■李艷華

（江河創(chuàng)建集團(tuán)股份有限公司）

引 言

全面預(yù)算管理是以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)成果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃，合理配置資源，并對(duì)執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督分析，對(duì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)反饋，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)，對(duì)于建立現(xiàn)代企業(yè)制度，規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理行為，提高企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。近年來(lái)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委在央企大力推進(jìn)全面管理預(yù)算，財(cái)政部也把全面預(yù)算管理作為推動(dòng)產(chǎn)業(yè)振興的指導(dǎo)意見，各行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)也競(jìng)相推行全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理在中國(guó)落地生根并產(chǎn)生管理價(jià)值，成為企業(yè)基本管理工具，是一個(gè)艱難漫長(zhǎng)的過(guò)程，中國(guó)企業(yè)在實(shí)踐當(dāng)中遇到很多挑戰(zhàn)，過(guò)程中出現(xiàn)很多問(wèn)題，影響實(shí)施效果。基于此，本文選取國(guó)內(nèi)一家以建筑和醫(yī)療為雙主業(yè)的上市公司為例，研究其在全面預(yù)算管理的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評(píng)等各階段中存在的問(wèn)題，分析其原因，提出解決辦法，以期為企業(yè)發(fā)展助力。

1 企業(yè)基本情況

A企業(yè)是在國(guó)內(nèi)上市的大型跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，主營(yíng)業(yè)務(wù)分為建筑裝飾和醫(yī)療健康兩大板塊，建筑裝飾板塊包括建筑幕墻、室內(nèi)裝飾和室內(nèi)設(shè)計(jì)，擁有國(guó)際高端知名品牌，醫(yī)療健康領(lǐng)域定位國(guó)際化專業(yè)醫(yī)療服務(wù)提供商。

A企業(yè)自2012年開始啟動(dòng)全面預(yù)算管理，設(shè)立了全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，制定了預(yù)算管理制度，組織指導(dǎo)各級(jí)預(yù)算單位每年編制年度預(yù)算，跟蹤監(jiān)控執(zhí)行，定期分析，建立了相應(yīng)的績(jī)效考核制度，形成了較為科學(xué)的閉環(huán)管理。預(yù)算管理方法已經(jīng)成為A企業(yè)必不可少且深入人心的管理工具，成為董事會(huì)考核經(jīng)理層的重要依據(jù)，為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮了不可低估的作用。尤其是對(duì)于建裝業(yè)務(wù)板塊效果明顯，該板塊毛利率得到明顯提高，期間費(fèi)用率明顯降低，營(yíng)收平穩(wěn)增長(zhǎng)，利潤(rùn)持續(xù)增長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流持續(xù)穩(wěn)定。全面預(yù)算管理本身就是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程，由于受各種內(nèi)外因素影響，A企業(yè)在全面預(yù)算管理實(shí)施過(guò)程中，在某些方面還有提升和改善的空間，下面從其預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核三個(gè)階段分析存在的問(wèn)題，并提出改進(jìn)建議和措施。

2 A企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

2.1 全面預(yù)算編制中存在的問(wèn)題

全面預(yù)算的內(nèi)容主要包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。A企業(yè)在全面預(yù)算編制中主要存在兩大類問(wèn)題，一是預(yù)算編制內(nèi)容上的問(wèn)題，二是預(yù)算編制方法技術(shù)上的問(wèn)題。

預(yù)算編制內(nèi)容上的問(wèn)題主要有：

（1）專門決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容不夠完善。

第一，專門決策預(yù)算，是指企業(yè)重大的或不經(jīng)常發(fā)生的、需要根據(jù)特定決策編制的預(yù)算，包括投融資預(yù)算等。

A企業(yè)自2011年上市以來(lái)完成過(guò)跨境并購(gòu)，發(fā)行股票收購(gòu)，現(xiàn)金收購(gòu)，要約收購(gòu)，運(yùn)作兩家香港子公司在香港主板上市，發(fā)起設(shè)立投資基金公司等多項(xiàng)資本運(yùn)作事項(xiàng)，為企業(yè)進(jìn)一步提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，保持行業(yè)領(lǐng)先地位發(fā)揮了極大作用。繼續(xù)加強(qiáng)資本運(yùn)作，借助資本市場(chǎng)的力量?jī)?yōu)化重組，仍然是企業(yè)的重要戰(zhàn)略之一。所以投融資管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。

企業(yè)設(shè)立了專門的部門負(fù)責(zé)投資管理工作，投資決策程序合理，但是具體投資管理制度還有待完善，對(duì)于投資項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)跟蹤尚未全面納入全面預(yù)算體系，缺乏對(duì)投資項(xiàng)目的投資績(jī)效評(píng)價(jià)。

重大投資離不開融資，大額融資（尤其是權(quán)益性融資和債券發(fā)行類融資）需進(jìn)行合理規(guī)劃，與企業(yè)投資戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制、持續(xù)發(fā)展等相匹配，每年的融資計(jì)劃應(yīng)列入年度全面預(yù)算。目前企業(yè)對(duì)融資管理雖然有專門的管理，但是還沒(méi)有完全納入年度預(yù)算管理。

第二，A企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算中缺乏資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。

財(cái)務(wù)預(yù)算指與企業(yè)資金收支、財(cái)務(wù)狀況或經(jīng)營(yíng)成果等有關(guān)的預(yù)算，包括資金預(yù)算、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表等。A企業(yè)目前的財(cái)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容中，設(shè)置了利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表預(yù)算，并將年度利潤(rùn)指標(biāo)和現(xiàn)金流指標(biāo)作為重點(diǎn)考核指標(biāo)。但是沒(méi)有編制資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算。資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算能反映企業(yè)預(yù)算期末財(cái)務(wù)狀況的總預(yù)算，是全面預(yù)算的終點(diǎn)，能驗(yàn)證預(yù)算編制過(guò)程的正確性和完整性，能判斷預(yù)算反映的財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)定性和流動(dòng)性，通過(guò)資產(chǎn)負(fù)債表，可以對(duì)資本結(jié)構(gòu)、長(zhǎng)短期債務(wù)搭配、資金使用效率等進(jìn)行預(yù)控，也能預(yù)先識(shí)別和控制資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。雖然企業(yè)的考核指標(biāo)中已經(jīng)有諸如應(yīng)收賬款回收率、存貨周轉(zhuǎn)率、運(yùn)營(yíng)資本周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，但這并不能替代資產(chǎn)負(fù)債表全面系統(tǒng)反映企業(yè)財(cái)務(wù)狀況及風(fēng)險(xiǎn)的作用。

總體上講，A企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制的內(nèi)容相對(duì)完整，但投融資預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算的內(nèi)容還不夠完整，影響了預(yù)算管理的效果。

（2）不同業(yè)務(wù)板塊預(yù)算管理水平參差不齊。

A企業(yè)經(jīng)營(yíng)外裝修業(yè)務(wù)板塊歷史較長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)豐富，預(yù)算管理水平相對(duì)較高；而內(nèi)裝修業(yè)務(wù)板塊和醫(yī)療板塊，系集團(tuán)后期收購(gòu)的企業(yè)，管理上有所差距。內(nèi)裝和醫(yī)療兩個(gè)板塊為了盡快推行預(yù)算管理，暫時(shí)沿用外裝板塊的預(yù)算管理模式，包括預(yù)算編制內(nèi)容模板，預(yù)算目標(biāo)體系和預(yù)算考核辦法等，未充分考慮到行業(yè)特征、戰(zhàn)略目標(biāo)方向、個(gè)別主體內(nèi)部環(huán)境的差異，從全面預(yù)算的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、融合性原則及權(quán)變性原則的角度來(lái)看，不利于引導(dǎo)責(zé)任主體聚焦戰(zhàn)略、專注執(zhí)行、達(dá)成績(jī)效。

預(yù)算編制方法技術(shù)上的問(wèn)題主要有：

（1）現(xiàn)金預(yù)算編制方法有待改進(jìn)。

現(xiàn)金預(yù)算管理的目的在于保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需要的現(xiàn)金需求，并充分利用閑置現(xiàn)金創(chuàng)造價(jià)值，是現(xiàn)金預(yù)測(cè)和優(yōu)化控制的基礎(chǔ)?，F(xiàn)金流量是現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的差額，現(xiàn)金預(yù)算必須從現(xiàn)金流入和流出兩個(gè)方面進(jìn)行編制，而且要分解到月份或季度，以便跟蹤落實(shí)、合理調(diào)控。

A企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金預(yù)算時(shí)，重視現(xiàn)金流入預(yù)算，充分結(jié)合每個(gè)項(xiàng)目的施工進(jìn)度、回款條件分項(xiàng)目分階段進(jìn)行梳理，但是現(xiàn)金流出量預(yù)算編制相對(duì)比較粗糙，和項(xiàng)目進(jìn)度、成本預(yù)算等結(jié)合不夠嚴(yán)密，現(xiàn)金流出量目標(biāo)設(shè)定根據(jù)既定的凈現(xiàn)金流目標(biāo)和現(xiàn)金流入預(yù)算計(jì)算得出。而凈現(xiàn)金流目標(biāo)則是根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)再結(jié)合歷史現(xiàn)金流指標(biāo)設(shè)定，這種方法雖然一定程度體現(xiàn)了公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)，但是可行性仍然有待提高。由于在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，受項(xiàng)目工期要求、采購(gòu)業(yè)務(wù)前置性、市場(chǎng)供求變化等影響，現(xiàn)金流出需求具有較大程度的強(qiáng)制性或剛性，如果現(xiàn)金流入量不足形成資金缺口，則有必要通過(guò)一定的融資活動(dòng)來(lái)予以彌補(bǔ)，而不能通過(guò)生硬壓縮用款來(lái)盲目實(shí)現(xiàn)凈現(xiàn)金流目標(biāo)。所以現(xiàn)金預(yù)算必須從流入和流出兩方面進(jìn)行詳細(xì)后，形成最終的凈現(xiàn)金流目標(biāo)。

另外企業(yè)編制現(xiàn)金預(yù)算以年度現(xiàn)金預(yù)算為主，沒(méi)有切實(shí)分解到季度和月度中，對(duì)現(xiàn)金流的考核中，年度凈現(xiàn)金流指標(biāo)也占了絕對(duì)的比重。這樣可能導(dǎo)致責(zé)任單位在每年1-10月的回款動(dòng)力不足，不主動(dòng)調(diào)控運(yùn)營(yíng)節(jié)奏有效控制用款，有時(shí)出現(xiàn)負(fù)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流凈流入，11月開始為了完成年度現(xiàn)金流目標(biāo)，采取暫停大宗工程付款、提前借支部分回款的措施，導(dǎo)致企業(yè)在1-10月份資金壓力較大，有時(shí)出現(xiàn)資金不暢影響供應(yīng)、運(yùn)營(yíng)效率降低等相關(guān)現(xiàn)象。

（2）預(yù)算報(bào)表的責(zé)任主體和會(huì)計(jì)核算主體不相融。

A企業(yè)目前預(yù)算報(bào)表主要以責(zé)任主體作為編報(bào)和考核單位，和會(huì)計(jì)核算上的法人單位、會(huì)計(jì)主體沒(méi)有完全掛鉤，使預(yù)算效果無(wú)法通過(guò)財(cái)務(wù)核算反映真實(shí)準(zhǔn)確效果，近幾年管理報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)表一直在加強(qiáng)融合，但是還未完全實(shí)現(xiàn)。

2.2 全面預(yù)算控制中存在的問(wèn)題

（1）控制時(shí)點(diǎn)設(shè)置或致費(fèi)用控制無(wú)效。

費(fèi)用控制應(yīng)該在業(yè)務(wù)發(fā)生、付款之前進(jìn)行事先控制。A企業(yè)在對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用通過(guò)制定年度總限額或者制定專項(xiàng)管理政策予以控制，取得了一定效果，但是在月度過(guò)程控制中還存在瑕疵，即以費(fèi)用報(bào)銷記賬時(shí)點(diǎn)作為控制時(shí)點(diǎn)，通常每個(gè)月業(yè)務(wù)部門根據(jù)已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用的發(fā)票申報(bào)當(dāng)月的費(fèi)用預(yù)算，而此時(shí)費(fèi)用已經(jīng)發(fā)生或者已經(jīng)從預(yù)支借款或中列支，因此未能起到控制作用。

（2）項(xiàng)目成本指標(biāo)考核對(duì)象設(shè)置不合理或致部分考核無(wú)效。

A企業(yè)的建裝板塊營(yíng)業(yè)收入占了集團(tuán)總營(yíng)收的95%，營(yíng)業(yè)成本率為82%左右，可見施工成本控制對(duì)于企業(yè)利潤(rùn)影響非常重要。A企業(yè)作為行業(yè)龍頭，在成本管理方面也形成了較為先進(jìn)的一套體系，但是在預(yù)算成本目標(biāo)考核時(shí)，目前把項(xiàng)目整體成本控制的責(zé)任都主要放在項(xiàng)目部和項(xiàng)目經(jīng)理的考核中，但由于項(xiàng)目部和采購(gòu)部門并非從屬關(guān)系，而是平行關(guān)系，所以項(xiàng)目部并不具備控制項(xiàng)目全部成本的權(quán)利，因此對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部的成本控制考核效果不明顯。

2.3 全面預(yù)算分析中存在的問(wèn)題

（1）全面預(yù)算分析停留表面進(jìn)而無(wú)法發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行不達(dá)標(biāo)的根本原因。

A企業(yè)按照月度、季度和年度定時(shí)進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行分析，但是受人員業(yè)務(wù)水平等影響，有的分析僅停留在事件表象，或者就數(shù)論數(shù)，而未通過(guò)數(shù)據(jù)穿透業(yè)務(wù)找到問(wèn)題根源。比如，分析一個(gè)事業(yè)部項(xiàng)目毛利率預(yù)算執(zhí)行差異時(shí)，僅列舉毛利率低的項(xiàng)目，而沒(méi)有進(jìn)一步分析每個(gè)項(xiàng)目深入的原因，每種原因分別產(chǎn)生了多大的影響，是誰(shuí)的責(zé)任，所以無(wú)法根本解決問(wèn)題

（2）預(yù)算分析缺乏行業(yè)對(duì)標(biāo)分析。

A企業(yè)現(xiàn)今使用的管理報(bào)表偏重于預(yù)算達(dá)成情況的分析、企業(yè)歷史縱向?qū)Ρ确治龊推髽I(yè)內(nèi)部各責(zé)任中心的對(duì)比分析，缺乏和外部先進(jìn)企業(yè)橫向的對(duì)標(biāo)分析，不利于企業(yè)把握行業(yè)趨勢(shì)，認(rèn)知行業(yè)地位，追蹤外部環(huán)境變化，發(fā)現(xiàn)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

2.4 全面預(yù)算考評(píng)中存在的問(wèn)題

（1）績(jī)效考核限于預(yù)算考核進(jìn)而缺乏全面性和戰(zhàn)略性。

預(yù)算考核僅僅是績(jī)效考核的一部分，預(yù)算考核主要針對(duì)預(yù)算目標(biāo)達(dá)成情況的考核，多是定量考核，而績(jī)效考核應(yīng)是定量考核和定性考核結(jié)合。A企業(yè)目前的績(jī)效考核主要限于預(yù)算考核的范圍，尚未建立預(yù)算指標(biāo)以外的包括非量化指標(biāo)的全面的考核指標(biāo)體系，所以考核具有短視性，不能和企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略有效融合。比如企業(yè)考核一個(gè)事業(yè)部，以一個(gè)年度的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流作為關(guān)鍵指標(biāo)，有些事業(yè)部為了完成指標(biāo)，過(guò)度優(yōu)化工程施工方案，過(guò)度降低成本，從而達(dá)到在預(yù)算年度內(nèi)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)，而由于過(guò)度優(yōu)化卻給客戶和企業(yè)都造成一定隱患。

（2）缺乏對(duì)投資相關(guān)活動(dòng)的績(jī)效考核。

前面已經(jīng)述及，A企業(yè)沒(méi)有完整編制資本支出預(yù)算，所以也就缺乏對(duì)投資項(xiàng)目考核，缺乏有對(duì)融資活動(dòng)效果的考核。

2.5 全面預(yù)算工具中存在的問(wèn)題

企業(yè)目前使用的全面預(yù)算工具落后，無(wú)法充分實(shí)現(xiàn)期望功能。企業(yè)目前使用excel表格和企業(yè)自己開發(fā)的SharePoint系統(tǒng)作為主要預(yù)算管理工具，已經(jīng)不能承載更多的數(shù)據(jù)和實(shí)現(xiàn)更多的功能，表現(xiàn)在業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門存在大量重復(fù)收集數(shù)據(jù)、人工轉(zhuǎn)換填寫不同表單模板，低級(jí)錯(cuò)誤頻發(fā)難以避免，責(zé)任單位設(shè)置和法人單位關(guān)聯(lián)邏輯不通，難以實(shí)現(xiàn)與會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的全面銜接。預(yù)算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)提取時(shí)效性差，數(shù)據(jù)維護(hù)工作量大、成本高，急需更換更適合的工具。

3 優(yōu)化和改進(jìn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的方案

3.1 繼續(xù)提升企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)

要使全面預(yù)算管理取得更好的成效，首先要提高企業(yè)決策層、高管層對(duì)預(yù)算管理從戰(zhàn)略高度對(duì)全面預(yù)算管理的正確認(rèn)識(shí)，才能全力支持實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算管理。

3.2 分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，制定戰(zhàn)略預(yù)算管理目標(biāo)

企業(yè)應(yīng)放眼未來(lái)關(guān)注外部市場(chǎng)，關(guān)注行業(yè)先進(jìn)企業(yè)，了解國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和相關(guān)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)政策，明確企業(yè)戰(zhàn)略定位和企業(yè)所在生命周期，科學(xué)合理制定預(yù)算目標(biāo)。

3.3 建立健全企業(yè)預(yù)算管理制度

繼續(xù)完善全面預(yù)算管理制度體系，包括完善預(yù)算管理組織體系，細(xì)化完善預(yù)算編制制度、執(zhí)行與控制制度、調(diào)整制度、分析與報(bào)告制度、考評(píng)制度等方面。

3.4 改進(jìn)全面預(yù)算管理的編制方法

第一，完善全面預(yù)算管理的范圍和內(nèi)容，全面統(tǒng)籌集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)板塊預(yù)算管理，對(duì)于后期新收購(gòu)的醫(yī)療等板塊，加強(qiáng)整合管理，加強(qiáng)干部培訓(xùn)，引進(jìn)專業(yè)人才，建立適合企業(yè)的預(yù)算管理模式。

第二，對(duì)企業(yè)重大投資融資業(yè)務(wù)納入預(yù)算管理，制定相應(yīng)的考核指標(biāo)體系和管理制度，并對(duì)跨年度的長(zhǎng)期投資項(xiàng)目進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算管理。

第三，在財(cái)務(wù)預(yù)算環(huán)節(jié)中補(bǔ)充完善資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算，提前預(yù)測(cè)財(cái)務(wù)狀況，合理調(diào)配，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

第四，加強(qiáng)現(xiàn)金流出預(yù)算編制，正向制定現(xiàn)金流指標(biāo)。

第五，切實(shí)加強(qiáng)現(xiàn)金流量的過(guò)程管理，對(duì)年度現(xiàn)金流量預(yù)算進(jìn)行月度和季度分解，增加對(duì)過(guò)程現(xiàn)金流連續(xù)穩(wěn)定性的考核。

第五，深入細(xì)化分解施工成本預(yù)算目標(biāo)，使成本目標(biāo)和真正的責(zé)任主體考核掛鉤。

3.5 改進(jìn)和完善全面預(yù)算管理的執(zhí)行

第一，改變費(fèi)用預(yù)算日常控制時(shí)點(diǎn)，從費(fèi)用發(fā)生前，即項(xiàng)目開始立項(xiàng)時(shí)開始控制。

第二，關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，關(guān)注外部環(huán)境變化，加強(qiáng)和行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的對(duì)標(biāo)分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)差距，把握機(jī)會(huì)。

3.6 完善績(jī)效考核指標(biāo)體系，推行平衡計(jì)分卡管理，實(shí)施戰(zhàn)略預(yù)算管理

除了財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)更應(yīng)關(guān)注科技創(chuàng)新、市場(chǎng)份額、產(chǎn)能利用程度、人力資源管理等方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從戰(zhàn)略的高度定義預(yù)算管理，運(yùn)用平衡計(jì)分卡理論技術(shù)，構(gòu)筑完善的全面預(yù)算管理體系。比如增加市場(chǎng)占有率、客戶滿意度、核心人才流失率、專利數(shù)量、安全生產(chǎn)等非財(cái)務(wù)類指標(biāo)。

3.7 采用專業(yè)的預(yù)算管理軟件，提高效率和成效

盡快選擇先進(jìn)的合適企業(yè)的全面預(yù)算管理軟件，選擇能多維度編制預(yù)算、能滿足預(yù)算控制及靈活調(diào)整的要求、能實(shí)現(xiàn)預(yù)算閉環(huán)管理要求的軟件，與時(shí)俱進(jìn)，提升全面預(yù)算管理的數(shù)字化水平。

結(jié) 語(yǔ)

綜上所述，加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)全面預(yù)算管理，需要提高企業(yè)決策層對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)，將全面預(yù)算管理提升到戰(zhàn)略高度，制定全面平衡的績(jī)效考核體系，采取科學(xué)靈活的編制方法，依托先進(jìn)的信息化技術(shù)實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的閉環(huán)管理，切實(shí)提升預(yù)算管理效能。