葉津瑞

摘 要：在《伊索寓言》中有一個(gè)關(guān)于蝙蝠的故事，故事中的蝙蝠靈活的運(yùn)用自身特點(diǎn)來(lái)不停切換自己的兩種身份，確保自己處于有利的不敗地位。而在組織運(yùn)用中也會(huì)存在這種類似的蝙蝠，這些人看似承上啟下，但是欺上瞞下，將問(wèn)題推卸給其他人，對(duì)組織運(yùn)營(yíng)帶來(lái)嚴(yán)重影響。因此就如何轉(zhuǎn)化這些“管理蝙蝠”提出幾點(diǎn)建議，以期可以提高。

關(guān)鍵詞：組織運(yùn)營(yíng);組織管理;管理蝙蝠

中圖分類號(hào)：F24 ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.06.043

何謂“管理蝙蝠”？《伊索寓言》里有這樣一個(gè)故事，在鳥(niǎo)和走獸之間發(fā)生了一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，蝙蝠暗自盤算“我究竟是當(dāng)鳥(niǎo)好呢？還是當(dāng)走獸好呢？有人說(shuō)我是鳥(niǎo)，有人說(shuō)我是獸，我不如在一旁先觀戰(zhàn)，哪一隊(duì)取得了勝利我就參加那一隊(duì)！”蝙蝠之所以會(huì)有這樣的想法是因?yàn)樗鞘澜缟衔ㄒ粫?huì)飛的哺乳動(dòng)物。戰(zhàn)爭(zhēng)開(kāi)始了，前方戰(zhàn)場(chǎng)傳來(lái)消息：“鳥(niǎo)類被打得很慘”蝙蝠想：“ 無(wú)論怎么說(shuō)，我本來(lái)就是哺乳動(dòng)物”，又過(guò)了一陣子，戰(zhàn)場(chǎng)傳來(lái)新的消息“獸類被打敗了 ！”蝙蝠深吸了一口涼氣說(shuō)“還好還好，我已經(jīng)進(jìn)化出了翅膀”。蝙蝠靈活地運(yùn)用自身的特點(diǎn)在兩種身份間不停地切換，而它總能讓自己處于有利的不敗之地。

在組織運(yùn)營(yíng)中也存在蝙蝠，他們看似承上啟下，實(shí)則欺上瞞下，能夠向蝙蝠一樣，游刃有余地將責(zé)任和問(wèn)題推卸給其他人。較為有代表性的就是組織中的管理層。我們將其稱之為“管理蝙蝠”。

1 管理蝙蝠是組織執(zhí)行力的障礙

1.1 彼得原理在當(dāng)下企業(yè)里現(xiàn)實(shí)存在

（1）唯業(yè)績(jī)論。筆者在對(duì)一家運(yùn)營(yíng)了9年的企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)輔導(dǎo)時(shí)發(fā)現(xiàn)其管理層呈現(xiàn)出一個(gè)顯著的共同點(diǎn)：各個(gè)部門的管理者無(wú)一例外的均為該業(yè)務(wù)領(lǐng)域里的專家骨干。這一現(xiàn)象實(shí)則為當(dāng)下企業(yè)中頗具代表性的選拔管理者的方式之一。我們稱之為唯業(yè)績(jī)論。

（2）唯忠誠(chéng)論。另一種同樣常見(jiàn)的管理者方式則是在眾多的候選人中傾向于選拔更加忠誠(chéng)于企業(yè)的員工。我們稱之為唯忠誠(chéng)論。

（3）唯業(yè)績(jī)論和唯忠誠(chéng)論都反映了彼得原理。美國(guó)管理學(xué)者勞倫斯·彼得在對(duì)千百個(gè)組織中不能勝任的案例進(jìn)行分析后，得出了“我們總是習(xí)慣將已經(jīng)勝任本崗位的人晉升到他無(wú)法勝任的崗位上”。一個(gè)優(yōu)秀的銷售人員提拔到了銷售部經(jīng)理的崗位后無(wú)法勝任，一個(gè)優(yōu)秀的會(huì)計(jì)師提拔到了財(cái)務(wù)經(jīng)理崗位后無(wú)法勝任，一位優(yōu)秀的程序員提拔到了項(xiàng)目總監(jiān)的崗位后無(wú)法勝任。同時(shí)一位兢兢業(yè)業(yè)工作踏踏實(shí)實(shí)工作的老員工被提拔到了行政部管理者崗位后顯得非常吃力。

1.2 管理專業(yè)性和彼得原理的存在帶來(lái)組織執(zhí)行中的“錯(cuò)位現(xiàn)象”

（1）彼得原理存在的根本原因是管理者需要管理思維和管理技能，這一項(xiàng)極為專業(yè)的能力，在選拔管理崗位人才時(shí)被忽略了。業(yè)績(jī)選拔和忠誠(chéng)選拔的本質(zhì)是在考察候選人的專業(yè)業(yè)務(wù)能力和心態(tài)，而非管理能力。

（2）管理思維的包括決策力、規(guī)劃力和解決問(wèn)題的能力。很顯然，這三項(xiàng)核心能力需要候選人具備統(tǒng)籌規(guī)劃的全局思維以及結(jié)構(gòu)化的邏輯思維;同時(shí)管理能力需要管理者從“自我執(zhí)行”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皫ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì)”，這需要其具備領(lǐng)袖應(yīng)該有的激勵(lì)感染力、能夠?qū)⒆陨順I(yè)務(wù)技能傳承復(fù)制的教導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力以及優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)調(diào)能力。很顯然無(wú)論是管理思維和管理能力都與候選人作為執(zhí)行者時(shí)的單一業(yè)務(wù)能力和態(tài)度是并無(wú)交集甚至相去甚遠(yuǎn)。

2 建流程、教團(tuán)隊(duì)、定考核是消滅管理蝙蝠的三項(xiàng)核心任務(wù)

2.1 建立可以分解到動(dòng)作的流程，執(zhí)行層有章可循，做到行為標(biāo)準(zhǔn)化

（1）流程是傳承“團(tuán)隊(duì)記憶”的有效手段。作為業(yè)務(wù)骨干的候選人被提拔為管理者之后需要將自己的業(yè)務(wù)能力傳承教導(dǎo)給執(zhí)行層，而并非完全的替代。這其中梳理可操作執(zhí)行得業(yè)務(wù)流程將自己的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的團(tuán)隊(duì)記憶是重要的一步。

（2）分解到動(dòng)作的流程提升執(zhí)行得的標(biāo)準(zhǔn)化和掌控度。

所謂分解到動(dòng)作的流程，這里主要強(qiáng)調(diào)，“分解到動(dòng)作”以區(qū)別于目標(biāo)導(dǎo)向的流程。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，如果我們?cè)诘缆飞弦?jiàn)到一個(gè)小朋友在玩耍，而這時(shí)恰巧一輛汽車飛馳過(guò)來(lái)，您此時(shí)需要向小朋友講一句話使其脫離危險(xiǎn)，有如下兩種方式：①“注意安全”;②“別動(dòng)”或者“快跑”。

這兩種表述方式的目標(biāo)是一致的，而（1）的表述陳述的是目標(biāo)“注意安全”，小朋友聽(tīng)到后需要在大腦中進(jìn)行思考“怎么樣做是注意安全呢？”，不同的小朋友在執(zhí)行中采取不同的行動(dòng)，有的會(huì)“蹲下”有的會(huì)“快跑”有的則會(huì)“靜止”，執(zhí)行層在執(zhí)行一個(gè)目標(biāo)型流程時(shí)就如同這些小朋友一樣因?yàn)閷?duì)目標(biāo)的理解認(rèn)知不同形成了各自的行為，而非統(tǒng)一規(guī)范的行為。對(duì)比來(lái)看（2）的表述，“別動(dòng)”和“快跑”是動(dòng)作指令，更容易快速反應(yīng)和統(tǒng)一規(guī)范。

2.2 依據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)對(duì)執(zhí)行進(jìn)行“手把手”的訓(xùn)練

每一個(gè)管理者都應(yīng)該是教練員。訓(xùn)練可通過(guò)如下5步來(lái)進(jìn)行：（1）分解動(dòng)作;（2）演示講解;（3）操作演練;（4）發(fā)現(xiàn)問(wèn)題;（5）復(fù)盤強(qiáng)化。

這時(shí)，管理者已經(jīng)從自己操作執(zhí)行轉(zhuǎn)變成了教練員，將自己的專業(yè)業(yè)務(wù)能力傳承復(fù)制下去。

2.3 考核激勵(lì)的核心在于考核行為，通過(guò)過(guò)程掌控結(jié)果

執(zhí)行層是將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)到位的執(zhí)行行動(dòng)者，他們的績(jī)效發(fā)揮取決了兩個(gè)因素：想不想干和會(huì)不會(huì)干，即：能力和態(tài)度。流程和訓(xùn)練解決了執(zhí)行層的能力問(wèn)題，考核激勵(lì)是解決員工心態(tài)問(wèn)題?？?jī)效考核不是本篇陳述的重點(diǎn)，在這里強(qiáng)調(diào)的是：管理層對(duì)于員工的考核如同流程和訓(xùn)練一樣，進(jìn)行關(guān)鍵行為點(diǎn)的考核。通過(guò)關(guān)鍵行為考核確保最終結(jié)果實(shí)現(xiàn)。

3 結(jié)論

從三項(xiàng)核心任務(wù)入手，逐步轉(zhuǎn)化管理角色，強(qiáng)化管理者管理能力，消滅管理蝙蝠，提升組織效能和執(zhí)行力。

參考文獻(xiàn)

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