一、前言

操作風(fēng)險(xiǎn)是商業(yè)銀行面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)之一，是由內(nèi)部程序的不完善或失靈、人員和系統(tǒng)或外部事件導(dǎo)致?lián)p失的風(fēng)險(xiǎn)。銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)規(guī)模迅速擴(kuò)大，業(yè)務(wù)快速發(fā)展、產(chǎn)品不斷創(chuàng)新、機(jī)構(gòu)與員工數(shù)量持續(xù)增長(zhǎng)，在此背景下，積聚的操作風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題隨之增加。近年來(lái)，操作風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的各類案件不斷增加，而內(nèi)部控制作為企業(yè)自身的一項(xiàng)管理活動(dòng)，其運(yùn)作的有效性與操作風(fēng)險(xiǎn)的控制與管理息息相關(guān)。本文試圖結(jié)合COSO《內(nèi)部控制整體框架》，從商業(yè)銀行的內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五大要素出發(fā)，對(duì)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行研究與分析。

二、內(nèi)控視角下商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理所存在的問(wèn)題

（一）內(nèi)部控制環(huán)境。從內(nèi)部控制環(huán)境來(lái)看，商業(yè)銀行的內(nèi)控環(huán)境存在的問(wèn)題主要在于公司治理、機(jī)構(gòu)設(shè)置、企業(yè)文化等方面。例如商業(yè)銀行的“兩會(huì)一層”是否有效建立并各自履職盡責(zé)，內(nèi)部控制治理架構(gòu)是否健全完善，內(nèi)部控制制度建設(shè)和流程建設(shè)的是否完備，內(nèi)部控制是否具有動(dòng)態(tài)完善機(jī)制。從公司治理結(jié)構(gòu)來(lái)看，“兩會(huì)一層”的缺失必然導(dǎo)致職責(zé)混同、“一言堂”等內(nèi)控失效的局面發(fā)生。以某銀行為例，該行為12家全國(guó)性股份制銀行之一，在2003年改制完成后的長(zhǎng)達(dá)10年時(shí)間里該行僅有董事長(zhǎng)沒(méi)有行長(zhǎng)。從內(nèi)部控制架構(gòu)來(lái)看，某些商業(yè)銀行在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置上不重視審計(jì)部門，審計(jì)人員數(shù)量遠(yuǎn)低于《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》員工總數(shù)的1%的要求，導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)督力量薄弱，此外某些商業(yè)銀行的合規(guī)部門與審計(jì)部門職責(zé)混同，審計(jì)的獨(dú)立性不足，不利于發(fā)揮內(nèi)部審計(jì)的積極作用，不利于長(zhǎng)期穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)。此外，從制度與流程的完備性來(lái)看，未能實(shí)現(xiàn)制度流程全覆蓋也為操作風(fēng)險(xiǎn)的孳生創(chuàng)造了環(huán)境。

（二）內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。與其他風(fēng)險(xiǎn)不同，操作風(fēng)險(xiǎn)呈現(xiàn)出廣泛性的特征，遍布商業(yè)銀行的各個(gè)業(yè)務(wù)、管理環(huán)節(jié)。

目前，各大商業(yè)銀行主流仍然是應(yīng)用巴塞爾協(xié)議中操作風(fēng)險(xiǎn)的三大工具對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別與評(píng)估，包括自我風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估（RCSA）、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)（KRI）、損失數(shù)據(jù)收集（LDC）。但其中也存在一些問(wèn)題，例如風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估未能與業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵環(huán)節(jié)相關(guān)聯(lián)，損失數(shù)據(jù)收集不夠全面且高度依賴人為報(bào)送、關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)未能定期重檢與更新、操作風(fēng)險(xiǎn)損失等級(jí)評(píng)估失真、剩余風(fēng)險(xiǎn)與控制措施評(píng)估流于形式等。

（三）內(nèi)部控制活動(dòng)。內(nèi)部控制活動(dòng)是內(nèi)部控制的基本要素，是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)的關(guān)鍵要素。一般而言，商業(yè)銀行的內(nèi)控控制的措施包括授權(quán)控制、崗位控制、流程控制、實(shí)物控制、科技系統(tǒng)控制、雙人作業(yè)控制等。目前商業(yè)銀行的各類控制活動(dòng)不到位，會(huì)極大的造成操作風(fēng)險(xiǎn)失控，一是授權(quán)控制不到位，超授權(quán)辦理信貸業(yè)務(wù)或柜面操作；二是崗位設(shè)置不合理，不相容崗位未實(shí)施分離，存在一人身兼數(shù)崗或是套取他人崗位權(quán)限，業(yè)務(wù)辦理上單人一手清，形成內(nèi)控漏洞；三是流程控制不到位，如進(jìn)出口銀行李昌軍一案，利用分行行長(zhǎng)身份，繞開信貸審批流程私刻公章提供對(duì)外擔(dān)保造成損失逾10億元；四是實(shí)物控制不到位，如2016年農(nóng)行40億票據(jù)大案中理應(yīng)入庫(kù)保管的票據(jù)被偷換成報(bào)紙，再如銀行公章、重要空白憑證等要件未能雙人保管監(jiān)控覆蓋而被盜用，甚至辦公場(chǎng)所管理的缺位也為操作風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)可趁之機(jī)；五是業(yè)務(wù)依賴的科技系統(tǒng)存在漏洞，未能在流程上實(shí)現(xiàn)單向管理及硬約束；六是雙人作業(yè)控制不到位，雙人控制流于形式等情況高發(fā)于信貸盡職調(diào)查、開戶及柜面業(yè)務(wù)辦理等環(huán)節(jié)；七是重要崗位的風(fēng)險(xiǎn)管控不足，未能執(zhí)行輪崗強(qiáng)休等基本人力制度。

（四）內(nèi)部控制監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制及管理與實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)督檢查，評(píng)價(jià)內(nèi)部控制有效性，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷并及時(shí)改進(jìn)的過(guò)程。在該方面存在的問(wèn)題包括內(nèi)部監(jiān)督的覆蓋有效性不足，不能貫徹到商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、產(chǎn)品管理、業(yè)務(wù)操作的各個(gè)層面；內(nèi)部監(jiān)督的獨(dú)立性不足，受到其他人為或非人為因素干擾，難以客觀履職；內(nèi)部監(jiān)督的地位較弱，難以形成相互制約、相互監(jiān)督的良性局面。

三、商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策

（一）完善內(nèi)部控制環(huán)境。在強(qiáng)監(jiān)管態(tài)勢(shì)下，商業(yè)銀行應(yīng)該要苦練基本功，重視內(nèi)控環(huán)境的建立與打造，是操作風(fēng)險(xiǎn)管理最基礎(chǔ)的一環(huán)。一是完善“兩會(huì)一層”的治理結(jié)構(gòu)，確保董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高管層各盡其職，董事會(huì)確保建立充分有效的內(nèi)部控制體系，監(jiān)事會(huì)按規(guī)定監(jiān)督各級(jí)履行內(nèi)部控制職責(zé)，高管層制定系統(tǒng)化的制度流程，建立健全內(nèi)部組織架構(gòu)，采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)評(píng)估措施和內(nèi)部控制活動(dòng)。二是健全與完善內(nèi)部控制治理架構(gòu)，指定專門部門作為內(nèi)控管理職能部門，對(duì)內(nèi)部控制體系進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃與組織落實(shí)，建立強(qiáng)有力的內(nèi)部審計(jì)部門并確保其履職的獨(dú)立性，根據(jù)分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)能力、管理水平、風(fēng)險(xiǎn)狀況和業(yè)務(wù)發(fā)展需求建立相應(yīng)的業(yè)務(wù)授權(quán)體系，明確職責(zé)。

（二）完善操作風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制與風(fēng)險(xiǎn)控制措施。完善操作風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估并采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)控制措施，是操作風(fēng)險(xiǎn)管理最為關(guān)鍵的一環(huán)。一是完善以操作風(fēng)險(xiǎn)三大工具為核心的操作風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、預(yù)警管理手段；二是持續(xù)完善操作風(fēng)險(xiǎn)的圍繞操作風(fēng)險(xiǎn)各個(gè)問(wèn)題環(huán)節(jié)建立負(fù)面清單或風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，持續(xù)監(jiān)測(cè)；三是以科技手段為依托，建立會(huì)計(jì)集中作業(yè)中心、信貸管理流程系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)等，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)硬約束，杜絕人情化管理，杜絕逆流程管理；四是持續(xù)深入的開展內(nèi)部控制評(píng)價(jià)，以發(fā)揮內(nèi)控評(píng)價(jià)的激勵(lì)約束作用。

（三）加強(qiáng)員工異常行為管理與打造知法守規(guī)的軟環(huán)境。嚴(yán)重的操作風(fēng)險(xiǎn)事件的發(fā)生必然存在人為因素，對(duì)員工異常行為進(jìn)行管理能夠遏制極端的操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生或是減少負(fù)面影響。因此，一是建議建立員工“從入職到離職”的全流程管理體系；二是借助科技賦能，提升監(jiān)測(cè)預(yù)警能力，對(duì)員工個(gè)人行為、大額資金運(yùn)轉(zhuǎn)進(jìn)行監(jiān)控與預(yù)警；三是一級(jí)帶以及、層層履職，以部門為為單位的各級(jí)管理人員應(yīng)該掌握員工，特別是重要崗位員工的思想活動(dòng)、社會(huì)交際、生活狀況情況，并建立定期和不定期的異常行為排查機(jī)制；四是加強(qiáng)員工職業(yè)操作與職業(yè)操守教育，提升員工思想品德與業(yè)務(wù)技能，引導(dǎo)員工積極向上、合規(guī)經(jīng)營(yíng)、依法經(jīng)營(yíng)；五是將違規(guī)行為與員工個(gè)人績(jī)效掛鉤，與員工的個(gè)人職業(yè)晉升掛鉤，從利益角度規(guī)范員工行為；六是完善內(nèi)部的員工違規(guī)行為的處罰辦法，從經(jīng)濟(jì)處罰、紀(jì)律處分等方面約束員工不越紅線。

(四）建立健全內(nèi)部監(jiān)督體系，構(gòu)筑三道防線。構(gòu)建以監(jiān)事會(huì)監(jiān)督為核心，以職能部門盡職監(jiān)督、內(nèi)控合規(guī)部門檢查和內(nèi)部審計(jì)部門審計(jì)組成的內(nèi)控監(jiān)督體系。監(jiān)事會(huì)履行對(duì)董事會(huì)和高管層的監(jiān)督職責(zé)；各職能部門積極開展自查自糾，強(qiáng)化條線內(nèi)部控制；內(nèi)控合規(guī)部門統(tǒng)籌現(xiàn)場(chǎng)檢查，實(shí)現(xiàn)檢查的計(jì)劃管理，整合優(yōu)化檢查資源，提升監(jiān)督效果；審計(jì)部門開展審計(jì)再監(jiān)督，相對(duì)獨(dú)立的對(duì)全行經(jīng)營(yíng)管理和經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行審計(jì)，充分發(fā)揮審計(jì)監(jiān)督和促進(jìn)作用。

四、結(jié)語(yǔ)

與商業(yè)銀行面臨的其他風(fēng)險(xiǎn)相比，操作風(fēng)險(xiǎn)具備廣泛性、隱蔽性特征，因此在操作風(fēng)險(xiǎn)管控相較于其他風(fēng)險(xiǎn)難度更大，如何更好的控制操作風(fēng)險(xiǎn)，防范小的操作風(fēng)險(xiǎn)向大的操作風(fēng)險(xiǎn)甚至是惡性案件衍生在當(dāng)今的商業(yè)銀行管理中顯得尤為重要。從內(nèi)控視角看待商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)，可以看出內(nèi)部控制與操作風(fēng)險(xiǎn)管理相輔相成，其根本目標(biāo)一致，措施與手段趨同，因此改進(jìn)內(nèi)部控制也是商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的重要途徑與手段。