李霞

(山西醫(yī)科大學(xué)第二醫(yī)院，山西 太原 030001)

當(dāng)前我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)存在的突出矛盾是人民群眾日益增長、不同層次的醫(yī)療需求和我國醫(yī)療資源總量不足、結(jié)構(gòu)分配不合理、優(yōu)質(zhì)資源匱乏的矛盾。公立醫(yī)院作為醫(yī)療資源分布“重鎮(zhèn)”，在解決人民群眾的醫(yī)療需求方面有著天然的資源優(yōu)勢和責(zé)任使命。近年來國務(wù)院相繼出臺《關(guān)于建立現(xiàn)代醫(yī)院管理制度的指導(dǎo)意見》《關(guān)于加強(qiáng)三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》，對公立醫(yī)院科學(xué)、精細(xì)、規(guī)范管理提出更高的要求，同時運(yùn)營效率作為一個評價體系進(jìn)入了政府和醫(yī)院管理者的視野。本文圍繞某省直三級公立醫(yī)院在資源整合理念下，開展一系列舉措，取得一定成效，為豐富公立醫(yī)院運(yùn)營管理理論及實(shí)踐提供參考和借鑒。

1 理論基礎(chǔ)

醫(yī)院運(yùn)營管理是指通過對醫(yī)療服務(wù)價值創(chuàng)造密切相關(guān)的各種稀有資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物、信息流等核心資源有機(jī)組合、優(yōu)化配置的一系列管理手段和方法[1-2]。資源整合作為醫(yī)院運(yùn)營管理的重要方法，是指對不同來源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的資源進(jìn)行識別選擇、汲取配置、激活融合，使其具有較強(qiáng)的條理性、系統(tǒng)性和價值性，創(chuàng)造出新資源的一個復(fù)雜的動態(tài)過程。

2 主要措施

2.1 整合組織機(jī)構(gòu)，成立醫(yī)院運(yùn)營部

醫(yī)院整合原項(xiàng)目申請審批科室和原謀劃醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃的科室，成立運(yùn)營部，承擔(dān)以資源整合為目的的運(yùn)營管理工作，主要承擔(dān)以下職能：收集醫(yī)療市場信息，協(xié)助院領(lǐng)導(dǎo)制訂近期及遠(yuǎn)期醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃；組織參與醫(yī)院重大項(xiàng)目的籌備和實(shí)施；針對醫(yī)院發(fā)展大局，搞好服務(wù)和保障；協(xié)調(diào)醫(yī)院與協(xié)作醫(yī)院、相關(guān)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，保障資源整合銜接；整合協(xié)調(diào)醫(yī)院內(nèi)部多科室、多部門之間的工作，深入了解一線需要解決的問題，調(diào)研醫(yī)院發(fā)展中遇到的問題，為院領(lǐng)導(dǎo)行政決策提供依據(jù)。

2.2 整合戰(zhàn)略思想，謀篇布局做好醫(yī)院規(guī)劃

推行“三上三下”全院參與機(jī)制，整合融合全院人員的發(fā)展思路，共同謀劃醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃?！耙簧弦幌隆笔占剖野l(fā)展規(guī)劃：運(yùn)營部收集各科室的發(fā)展規(guī)劃，并下科室訪談?wù)髑笠庖?。“二上二下”醞釀醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃：運(yùn)營部全面分析醫(yī)院外部環(huán)境(機(jī)遇與風(fēng)險)和醫(yī)院內(nèi)部情況(優(yōu)勢和劣勢)，整合“上情”“下情”，醞釀醫(yī)院學(xué)科建設(shè)、設(shè)備設(shè)施配置、人才隊(duì)伍建設(shè)、醫(yī)院品牌建設(shè)的發(fā)展規(guī)劃，組織院領(lǐng)導(dǎo)、職能、臨床、醫(yī)技及醫(yī)輔科室多次座談，對方案進(jìn)行深入討論?！叭先隆睂徸h確定醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃：醫(yī)院運(yùn)營管理領(lǐng)導(dǎo)小組集體會議通過醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃，提交職工代表大會審議通過后實(shí)施。

2.3 整合內(nèi)部資源，提升醫(yī)院整體運(yùn)營效率

提升醫(yī)院整體運(yùn)營效率是醫(yī)院發(fā)展的關(guān)鍵，也是醫(yī)院自身實(shí)力和品牌建設(shè)的重要體現(xiàn)[3]。因此，醫(yī)院以“績效考核”為抓手，提升醫(yī)院整體運(yùn)營效率。一是建立績效考核體系。整合碎片化、運(yùn)動式的考核管理，建立服務(wù)于醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃的績效考核體系，將全院所有的科室納入醫(yī)院的考核體系，定期實(shí)施考核，增強(qiáng)考核的系統(tǒng)性和常態(tài)化。二是選擇績效關(guān)鍵指標(biāo)。整合交叉、混亂的考核指標(biāo)，應(yīng)用關(guān)鍵指標(biāo)法建立重點(diǎn)突出、代表性好、獨(dú)立性強(qiáng)的考核指標(biāo)。三是整合指標(biāo)數(shù)據(jù)來源。對全院不同來源數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、口徑統(tǒng)一、釋義統(tǒng)一。四是完善績效應(yīng)用機(jī)制。將整合的數(shù)據(jù)和考核結(jié)果定期反饋到臨床醫(yī)技科室，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用到評先評優(yōu)、獎勵性績效發(fā)放等。

2.4 整合社會資源，提升醫(yī)院優(yōu)質(zhì)資源效率

為解決患者“看病難、看病貴”，及我院床位緊張的局面，我院走出醫(yī)院，走向社會，初步確定醫(yī)療資源利用效率低、有意向合作的醫(yī)院作為我院重點(diǎn)調(diào)研醫(yī)院。組織醫(yī)務(wù)、護(hù)理、財(cái)務(wù)、人事、病案、醫(yī)保、信息、院感等各職能科室開展調(diào)研，列出醫(yī)院優(yōu)勢-劣勢-機(jī)會-威脅(SWOT)分析表，從醫(yī)院的地理位置、資源配置、學(xué)科能力等多個方面進(jìn)行分析。最終確定了四個不同辦醫(yī)主體的合作醫(yī)院，分別是事業(yè)辦公立醫(yī)院、企業(yè)辦公立醫(yī)院、政府辦公立醫(yī)院和社會辦醫(yī)院。根據(jù)合作醫(yī)院分析表，確定了合作模式和合作學(xué)科。事業(yè)辦醫(yī)院進(jìn)行整合合并，開展“管理植入，技術(shù)扶持”的方式，重點(diǎn)建設(shè)骨科特色的“大?？菩【C合”醫(yī)院；企業(yè)辦醫(yī)院以“病區(qū)延伸”的方式開展“合作共建骨科”，通過病區(qū)建設(shè)帶動手術(shù)室以及其他協(xié)作學(xué)科發(fā)展；政府辦醫(yī)院以“學(xué)科入駐”的方式按照合作醫(yī)院的管理模式，開展“合作共建康復(fù)科”病區(qū)合作計(jì)劃，使康復(fù)科發(fā)展成為合作醫(yī)院的品牌科室；社會辦醫(yī)院開展“資源共建共享”合作計(jì)劃，醫(yī)院利用社會辦醫(yī)院的閑置床位，為病區(qū)提供部分專業(yè)醫(yī)技檢查以及一系列的后勤保障。社會資源整合的發(fā)展之路是醫(yī)院“多院區(qū)”模式的雛形，積累了“多院區(qū)”管理的寶貴經(jīng)驗(yàn)，也為多類型醫(yī)院整合為醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)療集團(tuán)奠定了實(shí)踐基礎(chǔ)。

3 成 效

醫(yī)院在整合理念下開展一系列運(yùn)營管理，在保持公益性、調(diào)動積極性上取得一定的成效。醫(yī)院內(nèi)部不斷改進(jìn)醫(yī)療流程，醫(yī)技科室平均預(yù)約等待時間大幅降低，住院患者平均住院日降低，門診患者有序就醫(yī)；改善醫(yī)療服務(wù)環(huán)境，患者滿意度達(dá)90%以上。醫(yī)院在合作病區(qū)開展一系列優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉措施獲得了廣大人民群眾的認(rèn)可，特別是“二甲收費(fèi)，三甲服務(wù)”“病區(qū)延伸”的服務(wù)舉措，大醫(yī)院的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源得到充分利用，小醫(yī)院的醫(yī)療資源效率提升，實(shí)現(xiàn)合作醫(yī)院的雙贏。