張 蓁

(唐山三友集團(tuán)有限公司 河北 唐山 063305)

唐山三友集團(tuán)是全國(guó)化纖和純堿行業(yè)的大型企業(yè)，省屬國(guó)有重點(diǎn)骨干企業(yè)。下轄13個(gè)子公司，三友化工為上市公司，資產(chǎn)總額240億元，年銷售收入200億元，員工兩萬名。可年產(chǎn)純堿340萬噸、粘膠短纖維50萬噸、燒堿50萬噸、PVC40萬噸、有機(jī)硅20萬噸。其中，純堿、粘膠短纖維雙雙榮獲中國(guó)名牌，三友商標(biāo)為“中國(guó)馳名商標(biāo)”。產(chǎn)品遠(yuǎn)銷亞、非、歐、美、澳五大洲100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年國(guó)際貿(mào)易額6億美元以上。集團(tuán)先后獲得全國(guó)五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)、全國(guó)質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)、全國(guó)先進(jìn)基層黨組織、全國(guó)創(chuàng)建和諧勞動(dòng)關(guān)系模范企業(yè)等多項(xiàng)榮譽(yù)稱號(hào)。連續(xù)多年榮獲省國(guó)資委經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核A級(jí)單位。

一、實(shí)施背景

2019年以來，集團(tuán)面對(duì)經(jīng)濟(jì)復(fù)雜多變、改革任務(wù)繁重等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，以習(xí)近平新時(shí)代中國(guó)特色社會(huì)主義思想為指導(dǎo)，認(rèn)真貫徹上級(jí)部署，加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，深化“三級(jí)管控”，各項(xiàng)管理工作都取得了新成績(jī)。但是，隨著集團(tuán)規(guī)模不斷壯大，集團(tuán)所涉足產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域范圍不斷擴(kuò)大，就產(chǎn)生了一個(gè)企業(yè)管理中的必須要面對(duì)的問題：如何處理好集團(tuán)總部與下屬企業(yè)的管控關(guān)系？面對(duì)規(guī)模龐大的業(yè)務(wù)群，多元化產(chǎn)業(yè)，特別是不同的業(yè)務(wù)有著不同的發(fā)展階段，不同的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況和產(chǎn)業(yè)生命周期，不同的企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)和管理水平，集團(tuán)的管控還存在程序管理不規(guī)范、部門職能交叉、子公司沒有做到自主管理等問題。集團(tuán)按照“穩(wěn)定、規(guī)范、高效”的原則，推進(jìn)放權(quán)管理、屬地管理、合規(guī)管理，繼續(xù)完善“三級(jí)管控”，圍繞經(jīng)營(yíng)權(quán)、分配權(quán)、考核權(quán)再下放，發(fā)揮子公司獨(dú)立法人作用，實(shí)現(xiàn)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)自定、考核分配權(quán)力自主、風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任自擔(dān)，推動(dòng)集團(tuán)質(zhì)量效益發(fā)展。

二、在“三級(jí)管控”模式下各管理層級(jí)的定位及職能

(一)集團(tuán)公司定位及職能

集團(tuán)公司定位戰(zhàn)略決策中心，落實(shí)“兩個(gè)責(zé)任”，即黨委的主體責(zé)任和紀(jì)委的監(jiān)管責(zé)任，對(duì)內(nèi)履行對(duì)股份、子公司監(jiān)管職能。主要職能有：戰(zhàn)略、人事、財(cái)務(wù)管理、審計(jì)監(jiān)督、黨群、改革改制、重大事項(xiàng)審批等工作。

(二)股份公司定位及職能

股份公司定位經(jīng)營(yíng)管理中心。對(duì)上落實(shí)集團(tuán)決策部署和監(jiān)管要求；對(duì)下履行子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等管理職責(zé)。重點(diǎn)管好經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、風(fēng)險(xiǎn)管控、安全生產(chǎn)、人力資源、工程項(xiàng)目、行政事務(wù)、技術(shù)創(chuàng)新、證券、培訓(xùn)、黨群、保衛(wèi)等管理工作。

(三)子公司定位及職能

子公司定位于成本利潤(rùn)中心。對(duì)上落實(shí)股份生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)本公司成本控制、利潤(rùn)提升等日常管理工作。

三、完善“三級(jí)管控”的具體措施

根據(jù)國(guó)家、省、市國(guó)企改革政策，結(jié)合集團(tuán)公司自身實(shí)際，從股權(quán)結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)界定、管理制度、體系結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)一步完善、提升“三級(jí)管控”體系，規(guī)范集團(tuán)管控的各項(xiàng)機(jī)制體制，進(jìn)一步強(qiáng)化子公司法人主體地位，主要完成了以下工作：

(一)完成集團(tuán)層面混合所有制改革

按照河北省委、省政府下發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步深化國(guó)有企業(yè)改革的實(shí)施意見》、河北省國(guó)資委下發(fā)的《關(guān)于抓緊修改完善省國(guó)資委監(jiān)管企業(yè)混改方案(草案)的通知》相關(guān)要求，集團(tuán)結(jié)合自身實(shí)際，通過股東上市以及提高資產(chǎn)證券化率等形式推進(jìn)集團(tuán)混改工作，精準(zhǔn)制定并實(shí)施混改方案。目前集團(tuán)已成為國(guó)有資本控股，民營(yíng)資本、社會(huì)資本參股的混合所有制企業(yè)，資產(chǎn)證券化率90%以上，提升了集團(tuán)國(guó)有經(jīng)濟(jì)活力。

(二)優(yōu)化權(quán)責(zé)界定

在《集團(tuán)、股份與子公司權(quán)責(zé)界定表》(2018)25號(hào)文件基礎(chǔ)上，立足放權(quán)定位，對(duì)集團(tuán)、股份及子公司權(quán)責(zé)重新進(jìn)行梳理，該下放的下放、該簡(jiǎn)化的簡(jiǎn)化。經(jīng)過梳理，共撤銷權(quán)責(zé)9項(xiàng)，下放權(quán)責(zé)24項(xiàng)，修訂完善權(quán)責(zé)63項(xiàng)。根據(jù)調(diào)整后的權(quán)責(zé)界定表，組織集團(tuán)、股份各部室對(duì)照自己管控內(nèi)容是否調(diào)整管控方式充分論證，調(diào)整對(duì)子公司統(tǒng)管、審批事項(xiàng)管控方式。經(jīng)過梳理，集團(tuán)及股份公司整體下放統(tǒng)管事項(xiàng)12項(xiàng)，調(diào)整審批事項(xiàng)21項(xiàng)。

(三)優(yōu)化管理制度

組織集團(tuán)及股份公司各職能部室梳理審視現(xiàn)行制度，對(duì)不符合“三級(jí)管控”運(yùn)行要求的規(guī)定、條款逐項(xiàng)進(jìn)行梳理，刪繁就簡(jiǎn)，使制度充分滿足“三級(jí)管控”和放權(quán)管理要求；對(duì)股份公司層面缺失和可執(zhí)行性差的制度進(jìn)行補(bǔ)充完善，全面消除制度層面風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)公司層面對(duì)《集團(tuán)“三重一大”決策制度實(shí)施辦法》、《集團(tuán)對(duì)子公司管理辦法》等多項(xiàng)決策制度進(jìn)行修訂；股份公司層面對(duì)43項(xiàng)專業(yè)管理制度進(jìn)行修訂。

(四)出清低效無效資產(chǎn)

集團(tuán)下屬一家全民所有制企業(yè)，因市場(chǎng)及國(guó)家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等原因，自2001年起已經(jīng)停止生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，已無存續(xù)必要，按照河北省國(guó)資委《關(guān)于省國(guó)資委監(jiān)管企業(yè)深化改革“瘦身健體”工作意見》、《關(guān)于加快推進(jìn)監(jiān)管企業(yè)壓縮管理層級(jí)和注銷企業(yè)工作有關(guān)事項(xiàng)的緊急通知》、《關(guān)于明確監(jiān)管企業(yè)壓縮層級(jí)和注銷企業(yè)工作任務(wù)的通知》等文件要求，對(duì)該公司實(shí)施破產(chǎn)清算，實(shí)現(xiàn)依法退出。

(五)壓縮管理層級(jí)

按照河北省國(guó)資委《關(guān)于加快推進(jìn)監(jiān)管企業(yè)壓縮管理層級(jí)和注銷企業(yè)工作有關(guān)事項(xiàng)的緊急通知》等文件要求，結(jié)合“三級(jí)管控”定位，集團(tuán)梳理所屬各公司的管理級(jí)次，將一家非主業(yè)子公司確定為參股企業(yè)，經(jīng)過增資擴(kuò)股，引入外部戰(zhàn)略資本，集團(tuán)對(duì)該子公司持股比例由100%降為20%。此外，通過管理提級(jí)將五家管理鏈條過長(zhǎng)的四級(jí)公司提升為三級(jí)公司管理。通過壓縮管理層級(jí)，為深入實(shí)施“三級(jí)管控”工作奠定了基礎(chǔ)，進(jìn)一步提高公司決策效率。

四、完善“三級(jí)管控”后取得的效果

(一)提升了管理活力

股權(quán)多元化的結(jié)構(gòu)調(diào)整，發(fā)揮了各類資本在資源、技術(shù)、機(jī)制、管理等方面的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步推動(dòng)了技術(shù)、業(yè)態(tài)、模式和管理創(chuàng)新，激發(fā)出企業(yè)經(jīng)濟(jì)活力。

(二)提升子公司獨(dú)立法人意識(shí)

通過對(duì)“三級(jí)管控”權(quán)責(zé)界定實(shí)施優(yōu)化后，通過強(qiáng)化責(zé)任和擔(dān)當(dāng)意識(shí)，進(jìn)一步明確權(quán)責(zé)和管理重心，充分發(fā)揮各層級(jí)獨(dú)立法人的主體作用，有效增強(qiáng)了企業(yè)的活力，激發(fā)了全體職工改革的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

(三)提高決策效率

通過壓縮管理層級(jí)，縮短了管理鏈條，同時(shí)，權(quán)責(zé)界定及管理制度的優(yōu)化，更是為決策質(zhì)量提供了制度保障，進(jìn)一步提高了企業(yè)的決策效率。