吉姆·科林

團(tuán)隊中的沖突不可避免，這是個好現(xiàn)象，因為它對于創(chuàng)造性合作——一個團(tuán)隊存在的理由——也是不可或缺的。如果沒有不同意見，就不會有關(guān)于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。BayGroup International是加利福尼亞州拉克斯珀的一家咨詢培訓(xùn)公司。該公司的市場和研發(fā)執(zhí)行副總裁保羅·亨尼西（Paul Hennessey）說：“生意上如果兩個人的意見總是一致，有一個人就是多余的”。作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，你如何管理沖突，使你的團(tuán)隊做得最好？

1.制定一些基本規(guī)則

管理團(tuán)隊沖突的關(guān)鍵之一就是事先制定基本規(guī)則?！拔业慕?jīng)驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事?！蔽挥诼槭蛞晃挥兄S富經(jīng)驗的高管教練施泰沃·羅賓斯說道。然而，通過制定指導(dǎo)方針來幫助解決爭議是個好主意。最重要的規(guī)則是：沖突應(yīng)該公開解決?！敖o他們兩個選擇：直面沖突并把它解決，或者放棄沖突，”格特曼發(fā)展戰(zhàn)略公司（Guttman Development Strategies， Inc.）負(fù)責(zé)人霍華德·格特曼說，“這是唯一的兩個可接受的選擇。私下利用E-mail來發(fā)送‘飛彈應(yīng)該禁止。”

既然放棄沖突說起來容易做起來難，大部分情況下，沖突應(yīng)該被直接提出來。我一旦注意到什么，我會把它拿到桌面上來直接說。你希望有一個不斷獲得反饋的環(huán)境，每個團(tuán)隊成員都有責(zé)任說明什么問題在困擾他們。當(dāng)反饋使人發(fā)脾氣時，不要總是急著壓下去。保留一些緊張感，在我們的工作中，最好的團(tuán)隊以及領(lǐng)導(dǎo)者能夠堅持在緊張感下不斷尋求創(chuàng)新性的東西。創(chuàng)新的解決方案在這種情況下更容易產(chǎn)生。

2.建立凝聚力和信任

制定得很好的程序規(guī)則不僅會幫助團(tuán)隊?wèi)?yīng)付特殊情況，還能幫他們建立信任。我見過團(tuán)隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用。當(dāng)團(tuán)隊中的每個人清楚誰有權(quán)在何種情況下為團(tuán)隊做出決定時，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。當(dāng)團(tuán)隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。在會議開始前請每人花三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，這在會議進(jìn)入實質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關(guān)系——會對隨后的溝通有非常神奇的效果。使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關(guān)注事實。沖突產(chǎn)生的原因是因為人們有著同樣的信息數(shù)據(jù)，但卻有著不同的解讀，或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)。

所以，要幫助沖突中的團(tuán)隊成員弄清楚究竟發(fā)生了什么。有太多的情況下，人們認(rèn)為他們理解其他人的立場。不要繼續(xù)想當(dāng)然，而是要闡釋每個人在說什么。這個簡單的行為能夠清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度。

3.用榜樣來領(lǐng)導(dǎo)

樹立一個榜樣，展示你希望團(tuán)隊其他成員面對沖突應(yīng)表現(xiàn)出的行為。

實行完全公開。在爭論或討論中，團(tuán)隊成員應(yīng)該講出所有的觀點，并且使人們明白他們?yōu)楹芜x擇這種立場。這種行為應(yīng)該自上而下。無效的領(lǐng)導(dǎo)者讓人很難琢磨——沒人知道關(guān)于他們的任何事情。他們就像神話人物，要讓人們相信你，你必須透明。要獲得反饋并且對沖突進(jìn)行管理，就必須冒些風(fēng)險，而這開始于自我披露。

要將沖突看成是一種學(xué)習(xí)經(jīng)歷。當(dāng)事情出錯時，將情況看成是一種學(xué)習(xí)的經(jīng)歷而非指責(zé)的機會。你的榜樣會影響團(tuán)隊的成員做出同樣的行為。鼓勵對失敗原因以及改進(jìn)措施的探究。讓沖突過程具有補救性而非懲罰性。如果你設(shè)立問題解決方案的導(dǎo)向，你是在告訴人們“即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學(xué)習(xí)?！?/p>

讓人們多看到你，少聽你說。領(lǐng)導(dǎo)者的聽說比應(yīng)該為90：10，不要做出決定，而要促成決定的產(chǎn)生。當(dāng)你需要發(fā)言時，重述團(tuán)隊成員的爭論和立場，并且鼓勵不同意見的人也這么做。這種做法指出了潛在的假設(shè)或解釋與人們本意之間的差別，而這可能會使?fàn)幷撋墳槿穗H沖突。

當(dāng)沖突變成個人之間的沖突時進(jìn)行調(diào)解。當(dāng)團(tuán)隊成員間的沖突變得針對個人時，就需要介入了。作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，如果花費很長的時間才能找到解決辦法的話，我也許會促進(jìn)對話。我會與雙方各花些時間來指出是什么使他們?nèi)绱死щy，給他們提供看問題的不同視角。如果這樣不行，最好的選擇或許是找個調(diào)解者——或許是跟結(jié)果沒有利害關(guān)系的其他部門的人。你真正想要的是自我管理。當(dāng)團(tuán)隊成員學(xué)會自己處理困難，他們會更高效，更有建設(shè)性地解決沖突，最終會最大程度地為團(tuán)隊的創(chuàng)造性工作做出貢獻(xiàn)。