目的目標為止。 各項目部要進一步完善項目責任成本管理過程控制中的獎懲兌現(xiàn)辦法， 將責任成本管理的工作實效真正與職工收入掛鉤， 實現(xiàn)責權利的相對完整統(tǒng)一，進而實現(xiàn)企業(yè)和職工的“雙贏”。

成本管理要做到“四個”權限上移，規(guī)范合同管理程序。 工程項目的勞務分包單價、材料采購單價、設備采購（租賃）單價及計價撥款等四個審批權限應實現(xiàn)上移，得到上級單位批準后執(zhí)行。物資及設備集中采購要執(zhí)行企業(yè)設備物資部既定的相關管理辦法及相關要求。

3.7 精心組織，全面安排，使責任成本管理工作對接順暢

責任成本管理工作的對接主要體現(xiàn)在縱向銜接和橫向互聯(lián)。 縱向銜接主要表現(xiàn)在項目的二次經(jīng)營上； 橫向互聯(lián)主要表現(xiàn)在各職能業(yè)務部門的協(xié)同配合上。做好成本管理工作，必須對擬投標的全部工程項目進行投標前的成本測算， 保證擬投標工程項目的預期利潤水平，即保證一次經(jīng)營的收益大關。項目的二次經(jīng)營工作機遇和壓力并存，從根本上說，二次經(jīng)營工作是責任成本管理工作不可分割的一個重要部分，要想徹底緩解重大虧損項目的經(jīng)營壓力，扭轉(zhuǎn)資金困難的緊張局面， 必須把二次經(jīng)營工作作為一項重要的工作來抓。做好一次經(jīng)營和二次經(jīng)營工作，要加強業(yè)務部門的溝通和協(xié)調(diào)， 真正認識到責任成本管理是一項系統(tǒng)性、全員性工作，它貫穿于項目管理，乃至企業(yè)管理的全過程。 特別是項目的工程、計劃、設備物資及財務等部門之間，要按照《責任成本管理操作指南》的要求做好各項業(yè)務銜接，保證項目責任成本管理工作的有效開展。

3.8 全面預算，統(tǒng)籌規(guī)劃，確保責任成本管控工作更加深入

全面預算管理制度是在對企業(yè)各個業(yè)務部門的經(jīng)濟活動進行規(guī)劃的基礎上， 形成的一套反映企業(yè)預期經(jīng)營活動的實施方案。 全面預算管理包括業(yè)務預算、資本預算和財務預算。 具體到施工企業(yè)，工程項目的各項業(yè)務預算實際上就是責任成本管理。 目前，國內(nèi)企業(yè)關于責任成本管理的外延比較寬泛，包括了全面預算中的業(yè)務預算和財務預算。 從各行業(yè)執(zhí)行情況看，全面預算還不成熟，只是做預算報表，預算數(shù)據(jù)基礎依據(jù)不科學。這樣，責任成本管理就成為全面預算管理的基礎。目前，責任成本管理是施工企業(yè)最好的內(nèi)控管理方法，可以說，全面預算管理是責任成本管理的先決條件， 是責任成本管理過程中進行糾偏的依據(jù)，只有做好全面預算管理，才能保證責任成本管理這項工作的健康運行。

4 案例分析

近年來， 一些單位的責任成本管理工作也取得了可喜的成果， 同時也總結出了值得借鑒的成功經(jīng)驗。 如中鐵十八局集團公司承建的武九鐵路擴能提速工程（簡稱武九項目），初期面臨政策性降低造價的壓力，投標價為1.27 億，降低造價后的承包價為1.085 億， 僅為原標價的85%， 而且因提速標準提高，需要額外增加很多工程量。 面對困難，項目部開展責任成本管理工作，提升了項目的管控水平，取得了良好的經(jīng)濟效益和社會效益。 本文試舉武九項目責任成本管理的案例給予簡要分析。

4.1 責任主體的劃分

4.1.1 責任的分解

根據(jù)工程實際情況，確定不同的工作崗位，明確相應的責任， 使從項目經(jīng)理到每一位普通員工都成為承擔不同責任的主體，做到“事事有人管、事事有人干、事事有考核”。

4.1.2 責任的承擔

各個工作崗位的責任主體一經(jīng)確定，就簽訂包保責任書，定人、定崗、定責，用管理的手段、用科學的制度來約束人的行為。 這樣，將整個工程的壓力分解到每一位員工的肩上， 充分發(fā)揮每個人的主觀能動性，形成一個完整的管理體系，提綱挈領，多而不亂。

4.1.3 確定崗位成本

每個崗位，都被認定為是一個既產(chǎn)生效益、又發(fā)生消耗的單元。 根據(jù)人、材、機、運、管在各個崗位上的實際發(fā)生和合理預測，確定每個崗位的運行成本。再放到整個工程的大環(huán)境中去， 合理分析效益與消耗，并形成相應的控制指標，在運行中加以控制。

4.2 施工過程管理

4.2.1 工程量的控制

武九項目不是總價合同。施工過程中，又因為提速的原因，設計圖紙、工程量經(jīng)過了幾次修改，并且甲方又幾次修改投資預算， 使修訂后的承包價與投標時的承包價有很大的差距， 很多工程量需要重新提供。 為了避免少計、漏計，施工技術部與計劃經(jīng)營部一起審核圖紙，一點一點地計算、復核工程量，對照鑒修概算，逐項核對。 通過認真扎實的工作，發(fā)現(xiàn)了一些漏項的地方，以書面的形式向業(yè)主上報，有理有據(jù)地向業(yè)主與設計單位提出了追加、補充要求，維護了企業(yè)的利益。如路基的土工膜施工數(shù)量，在原來業(yè)主施工圖紙中屬漏項，經(jīng)過我們的審核，追加了此項內(nèi)容。

4.2.2 施工方案優(yōu)化

在施工中， 根據(jù)不斷變化的施工環(huán)境和現(xiàn)場實際情況，對施工組織方案進行不斷優(yōu)化。原設計的武九線路基填方為借土填方，在隧道開挖后，經(jīng)與設計單位協(xié)商，改為用隧道棄渣進行填方施工，使施工方案更加符合施工實際， 并且節(jié)省了棄渣場和取土場的大筆征地費用，還使工程提前一年半完工，節(jié)約了較大的成本。

4.2.3 施工成本分析

工程量確定以后，進行施工成本分析。進行施工成本分析的具體步驟為：（1） 分解各個施工工序，進行科學合理的工序組合，并將它們作為測算單元，再確定每個單元的工作量以及涉及的材料、設備、人員及其他方面。 （2）進行市場調(diào)查，收集材料、設備、人員的市場供應和使用成本情況， 調(diào)查外部人為與非人為影響因素，并根據(jù)設計圖紙，綜合考慮施工中可能出現(xiàn)的各種情況，形成調(diào)查分析報告。 （3）根據(jù)調(diào)查報告，結合施工合同、工程量、施工定額、以往的施工經(jīng)驗進行成本分析，在進行成本分析時，計劃科、施技科、財務科、物資設備科密切配合，對所有影響因素進行反復論證，形成成本分析報告。該報告可以作為以后成本控制的指導性文件， 并在實際施工中加以檢驗、控制和調(diào)整，按預測的成本進行控制，做到不缺漏、不僵化、不偏移。

4.2.4 施工合同

武九項目部實行三級管理， 項目部不僅要管到施工隊，還要管到施工班組。 同時，項目部堅持由內(nèi)部隊伍組成架子隊，有效控制成本流失，為企業(yè)創(chuàng)利打下了堅實基礎。該工程按施工工序進行單項承包，每個工班（不管正式職工工班或是臨時工工班）都只簽訂勞務承包合同， 所以在武九項目部沒有“包工頭”，只有工班長，讓他們做到“同打老虎同吃肉”，杜絕了大量資金流入“包工頭”手中的弊端。 由于是勞務承包，并且工序單一，單價測算相當準確。 確定承包單價的具體做法是：以施工成本分析報告為依據(jù)，計經(jīng)部根據(jù)定額消耗量、圖紙工程量，結合中標價、市場行情，再根據(jù)施工實際情況與多年的施工經(jīng)驗，測算出承包工程成本，然后考慮較少的利潤，確定科學合理的單價。為了適應這種承包方式，他們加大了管理力度， 配強隊級管理人員， 做細各個環(huán)節(jié)的銜接，使施工隊真正成為自己的一個工班。由于管理到位，后勤保障到位，各工班配合密切，使得工程進展順利，工期提前，而且施工隊的管理人員較少，所以雖然承包單價利潤低， 施工隊也都獲取了正當?shù)睦?，也最大限度地保證了企業(yè)的經(jīng)濟利益。

4.2.5 驗工計價

嚴格執(zhí)行驗工計價和撥款集體決策制度， 控制成本支出，確保不出現(xiàn)工程款超撥現(xiàn)象。項目部專門成立了由項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理和財務、施技、計劃、物資設備、安質(zhì)等部門人員參加的驗工計價小組，每月25 日按時到現(xiàn)場驗工。計劃部根據(jù)現(xiàn)場實際驗收的合格工程數(shù)量，結合承包合同核計價單，然后項目部開會集體研究，分批下?lián)芄こ炭睢?通過層層把關，徹底杜絕了因超付承包工程款給企業(yè)帶來的效益流失，又保證了施工需要。

4.2.6 變更索賠

項目部堅持把索賠工作貫穿到施工全過程中。在施工中，注意收集各方面信息，不斷完善資料，進行變更索賠，成效顯著。

4.3 物資、設備的管理

4.3.1 設備的選型

首先對全部工程進行認真分析， 經(jīng)過深入細致的對比，再進行購買或租賃。 設備的選型、購置在武九線上沒有出現(xiàn)失誤，真正做到了優(yōu)化配置。 而且，設備人員的收入與工程進度掛鉤， 充分調(diào)動了相關人員的積極性。

4.3.2 物資、設備的采購

嚴格確定物資、設備的采購程序，做到公開、透明。 對于主要物資、設備，先根據(jù)圖紙工程量確定需求量，再進行市場調(diào)研，調(diào)查價格與供貨渠道［8］。 然后，選擇供應商，接受供應商的報價、樣品或產(chǎn)品介紹。 必要時，去廠家實地考察。 最后，舉辦采購招標會，確定供應商，由合同管理部門和物資設備部門共同與中標方簽訂合同。

4.3.3 物資、設備的使用管理

在材料的使用上，實行先由技術、計劃部門分別計算工程耗用材料用量，再由項目經(jīng)理、總工等共同匯總、綜合分析材料用量的辦法，從源頭上控制材料的用量。 例如鋼材一項，工程完工時，工地僅剩一根5 m 多長的鋼筋。

項目部成立物資設備科，在施工隊設分支機構，由材料員負責，對隊中的各種物資設備進行管理。各種零星材料的采購， 必須經(jīng)隊長或技術主管簽字以后，才能上報物資設備科，然后由主管領導簽字后才能采購。隊長與材料員負責記錄、跟蹤各種材料的使用與消耗情況，并每個月上報物資設備科。每月初上報計劃，月底清點庫存，每月統(tǒng)計消耗，并與初期測算的量相比較，有出入時，分析原因并做相應的調(diào)整和修正。 其他一般零星材料（如扒釘、鐵線等），下屬施工隊伍可以自行采購， 但必須在隊材料員處進行登記。 各種零星物資價格要公開、透明，項目部定期安排非物資設備人員對采購物的價格進行市場調(diào)查，并與購進價格進行對照，發(fā)現(xiàn)問題及時整治。 及時報銷各種物資采購發(fā)票，禁止積壓。

通過項目部采取一系列的成本管控措施， 該工程在合同標降低、施工標準提高的不利條件下，最終仍取得了可觀的經(jīng)濟收益。

5 結語

責任成本管理工作是一項繁瑣的系統(tǒng)工程，任重道遠，貴在堅持。面臨當前復雜多變市場環(huán)境的經(jīng)濟形勢，企業(yè)只有統(tǒng)一思想，堅定信心，通力合作，通過完善制度， 制訂責任成本管理操作指南； 夯實基礎，加強培訓；推進督導，以點帶面；科學管理，勇于創(chuàng)新；嚴格獎懲，規(guī)范操作；精心組織，全面安排；全面預算，全程管控；做好責任主體的劃分，注重施工過程管理和物資、設備的管理，加強成本管控，才能確保成本管理管出成效， 從而提升企業(yè)的核心競爭力，才能助力企業(yè)做強、做優(yōu)、做大。