普天星 王勇

傳承一直是家族企業(yè)的核心話題，如何將家族企業(yè)順利地傳承給下一代是每個(gè)家族企業(yè)所必須面臨的問(wèn)題。創(chuàng)新作為企業(yè)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的核心因素，對(duì)家族企業(yè)實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青至關(guān)重要。最近的一些研究表明，家族企業(yè)的傳承可以成為家族企業(yè)創(chuàng)新的一個(gè)重要契機(jī)。一些學(xué)者認(rèn)為，家族企業(yè)的傳承是創(chuàng)新的一個(gè)拐點(diǎn)，當(dāng)新一代的繼承者開(kāi)始進(jìn)入管理層時(shí)，可能會(huì)重新定位創(chuàng)新戰(zhàn)略，甚至推動(dòng)公司創(chuàng)新的進(jìn)程和發(fā)展。

中國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)新的代際動(dòng)力

改革開(kāi)放以來(lái)，經(jīng)過(guò)40多年的發(fā)展，家族企業(yè)已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)中一支舉足輕重的力量。數(shù)十年的風(fēng)雨兼程，第一代創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家們漸漸老去，中國(guó)的家族企業(yè)進(jìn)入了代際傳承的高峰期。不同于西方的家族企業(yè)，改革開(kāi)放后的中國(guó)家族企業(yè)傳承時(shí)間較短，且第一代中國(guó)家族企業(yè)的創(chuàng)始人們經(jīng)歷了中國(guó)社會(huì)制度環(huán)境的一系列變遷，見(jiàn)證了中國(guó)從一個(gè)最不發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體成長(zhǎng)為當(dāng)今世界第二大經(jīng)濟(jì)體，個(gè)體私營(yíng)經(jīng)濟(jì)的地位也從原來(lái)的不被承認(rèn)到成為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。在這個(gè)過(guò)程中，面對(duì)不確定的市場(chǎng)和制度環(huán)境，這些家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者往往在創(chuàng)新的策略上比較保守，偏向于對(duì)資源的積累，對(duì)公司的決策和投資進(jìn)行嚴(yán)格的控制，加之他們往往具有超長(zhǎng)任期，容易導(dǎo)致企業(yè)的僵化，阻礙對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底改革的嘗試。當(dāng)新的時(shí)代來(lái)臨時(shí)，他們可能無(wú)法完全掌握新技術(shù)或者理解新的消費(fèi)趨勢(shì)。加之，過(guò)去中國(guó)的家族企業(yè)常常扮演著中國(guó)制造的角色，過(guò)度依賴于低利潤(rùn)的制造業(yè)。隨著人口紅利的逐漸消失，中國(guó)正處在轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)已成為引領(lǐng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的第一動(dòng)力。因此，過(guò)度僵化的經(jīng)營(yíng)策略很難適應(yīng)當(dāng)前新興市場(chǎng)的需求。如何在代際傳承過(guò)程中保持持續(xù)不斷的創(chuàng)新活力是家族企業(yè)順利傳承、實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵。

與第一代家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者不同，中國(guó)家族企業(yè)的二代很少有貧窮的經(jīng)歷。由于上一代財(cái)富的積累以及獨(dú)生子女政策，他們通常受過(guò)良好的教育，許多人擁有海外名校的教育背景，對(duì)全球新鮮事物和技術(shù)趨勢(shì)更為敏感。隨著新一代的管理層不斷介入公司的運(yùn)營(yíng)，他們和前一代年齡、教育背景和生活環(huán)境的不同影響了他們的管理觀念，從而使得企業(yè)在創(chuàng)新的意愿和能力上逐漸產(chǎn)生了代際差異。在這種情況下，新一代的家族企業(yè)傳承者們的出現(xiàn)給家族企業(yè)的創(chuàng)新帶來(lái)拐點(diǎn)。

接班人帶來(lái)的創(chuàng)新拐點(diǎn)

新希望集團(tuán)的劉暢從14歲起就在父親劉永好的安排下留學(xué)美國(guó)，直到讀完MBA后回國(guó)接班。在公司傳承之際，公司正面臨“多事之秋”。一方面，中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入產(chǎn)能過(guò)剩、競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度的階段，各行業(yè)利潤(rùn)率越來(lái)越低。特別是新希望集團(tuán)所在的食品行業(yè)，還面臨禽流感等突發(fā)事件的沖擊，導(dǎo)致未來(lái)商業(yè)環(huán)境的不確定性加劇。另一方面，與父親劉永好共同創(chuàng)業(yè)的公司元老年齡普遍超過(guò)50歲，對(duì)新事物的接受能力較弱。面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)行業(yè)帶來(lái)的沖擊，企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力與日俱增。在這種情況下，劉暢的接班給新希望注入了新的血液，為其創(chuàng)新帶來(lái)了拐點(diǎn)?；谄鋰?guó)際化的視野和對(duì)新事物的接納能力，劉暢上任后加快了新希望的創(chuàng)新。一方面，加速推行全面信息化，將互聯(lián)網(wǎng)思維與傳統(tǒng)的養(yǎng)殖行業(yè)相結(jié)合，在產(chǎn)業(yè)鏈、管理和業(yè)務(wù)模式方面進(jìn)行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型。新希望集團(tuán)利用大數(shù)據(jù)監(jiān)測(cè)市場(chǎng)的供需變化，指導(dǎo)農(nóng)民將生產(chǎn)與市場(chǎng)緊密結(jié)合。同時(shí)組織專家遠(yuǎn)程對(duì)農(nóng)民進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，以較低的成本提升養(yǎng)殖業(yè)的科學(xué)化、專業(yè)化水平。另一方面，劉暢在父親劉永好的幫助下挑選了一批以70后、80后為主的公司年輕骨干陸續(xù)進(jìn)入管理層，讓原來(lái)的創(chuàng)業(yè)元老退居二線。在新的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)下，新希望加快了國(guó)際化的步伐，先后將飼料廠從東南亞擴(kuò)展到俄羅斯、波蘭等歐洲國(guó)家，還收購(gòu)了澳大利亞大型牛肉加工廠Kilcoy的多數(shù)股權(quán)，使得新希望集團(tuán)迎來(lái)了“原產(chǎn)地+國(guó)際化”的新變化。

除了教育背景的差異外，新一代家族企業(yè)的接班人因?yàn)槟挲g、生活閱歷、外部環(huán)境制度的因素使得他們與父輩在企業(yè)的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營(yíng)理念、用人原則等方面有不同的認(rèn)知。這在給企業(yè)帶來(lái)新的血液的同時(shí)也增加了企業(yè)創(chuàng)新的代際差異。當(dāng)企業(yè)的主人從創(chuàng)業(yè)者變?yōu)槭貥I(yè)者時(shí)，他們的管理方式也發(fā)生了變化。第一代創(chuàng)業(yè)者們個(gè)性鮮明，更喜歡事必躬親，總攬一切。而第二代更習(xí)慣于授權(quán)管理，用制度化的管理激發(fā)主觀能動(dòng)性。

32歲的朱鼎健在接手父親留下的觀瀾湖集團(tuán)時(shí)制定了“五五計(jì)劃”，對(duì)公司的戰(zhàn)略定位和運(yùn)營(yíng)模式做了全面調(diào)整。不同于父親堅(jiān)持個(gè)人獨(dú)資，朱鼎健引入了蘭桂坊、華誼兄弟等品牌進(jìn)行共同投資，拓展多元化的業(yè)務(wù)。父親朱樹(shù)豪時(shí)代的觀瀾湖只有高爾夫、綜合旅游和房地產(chǎn)三個(gè)產(chǎn)業(yè)，以會(huì)員制經(jīng)營(yíng)將其打造成為一種奢侈品。朱鼎健接班后采用了全新的公眾球場(chǎng)模式，將高爾夫推向大眾，與此同時(shí)，拓展了養(yǎng)生旅游、商業(yè)地產(chǎn)和品牌輸出等新的產(chǎn)業(yè)。在企業(yè)管理方面，朱樹(shù)豪作為第一代創(chuàng)始人較為威嚴(yán)，在工作中親力親為，永遠(yuǎn)在第一線工作。而朱鼎健更加注重團(tuán)隊(duì)的合作，給年輕一代創(chuàng)造和發(fā)揮的空間。

此外，最近的一些研究還發(fā)現(xiàn)，新一代的家族企業(yè)繼承人往往比父輩們更加注重“精益創(chuàng)新”，即在創(chuàng)新過(guò)程中減少不必要的浪費(fèi)，通過(guò)優(yōu)化創(chuàng)新流程，設(shè)計(jì)精益產(chǎn)品和服務(wù)等，在快速變化且競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中生存和獲利。一方面，他們通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)、追蹤潮流等手段，在了解客戶的真正需求后進(jìn)行創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和市場(chǎng)的契合。另一方面，他們比父輩們更加注重創(chuàng)新環(huán)境的塑造，通過(guò)營(yíng)造精益創(chuàng)新的文化氛圍，讓全員參與到創(chuàng)新的活動(dòng)中去。

張?zhí)N藍(lán)在接班紅領(lǐng)集團(tuán)（酷特智能前身）時(shí)公司正遭遇服裝行業(yè)內(nèi)的結(jié)構(gòu)變動(dòng)，公司的300多家加盟商賣不出貨，庫(kù)存積壓，紛紛申請(qǐng)退貨。張?zhí)N藍(lán)不顧公司供應(yīng)商和公司元老的反對(duì)，一上任就砍掉了三分之一的加盟商，引入互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷人才。盡管付出了業(yè)績(jī)下滑50%的代價(jià)，公司卻快速地向互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，成功推出了全球互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的個(gè)性化定制平臺(tái)？ 全球服裝定制供應(yīng)商平臺(tái)。張?zhí)N藍(lán)將客戶的需求放在首位，通過(guò)平臺(tái)提供的信息，緊跟潮流進(jìn)行創(chuàng)新。此外，酷特智能以追求價(jià)值創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、運(yùn)營(yíng)創(chuàng)新為基點(diǎn)，建立科學(xué)成長(zhǎng)模式，鑄就了獨(dú)具特色的“紅領(lǐng)管理模式”和品牌文化，將創(chuàng)新和成本控制完美結(jié)合，實(shí)現(xiàn)了精益創(chuàng)新。

創(chuàng)新障礙：代際沖突

雖然代際差異給企業(yè)的創(chuàng)新注入了新鮮的血液，但與此同時(shí)，這種代際差異可能會(huì)加劇二代與父輩之間的沖突，為企業(yè)的創(chuàng)新與傳承埋下隱患。事實(shí)上，許多國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)往往缺乏對(duì)于繼承人性格的培養(yǎng)，以及個(gè)性的塑造和家族企業(yè)文化的熏陶。一代的創(chuàng)業(yè)者們忙于創(chuàng)業(yè)，對(duì)子女缺乏關(guān)愛(ài)，常常將子女交由祖父母撫養(yǎng)，或是在初高中階段就送他們?nèi)ズＭ饬魧W(xué)。長(zhǎng)期在海外的生活學(xué)習(xí)，使得二代同家族之間的聯(lián)系并不牢固，對(duì)于公司及行業(yè)的了解也較為有限。雖然他們擁有海外留學(xué)的經(jīng)歷，視野更加開(kāi)闊，創(chuàng)新意識(shí)強(qiáng)，但是在讀書(shū)期間較少參與公司的事務(wù)，缺乏職業(yè)技能、專業(yè)能力的培養(yǎng)?；貒?guó)后，一些人有自己的想法，不愿意繼承父輩的傳統(tǒng)行業(yè)，更傾向于自主創(chuàng)業(yè)或從事金融、投資、股票類的工作。即使愿意回到家族的公司工作，兩代人常常面臨著文化、觀念、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上的沖突，很難達(dá)成共識(shí)，甚至因?yàn)殚L(zhǎng)期缺乏溝通，出現(xiàn)與父母缺乏交流和信任的情況。這些問(wèn)題加劇了代際沖突的產(chǎn)生，嚴(yán)重影響到家族企業(yè)的傳承與創(chuàng)新。

廖韋佳是重慶小天鵝投資控股有限公司董事長(zhǎng)廖長(zhǎng)光和總裁何永智的獨(dú)生女。廖韋佳從小由保姆照顧，15歲時(shí)就被父母送去美國(guó)念書(shū)，直到26歲結(jié)婚后才和丈夫一起回到公司接班。由于長(zhǎng)時(shí)間在海外生活和工作，丈夫又是美國(guó)人，廖韋佳夫婦的思維方式較為西化，和父母?jìng)鹘y(tǒng)的中國(guó)式思維存在較大的差異，加上長(zhǎng)期以來(lái)生活在國(guó)外，與父母之間缺乏全面的溝通。當(dāng)沖突爆發(fā)時(shí)，雙方誰(shuí)也撼動(dòng)不了對(duì)方。廖韋佳夫婦回到公司接班后，即提出了一系列改革的方案，從“改善員工餐飲、住宿條件”，到“開(kāi)通員工反饋機(jī)制”，再到“建議員工簽署《道德聲明書(shū)》”，幾乎都遭到了父母的否決，認(rèn)為他們不懂中國(guó)國(guó)情、太理想主義。在經(jīng)營(yíng)理念上，兩代人的沖突更加明顯。比如廖韋佳認(rèn)為小天鵝應(yīng)該專注于火鍋這一個(gè)行業(yè)，將品牌做大做強(qiáng)。而廖長(zhǎng)光夫婦卻認(rèn)為集團(tuán)應(yīng)該多元化，多涉獵有潛力的行業(yè)。在一些具體項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，雙方在理念上的相左更直接導(dǎo)致了項(xiàng)目進(jìn)展的遲滯和成本的增加。如在做一個(gè)老重慶美食博物館的項(xiàng)目時(shí)，廖韋佳想要做一個(gè)完全現(xiàn)代化的博物館，裝修和設(shè)計(jì)都采用歐美的現(xiàn)代化風(fēng)格，而母親何永智卻希望博物館能包含更多的傳統(tǒng)元素。因此在博物館的裝修上就產(chǎn)生了很大的分歧。因?yàn)橐庖?jiàn)長(zhǎng)時(shí)間不能統(tǒng)一，設(shè)計(jì)師和項(xiàng)目管理人員不知道聽(tīng)誰(shuí)的，導(dǎo)致項(xiàng)目被耽擱了三四個(gè)月。最終，博物館還是按照何永智的意見(jiàn)進(jìn)行裝修，廖韋佳負(fù)責(zé)博物館的運(yùn)營(yíng)。

隨著兩代人摩擦的不斷加劇，廖韋佳夫婦非常痛苦，發(fā)現(xiàn)很難適應(yīng)中國(guó)家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理理念，自己所付出的努力和建議也得不到接受。因此在2010年時(shí)，廖韋佳夫婦選擇離開(kāi)小天鵝，進(jìn)行自主創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了時(shí)尚茶飲品牌“嫩綠茶”。在創(chuàng)業(yè)初期，因?yàn)椴辉冈傧蚋改附桢X，廖韋佳夫婦一度遇到資金困難，有的店開(kāi)了不賺錢，有的店要調(diào)整思路，公司開(kāi)始在銀行貸款，甚至差點(diǎn)去抵押了自己住的房子。經(jīng)歷過(guò)創(chuàng)業(yè)的種種挫折和困難，廖韋佳逐漸理解了父母創(chuàng)業(yè)的艱難，與父母之間的交流也逐漸加深。2012年之后，經(jīng)過(guò)一步步的探索、試錯(cuò)，“嫩綠茶”的品牌得到了社會(huì)各界的認(rèn)可，成為了中國(guó)現(xiàn)代茶的開(kāi)創(chuàng)者之一。如今廖韋佳已經(jīng)重新回到了小天鵝接班，同時(shí)管理嫩綠茶和小天鵝的部分業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)創(chuàng)業(yè)的洗禮，廖韋佳更加成熟，各方面能力有了質(zhì)的飛躍?？吹脚畠撼錾膭?chuàng)業(yè)成績(jī)，母親何永智感到非常欣慰，開(kāi)始逐漸放手讓女兒從餐飲、賓館和工廠項(xiàng)目，最后到小天鵝火鍋，一步步接管公司業(yè)務(wù)。

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)正處在傳承與創(chuàng)新的雙重壓力之下，一方面大部分家族企業(yè)進(jìn)入一二代更替的密集期，另一方面中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入結(jié)構(gòu)調(diào)整期，以互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)為代表的新興科技給行業(yè)帶來(lái)了顛覆效應(yīng)，使家族企業(yè)面臨創(chuàng)新的壓力。在這種情況下，家族企業(yè)的傳承給企業(yè)的創(chuàng)新戰(zhàn)略帶來(lái)了新的拐點(diǎn)。以二代為中心的高管團(tuán)隊(duì)給企業(yè)注入了新的血液，使得家族企業(yè)有機(jī)會(huì)以傳承為契機(jī)，通過(guò)對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行重組和更新，推動(dòng)公司的創(chuàng)新發(fā)展。但與此同時(shí)，代際差異和缺乏對(duì)繼承人的培養(yǎng)塑造可能會(huì)加劇企業(yè)傳承期間的沖突，甚至導(dǎo)致企業(yè)傳承的失敗。因此，如何利用傳承的契機(jī)進(jìn)行創(chuàng)新，并且減少代際差異在企業(yè)創(chuàng)新中的內(nèi)耗，使企業(yè)在代際傳承過(guò)程中保持持續(xù)不斷的創(chuàng)新活力，也應(yīng)為各界所關(guān)注。

注：普天星為英國(guó)胡佛漢頓大學(xué)商學(xué)院在讀博士研究生