■陸 宇

（上海電氣集團(tuán)企業(yè)服務(wù)有限公司）

1 引 言

集團(tuán)化發(fā)展已成為中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)整體規(guī)模擴(kuò)張的最佳途徑。在國(guó)家發(fā)展大型企業(yè)和大型集團(tuán)公司的戰(zhàn)略思想指導(dǎo)下，企業(yè)集團(tuán)化浪潮涌向市場(chǎng)，尤其是在國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)發(fā)布了《關(guān)于推進(jìn)國(guó)有資本調(diào)整和國(guó)有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見(jiàn)》后，許多以母子公司為主體的集團(tuán)公司形成。在裝備行業(yè)中企業(yè)集團(tuán)化的數(shù)量越來(lái)越多。此類(lèi)企業(yè)架構(gòu)復(fù)雜，面臨的一個(gè)重要問(wèn)題便是財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式主要是集中權(quán)和分散權(quán)分工和平衡的問(wèn)題。如今，裝備行業(yè)中大型企業(yè)集團(tuán)類(lèi)似“一抓就死，一放就亂”的問(wèn)題頻發(fā)，對(duì)于集團(tuán)企業(yè)的集權(quán)或者放權(quán)容易產(chǎn)生混淆。目前國(guó)際上最先進(jìn)財(cái)務(wù)管理觀點(diǎn)逐漸發(fā)生變化，逐漸突破傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的藩籬，著眼于財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)化的快速發(fā)展，十分注重資源的基本分配和效率，把財(cái)務(wù)管理工作細(xì)分為三大職能：財(cái)務(wù)決策支持、基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算以及業(yè)務(wù)支持，在此基礎(chǔ)上形成了集中財(cái)務(wù)管理。集中財(cái)務(wù)管理在裝備行業(yè)中大型集團(tuán)公司中被廣為運(yùn)用。

2 集中財(cái)務(wù)管理模式概念

在現(xiàn)代技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下通過(guò)信息化技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)質(zhì)配置，集成內(nèi)部結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈，提升各類(lèi)資源利用效率，從而達(dá)到整體運(yùn)營(yíng)效率提高的目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)決策流程、財(cái)務(wù)總體控制和財(cái)務(wù)規(guī)劃的安全有序發(fā)展，統(tǒng)一企業(yè)物流、信息流與資金流，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)地掌握和監(jiān)控系統(tǒng)的財(cái)務(wù)信息滿(mǎn)足企業(yè)生產(chǎn)需求。

3 企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理模式的優(yōu)勢(shì)

3.1 強(qiáng)化資金控制

集中財(cái)務(wù)管理模式有利于加強(qiáng)資本控制，從而使資本運(yùn)作更為有效，并大大提高了企業(yè)集團(tuán)的整體信貸和融資能力。全面實(shí)施集中財(cái)務(wù)管理，企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬公司資金擁有了強(qiáng)大的控制權(quán)，并可以最有效地利用整個(gè)集團(tuán)公司的資金。由于集團(tuán)下屬公司建立了統(tǒng)一的公司賬戶(hù)，集團(tuán)公司的整體債務(wù)壓力減輕。隨著集團(tuán)公司信用度的上升，企業(yè)集團(tuán)可以比較容易的籌集所需的資金，而其管轄范圍內(nèi)的公司也可以借助集團(tuán)公司獲得所需資金。

3.2 協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)

集團(tuán)公司的擴(kuò)張加之企業(yè)文化不同，在兩個(gè)因素綜合作用下使得各個(gè)單位在開(kāi)展內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作時(shí)都會(huì)帶有原始的風(fēng)格。雖然企業(yè)會(huì)統(tǒng)一管理思想，但如果集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理職能不夠集中，將不可避免地導(dǎo)致集團(tuán)公司監(jiān)督不力，更嚴(yán)重時(shí)會(huì)直接損害集團(tuán)公司利益。實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理是改變這一現(xiàn)狀的唯一途徑，也為落實(shí)財(cái)務(wù)管理措施和集團(tuán)的重大決策創(chuàng)造了十分有利的條件，保證了集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

3.3 減少企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)成本

大型企業(yè)集團(tuán)有許多不同的層次，如果要將長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略長(zhǎng)期計(jì)劃分解傳達(dá)給子公司，則需要每個(gè)功能系統(tǒng)的強(qiáng)大支持，包括下屬企業(yè)的研究、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)和管理模式等系統(tǒng)。在系統(tǒng)實(shí)施中，如果財(cái)務(wù)系統(tǒng)功能無(wú)法及時(shí)響應(yīng)，那么它將對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的有效性實(shí)施產(chǎn)生重大影響。公司集中財(cái)務(wù)管理，將為大型集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供最堅(jiān)實(shí)的支持，促進(jìn)了集團(tuán)公司全面統(tǒng)一管理進(jìn)程。集團(tuán)的子系統(tǒng)形成聚合效應(yīng)，可以最大限度得降低集團(tuán)公司的運(yùn)營(yíng)成本。

3.4 加大子公司的控制力度

此外，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理能夠讓集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)層人員獲得最精準(zhǔn)的財(cái)務(wù)信息，這是公司選擇專(zhuān)業(yè)化管理模式活動(dòng)的綜合反映，集團(tuán)公司對(duì)下級(jí)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核的內(nèi)容更加合理，以達(dá)到預(yù)期的良好效果。

3.5 最大化集團(tuán)公司利益

正是由于集團(tuán)公司本身實(shí)施了財(cái)務(wù)集中管理模式，致使財(cái)務(wù)管理向一體化轉(zhuǎn)變。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理功能得以充分發(fā)揮，極大地提高了下屬公司的協(xié)調(diào)運(yùn)行效率，大大降低了經(jīng)營(yíng)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)集中管理更是發(fā)揮了提高了財(cái)務(wù)信息的質(zhì)量和內(nèi)容，增強(qiáng)了信息溝通和財(cái)務(wù)信息內(nèi)容的交換，大大降低了財(cái)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)成本。

4 集中財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)內(nèi)容

上文中分析了集中財(cái)務(wù)管理的概念與優(yōu)勢(shì)，以此為理論基礎(chǔ)嘗試進(jìn)行裝備行業(yè)中集團(tuán)性公司就集中財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)研究。筆者結(jié)合工作經(jīng)驗(yàn)從人員和組織集中化管理、核算集中管理、資金集中管理、財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化集中管理等四個(gè)角度設(shè)計(jì)了裝備行業(yè)中集團(tuán)公司的集中財(cái)務(wù)管理模式。

4.1 人員和組織集中化管理

為了完善財(cái)務(wù)管理，防范潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，健全內(nèi)部和外部控制機(jī)制，確保集團(tuán)公司財(cái)務(wù)政策得到嚴(yán)格執(zhí)行，保證集團(tuán)公司分支機(jī)構(gòu)切實(shí)承擔(dān)并正確履行集團(tuán)公司劃分的重要職責(zé)，集團(tuán)公司應(yīng)首先制定針對(duì)其下屬子公司的考核計(jì)劃。每個(gè)子公司也應(yīng)制定詳細(xì)的考核規(guī)則，以評(píng)估子公司財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)理的工作。其次，明確要求子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理要輪崗工作，通過(guò)輪崗即可有效防范內(nèi)部經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也可有效讓子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理得到更充分的鍛煉機(jī)會(huì)。第三，大多數(shù)從事集中財(cái)務(wù)工作的員工被要求集中式工作。集團(tuán)財(cái)務(wù)規(guī)劃中心可以規(guī)定對(duì)子公司的財(cái)務(wù)實(shí)施打分制度的考核規(guī)則，具體計(jì)算各子公司財(cái)務(wù)部門(mén)經(jīng)理年度績(jī)效得分一般由子公司和集團(tuán)公司的管理層按評(píng)價(jià)（考核）權(quán)重分別計(jì)分，最終對(duì)公司財(cái)務(wù)部門(mén)的考核結(jié)果和相應(yīng)權(quán)重進(jìn)行加權(quán)整理后得出。集團(tuán)公司每年重新制定考核的具體內(nèi)容，擴(kuò)大考核范圍，并從與財(cái)務(wù)相關(guān)的正式報(bào)告、財(cái)務(wù)管理工作、財(cái)務(wù)制度等方面入手，跟蹤日常資金和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理情況，將子公司在年度的各項(xiàng)考核情況作為年中和年底績(jī)效考核的基礎(chǔ)。同時(shí)，各子公司也會(huì)分別從會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、稅務(wù)管理、單證管理、資金管理、預(yù)算管理等方面預(yù)先設(shè)置考核指標(biāo)，對(duì)分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效考核。

4.2 核算集中管理

財(cái)務(wù)日常核算工作在各子公司財(cái)務(wù)部門(mén)的日常工作中均會(huì)占據(jù)比較多的工作量，逐步實(shí)施財(cái)務(wù)核算的集中管理有助于解決各子公司的日常核算工作量問(wèn)題，使其更快速得向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和分析財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變。隨著各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)和子公司及其海外分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的全面快速發(fā)展，集團(tuán)公司整體的日常會(huì)計(jì)核算和各層級(jí)合并報(bào)表編制的業(yè)務(wù)量將會(huì)大大增加。集團(tuán)性公司在起初階段往往實(shí)施的方法是將三、四級(jí)次機(jī)構(gòu)的日常業(yè)務(wù)核算歸攏到二級(jí)自公司，出納付款和單據(jù)收集人員被安排在二級(jí)分公司，三、四級(jí)次機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)支付交由二級(jí)機(jī)構(gòu)完成付款采購(gòu)工作，保障經(jīng)營(yíng)運(yùn)轉(zhuǎn)。

幾年來(lái)，隨著核算集中管理的逐步深化集中工作模式又發(fā)生了轉(zhuǎn)變，大批的集團(tuán)化企業(yè)選擇建立了自己的財(cái)務(wù)共享中心。由集團(tuán)公司構(gòu)建的財(cái)務(wù)共享中心去處理集團(tuán)公司下屬的所有分支機(jī)構(gòu)以及子公司核算業(yè)務(wù)，一般情況下包括對(duì)公、對(duì)私費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)，銷(xiāo)售確認(rèn)與應(yīng)收賬款核算，采購(gòu)與應(yīng)付賬款核算，資金和票據(jù)的批量付款，流轉(zhuǎn)稅金的核算與申報(bào)，以及總賬和標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)報(bào)表編制。這樣，每個(gè)子公司的處理方式都是完整和統(tǒng)一的。從近年財(cái)務(wù)共享中心發(fā)展的現(xiàn)狀來(lái)看，集中核算管理配置現(xiàn)代信息化技術(shù)手段的應(yīng)用，包括OCR影像和電子憑證推送的自動(dòng)制證、業(yè)務(wù)總帳和合并報(bào)表集中自動(dòng)編制、各類(lèi)前臺(tái)APP加報(bào)賬中臺(tái)完成對(duì)私費(fèi)用的集中審核和批量支付，以及檔案的集中管理都逐步成為較為領(lǐng)先的財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)。

4.3 資金集中管理

資金是大型集團(tuán)化企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)以及實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的最關(guān)鍵要素。集團(tuán)性企業(yè)的資金集中管理是指公司總部根據(jù)后續(xù)資金流動(dòng)的規(guī)律性和總體目標(biāo)要求，對(duì)各分支機(jī)構(gòu)的資金進(jìn)行集中管理的方式。整個(gè)集團(tuán)公司的投資、采購(gòu)額等資金分配權(quán)相對(duì)集中，按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管控，以充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。就集團(tuán)性企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了讓資金管理盡可能得為企業(yè)股東創(chuàng)造價(jià)值，需要建立信息系統(tǒng)支撐的資金集約化管理模式。

資金集約化管理模式要求對(duì)資金實(shí)施高效運(yùn)行和安全管理，建立需要資金管理的信息系統(tǒng), 對(duì)資金收支流向、金額變動(dòng)情況和變動(dòng)原因等信息開(kāi)展全過(guò)程的透明線(xiàn)上管控。主要管理要點(diǎn)包括：①資金預(yù)算管理。集團(tuán)下屬企業(yè)配合資金池運(yùn)行至少建立以周甚至以日為單位的預(yù)算管理，對(duì)資金支付實(shí)行較為嚴(yán)格的預(yù)算審批制度，并利用資金池的信息管理系統(tǒng)對(duì)資金實(shí)行周預(yù)算控制和日末平均余額管理，下屬企業(yè)的資金支付預(yù)算的執(zhí)行嚴(yán)格收到系統(tǒng)控制。下屬企業(yè)需按要求及時(shí)提交資金支付預(yù)算，集團(tuán)資金池根據(jù)被批準(zhǔn)的預(yù)算實(shí)施資金支付安排。通過(guò)對(duì)下屬企業(yè)資金預(yù)算執(zhí)行情況的分析和預(yù)算執(zhí)行偏差考核來(lái)提高資金使用效率。②資金結(jié)算集中。資金收支集中結(jié)算是資金集中管理的前提，大型國(guó)企集團(tuán)性公司往往會(huì)建立財(cái)務(wù)公司或者資財(cái)中心，并以其為統(tǒng)一的業(yè)務(wù)平臺(tái)來(lái)實(shí)施對(duì)下屬企業(yè)在資金方面的收支兩條線(xiàn)的結(jié)算管理，利用資金管理信息化工具和銀企直聯(lián)結(jié)算系統(tǒng), 實(shí)現(xiàn)對(duì)資金結(jié)算的集中高效和規(guī)范安全管理。③銀行賬戶(hù)開(kāi)立和存款余額管控。集團(tuán)總部往往會(huì)要求下屬企業(yè)減少不必要的外部銀行結(jié)算賬戶(hù)，下屬企業(yè)應(yīng)在財(cái)務(wù)公司已有銀企直聯(lián)系統(tǒng)范圍內(nèi)的銀行開(kāi)戶(hù)并進(jìn)行主要業(yè)務(wù)的收支結(jié)算, 一般情況下只能保留基本戶(hù)和必要的保證金或政府撥款監(jiān)管等專(zhuān)用賬戶(hù)。下屬企業(yè)開(kāi)立的所有銀行賬號(hào)，都必須與財(cái)務(wù)公司或資財(cái)中心的賬戶(hù)保持聯(lián)動(dòng)管理，有些銀行賬戶(hù)還會(huì)被要求設(shè)定自動(dòng)歸集功能，每日由財(cái)務(wù)公司或資財(cái)中心的資金系統(tǒng)自動(dòng)掃款歸集資金, 次日按事先設(shè)定的上限再撥付運(yùn)營(yíng)所需資金，超額部分的資金全部劃歸集團(tuán)資金池統(tǒng)一管理。集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)銀行賬戶(hù)開(kāi)立情況進(jìn)行巡檢抽查，要求下屬企業(yè)提供所在地人民銀行得查詢(xún)授權(quán)書(shū), 由集團(tuán)總部指派監(jiān)管人員定期核實(shí)下屬企業(yè)銀行賬戶(hù)的開(kāi)立情況。

4.4 財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化集中管理

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)信息化集中管理，主要是從上往下推動(dòng)實(shí)現(xiàn)的。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、信息管理部負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)的檢查、采購(gòu)和進(jìn)一步開(kāi)發(fā)。在規(guī)劃集團(tuán)性財(cái)務(wù)管理信息化系統(tǒng)的前期，要建立統(tǒng)一認(rèn)定的會(huì)計(jì)科目設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)、各類(lèi)財(cái)務(wù)報(bào)表的顯示格式、編制合并報(bào)表的依據(jù)，以及統(tǒng)一系統(tǒng)中所有物料和原材料供應(yīng)商的完整統(tǒng)一編碼。企業(yè)集團(tuán)只有在建立起統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)，全面統(tǒng)一各下屬單位的財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)，才能保證會(huì)計(jì)信息內(nèi)容的完整性，增強(qiáng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)報(bào)告的時(shí)效性，提高財(cái)務(wù)信息的準(zhǔn)確性，為集團(tuán)總部做出重大決策時(shí)提供支持。此外，集中管理財(cái)務(wù)相關(guān)信息還能幫助集團(tuán)總部及其下屬公司能更及時(shí)了解和掌握相關(guān)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息資源，為上市公司的信息披露和關(guān)聯(lián)交易控制起到推動(dòng)作用。

筆者所在的集團(tuán)公司下屬企業(yè)達(dá)四百余家，有成立數(shù)十幾年的老國(guó)企，有成立十余年的合資企業(yè)，有剛剛收并購(gòu)加入集團(tuán)的新企業(yè)。各企業(yè)在財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)部署、業(yè)務(wù)審批流程、會(huì)計(jì)科目設(shè)置、入賬科目選擇及報(bào)表編制要求方面迥異。在成立財(cái)務(wù)共享中心初期階段，受這種差異的影響，始終停留在會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理和人員集中的初級(jí)階段，無(wú)法快速開(kāi)展共享業(yè)務(wù)和報(bào)表增值分析。在財(cái)務(wù)共享中心成立后，抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干人員專(zhuān)門(mén)從事標(biāo)準(zhǔn)化工作，并在標(biāo)準(zhǔn)化有效實(shí)施改進(jìn)的基礎(chǔ)上通過(guò)信息化建設(shè)來(lái)固化優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)流程，逐步達(dá)到規(guī)范管理和高效流程的目的。

5 保障集中財(cái)務(wù)管理模式運(yùn)作的建議

5.1 加強(qiáng)核算標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)，注重系統(tǒng)的整合優(yōu)化

各子公司的負(fù)責(zé)帳目、報(bào)表人員應(yīng)經(jīng)常檢查會(huì)計(jì)賬務(wù)，督促財(cái)務(wù)共享中心確保會(huì)計(jì)核算質(zhì)量，嚴(yán)格執(zhí)行會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)，從根本上保證核算質(zhì)量。如會(huì)計(jì)從業(yè)人員的整體配置、會(huì)計(jì)科目的應(yīng)用代碼的設(shè)定，貿(mào)易合作伙伴的維護(hù)，考核下屬企業(yè)集團(tuán)資金池的日末存款余額占比。

各子公司應(yīng)注意規(guī)范會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)審核流程，及時(shí)核對(duì)月度對(duì)賬報(bào)表，及時(shí)處理未結(jié)帳項(xiàng)目，減少計(jì)劃外或預(yù)算外付款業(yè)務(wù)導(dǎo)致的對(duì)賬差異，注意相對(duì)完整的錄入客戶(hù)和供應(yīng)商的相關(guān)信息，在每月定時(shí)維護(hù)業(yè)務(wù)部門(mén)WBS項(xiàng)目或成本中心信息，以實(shí)現(xiàn)核算信息的統(tǒng)一與流程標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)用，最大程度地減少后續(xù)流程中出現(xiàn)問(wèn)題。

5.2 優(yōu)化管理流程，提高集中服務(wù)質(zhì)量

財(cái)務(wù)集中管理不光是細(xì)分財(cái)務(wù)上的集權(quán)和分權(quán)，還需要注意相關(guān)業(yè)務(wù)流程的不斷創(chuàng)新。運(yùn)營(yíng)過(guò)程發(fā)生變化之后，需要建立起有效的溝通協(xié)調(diào)和優(yōu)化調(diào)整機(jī)制。只有這樣，才能提供更多的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化提升空間。此外，還需要適當(dāng)關(guān)注下屬公司針對(duì)財(cái)務(wù)集中管理后在人員職業(yè)發(fā)展方面的感受。

比如在集中審核或者支付的模式下，拓寬基層員工進(jìn)行業(yè)務(wù)流程查詢(xún)的渠道和辦理流程。集中處理業(yè)務(wù)的速度效率和準(zhǔn)確性都可以很好地展示給其他業(yè)務(wù)部門(mén)。另外，可以在供應(yīng)商和客戶(hù)的軟件系統(tǒng)中嵌入更多的收款信息和現(xiàn)金結(jié)算信息，以方便對(duì)方查詢(xún)業(yè)務(wù)進(jìn)度，大大降低單位和客戶(hù)之間的交流成本。

5.3 加強(qiáng)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理職能的培訓(xùn)

集團(tuán)企業(yè)可以通過(guò)廣泛的課程培訓(xùn)和交叉崗位輪換學(xué)習(xí)的手段，充分發(fā)揮企業(yè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)的管理職能。在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，讓業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員走到公司的業(yè)務(wù)最前沿，了解采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和技術(shù)研發(fā)等環(huán)節(jié)的運(yùn)作實(shí)質(zhì)情況，進(jìn)一步增強(qiáng)相關(guān)業(yè)務(wù)知識(shí)，通過(guò)數(shù)據(jù)看到業(yè)務(wù)運(yùn)行的本質(zhì)，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行的綜合分析、預(yù)測(cè)、規(guī)劃和評(píng)估能力，并將財(cái)務(wù)知識(shí)與相關(guān)業(yè)務(wù)的本質(zhì)相結(jié)合，為企業(yè)高層人員給出財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)相結(jié)合的管理信息，這樣才能促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持和促進(jìn)，發(fā)揮財(cái)務(wù)參考和服務(wù)作用，達(dá)到更好的管理效果。

6 結(jié) 論

6.1 研究成果

通過(guò)研究探討，對(duì)裝備行業(yè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集中管理模式形成更直觀的認(rèn)識(shí)與了解，獲得了以下認(rèn)知：充分發(fā)揮集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)集中管理的優(yōu)勢(shì)，為強(qiáng)化資金控制、協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)、減少集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本、加大對(duì)子公司的管控力度、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司利益的最大化。集中財(cái)務(wù)管理模式設(shè)計(jì)可以從以下四個(gè)方面展開(kāi)：人員和組織的集中化管理、會(huì)計(jì)核算集中管理、資金集中管理、財(cái)務(wù)系統(tǒng)信息化的集中管理。同時(shí)，為確保集中財(cái)務(wù)管理模式的高效運(yùn)作，需要關(guān)注加強(qiáng)會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)，注重信息系統(tǒng)的整合優(yōu)化，優(yōu)化固化管理流程，設(shè)置必要的考核指標(biāo)以提高集中服務(wù)質(zhì)量，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管理職能的培訓(xùn)。

6.2 展望

此次研究探討的不足之處在于研究資料多來(lái)源于集團(tuán)實(shí)踐和理論學(xué)刊等，搜尋資料的力度不夠，對(duì)集中財(cái)務(wù)管理模式的設(shè)計(jì)深度還不夠扎實(shí)。日后，國(guó)企集團(tuán)性公司集中財(cái)務(wù)管理模式的案例研究將是筆者的重點(diǎn)研究方向，要不斷積累工作經(jīng)驗(yàn)，從而更加深入得研究裝備行業(yè)集團(tuán)性公司的財(cái)務(wù)集中管理模式。