王志宏

摘要：本文就風險庫存產(chǎn)生物資積壓的問題進行了簡單的原因分析，通過對積壓數(shù)據(jù)的實際研判，制定相應的解決方案，化解庫房存儲風險。

關鍵詞：風險;積壓物資;處置

超出了周轉庫存、安全庫存和過剩庫存的物資管理，即為物資風險庫存管理。風險庫存帶來的不僅是積壓物資超儲，資金占用超額，物流流動呆滯，而且是管理成本增加，處置難度增大，如果處理不及時，庫存變?yōu)榇魷齑妫蔷透闪似髽I(yè)的頑疾，想破解攻克，實屬不易。

所以，對于風險庫存的處置，一定是識別在先，過程中進行系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析，制定周密詳細的處置計劃，最后依靠恒心和毅力，并堅定執(zhí)行，方可以化解困惑與難題，使企業(yè)供應鏈中物資庫存管理輕裝上陣，周轉均衡。

風險庫存是怎么形成的呢？對于每個企業(yè)而言，原因大同小異，無非是物資需求計劃不嚴謹、物資審核計劃不科學、執(zhí)行物資出庫計劃不緊湊等原因，造成了采購入庫物資超齡存儲，產(chǎn)生積壓。從表面看風險庫存，好像就是倉儲部門管理不到位造成的，綜合分析，卻不難看出，這種現(xiàn)象其實應該是供應鏈相關環(huán)節(jié)出了問題。

物資采購源頭信息來源于各生產(chǎn)工序，各工序為了補充備用庫存，防范超前或緊急狀態(tài)風險，會按照設想的案例提報采購計劃，并不進行科學論證;計劃審核部門對于工序工藝不熟悉，且不愿意深度調(diào)研，對提報上來的計劃順水匯總上報;采購部門業(yè)務人員也同樣，完成采購任務即可，不去分析與跟蹤這部分物資未來的狀況;最后，采購到貨的物資進入庫房，庫房保管員按照制度驗收入庫，由此，初期的采購計劃變成了有資金身份的物資;這部分物資又因為工序領用不及時，職能管理人員監(jiān)控不到位，監(jiān)管部門放任不理睬，造成采購物資超期存放庫房幾個或數(shù)個采購周期，最終變成了風險庫存的積壓物資。

由此不難看出，風險庫存的處置過程，一定是艱難且曲折的，在這個龐大的鏈條工程上做手術，沒有極其有力度的、有組織的系統(tǒng)處置，僅僅依靠各工序、倉儲庫房，或者職能部門獨立處置，效果應是微不足道的。

從風險庫存構成原因下手，尋求解決辦法。以某單位上半年風險庫存物資積壓情況為例，進行數(shù)據(jù)分析：

由附表1可以看出，此庫房物資資金流動性不好，也就是說，庫房物資周轉率極低，某些月份的物資資金占用幾乎被積壓物資占滿;附表2的數(shù)據(jù)顯示，積壓物資多數(shù)集中在1年以內(nèi)，占比積壓物資的56%。從以上數(shù)據(jù)分析，我們可以得出結論，優(yōu)先處理1年之內(nèi)的積壓物資，對于盤活整體資金的流動，效果應該很明顯。

再從附表3來分析1年之內(nèi)積壓物資的數(shù)據(jù)：

對物資逐項分析，拋開特殊性質物資，比如硬性管理要求，無法完成出庫的物資，其他都是二級單位正常生產(chǎn)用物資，非工藝變更或新試用技術替換品。這部分物資積壓原因簡單，直接原因是工序對于到貨的采購物資不及時出庫;間接原因是物資管理部門監(jiān)管不到位;管理原因是職能部門對于采購資金的批準審核把關不準確。諸多積壓原因分析清楚了，可以對癥下藥了。由附表3分析，金額集中在10000元之內(nèi)的積壓物資，占比積壓總額的73%，這部分物資的處置簡單，由倉儲部門通過協(xié)商溝通，制定積壓核銷計劃，完全可以將其快速變?yōu)榱鲃游镔Y，降低超儲時限，化解庫存風險。

其他資金段及庫齡積壓物資的核銷，應遵循客觀規(guī)律，在查找出具體原因之后，再制定可行的處置方案，方案可邀請職能部門參與，在必要的時候，一些特色方法的使用，將事半功倍。

物資風險庫存管理，是一門綜合的學問，必須要結合自己企業(yè)特點，探究出一套適合的管理方法，來保證物資基本的周轉速度，從而使企業(yè)在面對生產(chǎn)環(huán)境發(fā)生變化時，能夠通過科學的庫存決策保持合理的庫存水平，既能夠滿足生產(chǎn)所需，又可以最大程度地規(guī)避意外或突發(fā)事件的發(fā)生。