□ 宋云超

近年來，面對工程市場激烈的競爭以及國家產(chǎn)業(yè)結構的調整變革，勘察設計企業(yè)積極謀變創(chuàng)新，不斷向綜合型工程公司轉型，以設計為依托的工程總承包模式，特別是EPC模式逐步發(fā)展起來。但是，由于我國建設工程的設計、施工、采購等環(huán)節(jié)長期分別由相關專業(yè)單位分別實施，勘察設計企業(yè)往往更多地負責工程項目可行性研究、初步設計及施工圖設計等前期工作。隨著EPC模式運用的深度、廣度不斷提升，工程管理的內容更加復雜多樣，勘察設計企業(yè)項目管理能力與工程總承包業(yè)務管理的要求不相適應等問題日趨凸顯?？辈煸O計企業(yè)在實施工程總承包的過程中，如何有針對性地對項目各參與方，進行嚴格、科學的管控，加大企業(yè)的創(chuàng)新和改革力度是一個重大挑戰(zhàn)。

一、EPC項目管理模式現(xiàn)狀分析

EPC工程總承包項目具有規(guī)模大、涉及參與單位多等特點?？偝邪阶鳛榻y(tǒng)一各方的管理者，對外有業(yè)主、監(jiān)理及督查等，對內有供應商、專業(yè)分包、勞務分包等，為實現(xiàn)協(xié)同使用各方資源、共同管理的目的，需要開展大量工作協(xié)調好各方之間的利益關系和歸屬關系。限于勘察設計企業(yè)資質、組織模式、管理體系及人員結構等特點，其在近期承攬工程總承包業(yè)務時較為可行和現(xiàn)實的途徑依然是“聯(lián)合體”模式。該模式下的國內勘察設計企業(yè)EPC項目管理主要存在以下問題。

1.設計主導成效不強

設計是工程項目的靈魂，是EPC總承包項目的關鍵，直接影響著工程造價、進度和質量。傳統(tǒng)勘察設計企業(yè)長期負責經(jīng)營規(guī)劃、設計等前期工作，項目實施階段中設計方的參與多停留在施工配合層面，施工管理經(jīng)驗和資源整合能力普遍不強，難以發(fā)揮設計與工程總承包模式的協(xié)同作用。此外，由于工程市場發(fā)育不完善等因素，勘察設計企業(yè)難以做到全程跟蹤項目的具體實施過程，對施工單位的管控能力偏弱，對采購管理領域相對陌生，使得設計的主導作用難以發(fā)揮。

2.過程管控難度較大

當前，國內同時具有與工程規(guī)模相適應的工程設計資質和施工資質的勘察設計企業(yè)極少，絕大部分企業(yè)通過與施工單位組成聯(lián)合體承攬EPC項目。企業(yè)與施工單位組成聯(lián)合體時，由于大量的工程費用支出發(fā)生在施工階段，施工單位往往占據(jù)主動地位，導致聯(lián)合體牽頭方設計院的管理存在很大的難度。更為重要的是，受聯(lián)合體連帶責任風險約束，勘察設計企業(yè)作為牽頭方，如果對施工單位管理失控，意味著企業(yè)對項目的成本、工期和質量失控，將造成一系列嚴重損失。

3.經(jīng)濟效益難以保障

很多投身工程總承包的勘察設計企業(yè)，現(xiàn)階段尚未建立對工程總承包項目的設計、采購和施工全過程負責和對項目建設的工期、質量、造價和交付使用負總責的管理體系，導致其比傳統(tǒng)模式下的單項承包公司承擔更大的風險。在工程總承包項目總價固定并約定某些調價條件的限制下，固定總價的范圍、可計價的變更范圍等具有不確定性，既有定額體系與工程總承包模式之間也存在著不適應性。如因承包企業(yè)自身的設計、施工及管理等原因超出了合同約定的總價或發(fā)包人投資控制目標，將承擔更高的“造價”管理風險責任，預期的經(jīng)濟效益難以保障。

4.安全生產(chǎn)風險較大

隨著工程總承包模式的大力推行，勘察設計企業(yè)承接的總承包項目越來越多，并且往往作為牽頭方，與施工單位組成聯(lián)合體，共同承擔工程建設。但設計企業(yè)普遍強設計弱施工，對項目安全的管控比較薄弱。在工程總承包企業(yè)對項目安全全面負責的要求下，設計企業(yè)將面臨著更大的安全責任風險。以設計企業(yè)為牽頭方的EPC工程如何發(fā)揮自身優(yōu)勢，做好項目全過程安全管理，適度把控安全管理的廣度和深度，并在實際項目中不斷應用、總結和提高，成為當前EPC模式發(fā)展過程中面臨的一個全新課題。

5.人才培養(yǎng)未成體系

當前，我國工程建設行業(yè)大力推行改革，要求由傳統(tǒng)的設計、施工等環(huán)節(jié)分開承包的制度，向集約型的工程總承包制度進行轉變。然而，我國工程建設行業(yè)受管理體制和建設管理模式的影響，設計工作與設備采購及現(xiàn)場施工管理相對獨立，未形成利益高度統(tǒng)一、組織內部集成、管理科學高效的發(fā)展模式，缺乏具有工程總承包經(jīng)驗的復合型項目管理人才依然是勘察設計企業(yè)承攬工程總承包業(yè)務所面臨的關鍵問題。

二、EPC項目管理對策

1.強化能力建設，發(fā)揮設計價值優(yōu)勢

（1）注重項目管理前期策劃。項目實施前，應力求各參與單位及個人都明確理解項目建設的質量、安全及進度要求，并明確相關規(guī)定和預備方案。全面梳理可能存在的問題，提前做出預判和方案篩選，為高標準高質量完成項目建設奠定好基礎。

（2）堅持以設計為龍頭。國際上工程公司的核心優(yōu)勢是“設計+項目管理”，設計企業(yè)應進一步加強EPC總承包項目的設計管理，不斷鞏固自身優(yōu)勢，突出工程設計在項目建設中的重要地位。項目實施全過程要充分考慮施工方案、工程材料及運營成本等因素，利用技術優(yōu)勢，從源頭介入工程設計、掌握主動權，持續(xù)優(yōu)化各環(huán)節(jié)設計方案，避免或減少設計缺陷、遺漏以及專業(yè)沖突等帶來的風險，提高項目建設質量、降低建設成本，確保質量、費用及進度始終在可控范圍內。

（3）把控整體環(huán)節(jié)，參與工程全過程服務。勘察設計企業(yè)要利用前端的設計咨詢能力優(yōu)勢，把設計工作與設備采購、現(xiàn)場施工管理有機結合起來，將設備選型、采購運輸、安裝等納入設計程序，從而統(tǒng)籌項目實施階段的各個環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮全過程技術服務優(yōu)勢。在施工圖設計階段，充分考慮施工技術方法、結構形式及工藝水平，提前準備設備選型等施工階段所需的工作。在項目施工階段，要主動配合項目施工的節(jié)奏，協(xié)調供應商在合適的時間點提供優(yōu)質可靠的設備、材料，并提前進行單機調試和部分聯(lián)調。通過參與工程建設的全過程服務，不斷增強工程設計對項目的增值作用。

2.優(yōu)化管理體系，提升過程管控能力

（1）建立完善的項目管理體系。加強以單項目為核心的項目決策、生產(chǎn)運行、預算核算、分級分析、經(jīng)營考核、責任追究“六大體系”建設，全面優(yōu)化項目管理體系。從項目管理程序標準、作業(yè)指導書、實操手冊等三個層面著手，推進項目內部管控標準化建設。以項目全過程管理為主線，以實行項目經(jīng)理負責制為目標，厘清項目管理組織與公司職能部門之間的組織關系。

（2）持續(xù)優(yōu)化以項目運作管理為中心的組織機構?？辈煸O計企業(yè)向工程公司轉型升級，核心問題是轉變組織模式，要設立項目控制部、采購部、施工管理部等項目管理部門，建立適應項目管理的組織模式。應將企業(yè)運營管控重心和資源配置聚焦到以單項目或項目群為單元的全過程，形成企業(yè)直管項目的組織結構。推進項目部為項目全過程管控責任主體，企業(yè)決策管理層統(tǒng)籌協(xié)調，專業(yè)室（所）為項目人力資源與技術支持中心的組織關系建設。

（3）持續(xù)優(yōu)化績效管理體系。對每一個編制項目進行成本預算，簽訂項目目標責任書。重點考核項目總體效益水平、成本管控、項目進度、安全和質量等內容，加大效益考核指標的權重，拉開項目創(chuàng)效人員與非創(chuàng)效人員、關鍵崗位和一般崗位、一般設計人員與從事工程總承包業(yè)務人員的收入差距。

（4）持續(xù)優(yōu)化薪酬管理體系。分配機制中，以項目分配為原則，按照項目部為項目運作主體、專業(yè)設計室（所）為技術中心的定位，推動形成“項目部、專業(yè)設計室（所）相互平衡”的分配格局。同時，薪酬分配應鼓勵員工以項目為平臺進行提質增效，建立定額標準，并向一線生產(chǎn)員工傾斜。

3.加強設計優(yōu)化，提高項目經(jīng)濟效益

（1）注重標前現(xiàn)場踏勘。在項目招投標階段，應當重視現(xiàn)場踏勘，仔細核查業(yè)主方提供的前期基礎資料和業(yè)主要求項的真實性和準確性，決不能盲目依賴施工總承包模式下的“有變更、有索賠”及“低中標、勤簽證、高索賠”的傳統(tǒng)理念。

（2）注重設計優(yōu)化。設計作為工程生產(chǎn)鏈的上游環(huán)節(jié)，很大程度上決定了工程的投資造價、質量技術及工期。在總價固定的工程總承包項目中，承包企業(yè)應當扎實并主動做好限額設計、優(yōu)化與深化設計，有效控制造價風險。在傳統(tǒng)方案設計、初步設計、施工圖設計基礎上，在提升質量、效率、效益上下功夫，充分利用現(xiàn)代新技術、新材料、新手段，不斷優(yōu)化項目設計方案，有效降低施工和采購階段支出，讓優(yōu)化體現(xiàn)優(yōu)勢，產(chǎn)生效益。

（3）重視設計細節(jié)控制。EPC總承包模式下，專業(yè)設計人員已不僅僅為業(yè)主服務，也是作為項目整體運作團隊的成員，為實現(xiàn)項目的整體建設目標服務。堅持圖紙的校對校核、審核以及會簽制度，盡量避免圖紙錯誤和遺漏，確保不同專業(yè)間不出現(xiàn)沖突。建立設計負責人、專業(yè)負責人的崗位責任制度，確保項目內部各單體的設計標準統(tǒng)一有序。

4.狠抓風險防范，扎實做好安全生產(chǎn)管理

（1）提高從業(yè)人員安全意識。大部分設計人員在現(xiàn)場主要執(zhí)行技術任務，對具體施工過程缺少管控，安全意識相對薄弱，往往不能有計劃、有條理、有重點地做好現(xiàn)場安全的監(jiān)督和協(xié)調工作。因此，勘察設計企業(yè)應著力提高工程總承包從業(yè)人員的安全意識，牢固樹立事故可防、可控、可避免的理念，準確把握安全生產(chǎn)特點和規(guī)律，提升“敢于擔當、善抓落實”的能力。

（2）落實安全生產(chǎn)責任和管理制度。完善安全監(jiān)督組織機構，與施工單位互相借鑒學習，構建安全管理體系，設立安全生產(chǎn)管理機構，配備管理人員。強化各級安全管理人員責任擔當，將“問題追究”與“事故追責”并重，完善安全考核約束機制，對責任人嚴懲嚴治，激活自我凈化功能，嚴格遵守安全生產(chǎn)法律法規(guī)。

（3）強化安全生產(chǎn)管理手段，狠抓風險管控。在堅持和強化已積累的好經(jīng)驗、好做法的基礎上，充分發(fā)揮科技的支撐作用，不斷創(chuàng)新管理手段。將安全生產(chǎn)管理的關口前移，從遏制事故、隱患排查治理前移到安全風險管控，通過風險識別、風險分析、風險評價、制定管控措施四個方面進行安全風險分級管控，從源頭上防范化解重大安全風險，真正把問題遏制在萌芽之時。

（4）突出現(xiàn)場管理，確保安全生產(chǎn)形勢穩(wěn)定。堅決克服目前設計企業(yè)普遍存在的安全管理人員儲備不足、人員資質不夠等困難，加強職業(yè)技能培訓，充分調動建設、監(jiān)理、施工等單位力量，發(fā)揮參建各方在安全管理上的作用，推動構建“協(xié)調合作、共守底線”的安全治理格局。強化專項檢查治理，加大對薄弱環(huán)節(jié)、現(xiàn)場條件復雜、問題隱患突出等工點的檢查力度，開展安全專項檢查。加強應急管理，建立應急管理組織體系，完善應急預案，與項目屬地有關部門、鄰近的應急救援隊伍建立聯(lián)系，提高應急準備的敏感性和主動性，確保應急響應及時高效。

5.聚焦團隊建設，確保穩(wěn)健發(fā)展

（1）優(yōu)化組織模式，有效推進組織與人才發(fā)展。針對目前總承包項目專業(yè)特點及發(fā)展趨勢，進一步深化設計部門改革，主動向適應工程總承包業(yè)務的方向靠攏、轉變。增強設計部門與工程管理、技術造價等相關部門聯(lián)系交流，不斷轉變設計人員傳統(tǒng)理念，增強設計優(yōu)化、設計服務意識。強化設計專業(yè)配置，吸納優(yōu)質人才資源，加強設計隊伍建設，打造掌握與EPC項目相適應的核心設計資源。

（2）打通項目管理人才成長通道，加強項目核心團隊建設。明確項目管理崗位層級機制，特別是項目經(jīng)理隨項目部盈利及管理水平提高而晉升的機制，拓展項目管理人才職業(yè)發(fā)展空間。以優(yōu)化資源、協(xié)同整合為導向，在職位晉升、職稱評審、評優(yōu)表彰等方面為人才發(fā)展創(chuàng)造組織空間，升職加薪等向項目管理人才中的骨干人員傾斜。

（3）強化人才培養(yǎng)，全面提升能力素質。針對計劃控制、費用控制、法律財稅、文控管理等關鍵專業(yè)，分期、分等級開展培訓。將在建項目作為人才培養(yǎng)的“黃埔軍?！?，積極推進“導師制”，堅持“傳幫帶”，強化橫向配合與交流，在實踐中提升能力素質。要特別注重項目經(jīng)理培養(yǎng)，分層次建立人才蓄水池、項目經(jīng)理資源庫，加強培養(yǎng)鍛煉，制定優(yōu)秀項目經(jīng)理、金牌項目經(jīng)理評選標準，形成制度化、常態(tài)化的評選機制，多渠道加快項目經(jīng)理培養(yǎng)進程。

三、結語

我國經(jīng)濟發(fā)展進入高質量增長階段，工程建設領域也進入到新舊動能轉換時期?？辈煸O計企業(yè)的競爭將不再局限于比拼資質等級、市場區(qū)隔。其價值的體現(xiàn)，由設計端逐步向全過程、全生命周期拓展。設計企業(yè)需要從原有的以專業(yè)技術為主，邁向技術、管理、資本等多種要素的綜合集成。從依托于人與技術、抗周期能力偏弱的單一盈利模式轉向包括綜合型服務、產(chǎn)品化、投資、運營管理等立體式盈利模式。同時，需要加快提升項目管理能力，強化設計與管理的深度融合，面向工程建設全生命周期優(yōu)化工程建設服務模式，從單邊的項目競爭走向更加多邊的價值競爭。