■吳俊岐

（中國水利電力對外有限公司）

國際工程項目管理模式指國際上從事工程建設(shè)的大型工程公司或管理公司對項目管理的運作方式。目前，人們利用各種項目管理軟件，力圖從實用的角度分析在工程項目管理過程中，從進(jìn)度計劃的編制、進(jìn)度、費用控制、實際進(jìn)度分析等方面完善項目管理。在國際工程大型投資項目的運營過程中，為更好的提升項目運營的整體成效，全方位提升項目運行的整體水平，應(yīng)該結(jié)合國際工程大型投資項目的實際特點，結(jié)合國際通用的標(biāo)準(zhǔn)以及行業(yè)規(guī)范等，全方位采用科學(xué)的項目管理模式，以此來更好的提升和優(yōu)化項目管理成效，全方位推動項目的科學(xué)持續(xù)開展。

1 DBB模式

在國際項目投資并購的過程中，DBB模式具有非常顯著的特點和作用，能夠在很大程度上提升投資并購工作的整體成效，同時還能夠在很大程度上優(yōu)化評估分析以及估值工作等。它指由業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行前期的各項工作(如進(jìn)行機會研究、可行性研究等)，待項目評估立項后再進(jìn)行設(shè)計。在國際工程大型投資項目的開展過程中，為更好的提升項目開展成效，為全面優(yōu)化項目管理質(zhì)量，必須依托于科學(xué)全面的管理模式，以此來更好的提升項目運營水平。在實踐過程中，DBB模式是非?？茖W(xué)的管理模式。相比于其他的管理模式，這是一種相對傳統(tǒng)的管理模式，在實踐過程中，它的主要管理流程包括設(shè)計、招標(biāo)、建造等。在國際上比較通用，世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款項目和采用國際咨詢工程師聯(lián)合會的合同條件的項目均采用這種模式。這種模式最突出的特點，是強調(diào)工程項目的實施必須按設(shè)計—招標(biāo)—建造的順序方式進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。國際工程大型投資項目的規(guī)模往往比較大，工程量也比較多，依托于這一科學(xué)的管理模式，能夠?qū)⒐こ添椖堪凑詹煌姆较蛞约安煌膬?nèi)容進(jìn)行有效的分離，實現(xiàn)專業(yè)化施工與管理，這些能夠在很大程度上提升項目運營管理的整體成效，也能夠全面提升項目的開展水平。依托于這一科學(xué)的管理模式，在項目開展的過程中，具有專業(yè)資質(zhì)的設(shè)計單位率先提出設(shè)計任務(wù)，率先明確設(shè)計內(nèi)容，以便更好的指導(dǎo)項目開展工作。當(dāng)設(shè)計任務(wù)出現(xiàn)后，在設(shè)計單位的輔助下，依托于科學(xué)的招投標(biāo)的方式來選擇具備資質(zhì)以及專業(yè)設(shè)施的施工單位來進(jìn)行項目的有序施工與建設(shè)管理。當(dāng)然，在整個招標(biāo)過程中，設(shè)計單位承擔(dān)著非常重要的監(jiān)督角色，承擔(dān)著非常重要的管理任務(wù)。當(dāng)招標(biāo)環(huán)節(jié)結(jié)束后，便進(jìn)入了建造階段。在國際工程大型投資項目的建設(shè)階段，應(yīng)該依托于科學(xué)的合同來進(jìn)行科學(xué)有效的管理，以此來全面提升建造成效，以此來不斷優(yōu)化建造水平，更好的推動國際工程項目的持續(xù)快速發(fā)展。在國際工程大型投資項目的開展過程中，為更好的提升管理成效，需要充分發(fā)揮它的管理優(yōu)勢以及管理作用，更好的推動國際工程大型投資項目的運營水平以及運行質(zhì)量。

DBB模式在實踐應(yīng)用過程中具有非常顯著的優(yōu)勢，具體包括以下幾個方面：第一，權(quán)利清晰且明確。國際工程大型投資項目的施工范圍以及施工規(guī)模是非常龐大的，需要系統(tǒng)全面的管理體系，只有這樣才能夠更好的提升它的建設(shè)水平。依托于這一科學(xué)的項目管理模式，能夠充分明確業(yè)主、設(shè)計單位、承包商的職責(zé)以及任務(wù)，這就使得國際工程大型投資項目得以有序全面的開展以及運行。第二，在國際工程大型投資項目的開展過程中，需要具備專業(yè)資質(zhì)的設(shè)計單位以及咨詢機構(gòu)。伴隨著國際工程大型投資項目的持續(xù)開展，這在很大程度上催生了這一專業(yè)機構(gòu)的發(fā)展。當(dāng)然，在實踐過程中，這一管理模式也存在著自身的薄弱點以及漏洞。比如在采用這一管理模式的過程中，可能需要較高的成本支出，這勢必容易增加業(yè)主的負(fù)擔(dān)，影響整個工程項目的持續(xù)全面開展。同時，在項目開展的過程中，由于采用這一模式設(shè)計單位與建造單位是相互分離的。所以作為工程項目的直接建造商，無法直接參與到設(shè)計環(huán)節(jié)中，這就使得他們在施工過程中可能存在著較大的隨意性，難以在很大程度上提升施工質(zhì)量以及施工水平。部分建造商可能因無法理解設(shè)計意圖，在建造過程中容易出現(xiàn)一定程度的偏差。

2 DB模式

在國際項目投資并購的過程中，DB模式的應(yīng)用同樣具有非常重要的作用。在實際應(yīng)用中，承包商應(yīng)按照雇主要求，負(fù)責(zé)工程的設(shè)計與實施，包括土木、機械、電氣等綜合工程以及建筑工程。這類“交鑰匙”合同通常包括設(shè)計、施工、裝置、裝修和設(shè)備，承包商應(yīng)向雇主提供一套配套完整的設(shè)施，便可直接進(jìn)行運行。在國際工程大型投資項目管理的過程中，DB模式是具有非常顯著的特征的。科學(xué)采用這一模式，能夠在很大程度上提升國際工程大型投資項目的開展質(zhì)量，能夠在很大程度上優(yōu)化它的發(fā)展水平。這種模式主要包括兩個方面的內(nèi)容，即設(shè)計與建造。在國際工程大型投資項目的開展過程中，這一模式的應(yīng)用符合現(xiàn)階段的發(fā)展特點，符合國際工程大型投資項目的運營水平。在項目運行的過程中，它的主要模式一般包括兩個方面的內(nèi)容，即設(shè)計與建造。在設(shè)計階段，業(yè)主結(jié)合自身的發(fā)展需求以及項目開展情況等，邀請具備專業(yè)資質(zhì)的承包商等來進(jìn)行商談，明確設(shè)計意圖，明確設(shè)計方向，以此來更好的引導(dǎo)他們進(jìn)行設(shè)計。當(dāng)然，在項目開展的過程中，承包商并不直接參與設(shè)計工作，更多是委托具備專業(yè)資質(zhì)的設(shè)計單位來參與設(shè)計，同時明確設(shè)計方案的成本預(yù)算。在項目具體運行過程中，通過招投標(biāo)的方式來科學(xué)選擇承包商，一旦確定承包商，將由承包商來進(jìn)行設(shè)計與建造。在實踐過程中，業(yè)主同承包商要深入密切的合作與交流，要做好全方位的溝通與交互，以此來充分把握項目開展進(jìn)程，以此來充分提升項目運行水平，綜合性推動項目工作的有序全面實施。

在實踐過程中，這一項目管理模式具有非常突出的優(yōu)勢。一方面，在國際工程大型投資項目的運營過程中，這一科學(xué)的管理模式具有較高的效率。比如當(dāng)合同簽署完成后，承包商便開始了項目的設(shè)計以及規(guī)劃等，這在很大程度上提升了項目運營管理的整體效率，同時也在很大程度上優(yōu)化了項目的發(fā)展質(zhì)量。在項目管理的過程中，承包商具有非常大的權(quán)限。如果承包商具備設(shè)計的資質(zhì)以及能力，便可以及時開展設(shè)計與建造等。若承包商不具備設(shè)計資質(zhì)，它們則可以通過委托的方式來選擇具有從業(yè)資質(zhì)的設(shè)計單位，繼而有效的開展設(shè)計工作，為后續(xù)建造提供重要的前提?？梢?，在項目管理的過程中，依托于這一管理模式，能夠在很大程度上提升項目運營成效，能夠在很大程度上提升項目管理質(zhì)量，還能夠確保項目如期快速的開展。另一方面，在國際工程大型投資項目的開展過程中，采用這一管理模式，能夠清晰準(zhǔn)確的理清雙方的權(quán)利以及義務(wù)，能夠充分全面的明確承包商的責(zé)任。事實上，由于在項目管理的過程中，更多是業(yè)主與承包商之間的合作關(guān)系，所以關(guān)系比較簡單，信息溝通與交互也比較快速。

3 PC模式

在國際工程大型投資項目的開展過程中，在項目管理的過程中，不同的管理模式具有差異化的特征，不同的管理模式具有顯著的優(yōu)劣勢。為更好的提升項目管理成效，為更好的優(yōu)化項目開展質(zhì)量，應(yīng)該積極采用科學(xué)的PC模式。在項目管理的過程中，這一管理模式是一種總控型的管理模式，能夠在很大程度上提升項目管理的整體成效，能夠在很大程度上優(yōu)化項目開展質(zhì)量。較之于上述兩種管理模式，這種管理模式的整體結(jié)構(gòu)較為系統(tǒng)，它更多是一種協(xié)調(diào)控制的綜合管理系統(tǒng)，能夠?qū)㈨椖抗芾硪郧逦鷺?biāo)準(zhǔn)的體系以及流程等進(jìn)行科學(xué)的管理與施工作業(yè)。在實踐過程中，這一項目管理模式具有顯著的特點，具體包括以下幾個方面：第一，項目總控單位要為業(yè)主提供全面客觀的信息數(shù)據(jù)，以此來幫助業(yè)主進(jìn)行科學(xué)的決策。項目總控單位并不直接發(fā)號施令，更多通過業(yè)主的渠道來進(jìn)行相關(guān)指令的發(fā)布以及相關(guān)決策的制定等。第二，在項目管理的過程中，它是一種立足于總體以及全過程的科學(xué)管理方式，能夠?qū)⑾嚓P(guān)的管理內(nèi)容全面囊括在內(nèi)，能夠在很大程度上提升項目管理的整體成效。第三，項目總控的界面控制方法體現(xiàn)了重綜合、重整體的一面。

4 PPP模式

在國際工程大型投資項目的開展過程中，PPP模式也是一種非?？茖W(xué)的管理模式。它的主要結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為政府部門或地方政府通過政府采購形式與中標(biāo)單位組成的特殊目的公司簽訂特許合同，由特許目的公司來進(jìn)行具體的籌資以及運營管理。實踐過程中，這一科學(xué)的管理模式，能夠在很大程度上提升管理的專業(yè)性，同時也能夠確保工程項目的有序開展以及資金安全。在實踐過程中，這一科學(xué)的管理模式具有顯著的特點以及優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，在項目管理的過程中，依托于這一科學(xué)的管理模式，能夠在很大程度上提升項目管理的成效，能夠整體優(yōu)化項目的經(jīng)濟性目標(biāo)。第二，在項目開展的過程中，依托于專業(yè)化的籌資方式以及籌資渠道等，能夠為項目開展籌集充裕的發(fā)展保證資金，繼而全方位推動項目的持續(xù)快速發(fā)展。第三，在項目管理的過程中，不同的管理部門以及管理單位能夠充分發(fā)揮各自的比較優(yōu)勢，能夠充分發(fā)揮各自的特點，繼而全面保障項目的開展成效。

5 結(jié) 語

在國際工程大型投資項目的管理過程中，為更好的提升項目運營質(zhì)量，為全方位提升項目運營水平，應(yīng)該積極結(jié)合實際情況，科學(xué)選擇并運用不同的項目管理模式，充分發(fā)揮它們的比較優(yōu)勢。在國際工程項目的開展實踐中，科學(xué)高效的項目管理模式具有非常突出的作用，為更好的優(yōu)化項目管理的整體水平，不斷推動項目的科學(xué)全面開展，必須充分全面的創(chuàng)新投資項目管理模式，充分結(jié)合實際特點，更好的推動國際工程大型投資項目的科學(xué)持續(xù)開展。