劉永清，劉澤強，張志勇

（中鐵珠三角投資發(fā)展有限公司，廣州 511400）

1 引言

作為“PPP”模型實現(xiàn)形式的一種，“EPC”模式在我國深受大型施工企業(yè)的青睞，一系列業(yè)務(wù)的打包可基于該模式實現(xiàn)。深入分析可以發(fā)現(xiàn)，對于現(xiàn)階段我國建設(shè)施工企業(yè)和工程建設(shè)市場來說，“EPC+PPP”模式的組合在國家政策環(huán)境、企業(yè)發(fā)展需要等方面均具備顯著優(yōu)勢。

2 “EPC+PPP”模式及其特點分析

2.1 “EPC+PPP”模式

所謂“EPC+PPP”模式，指的是EPC 總承包商通過“PPP”投融資的方式介入項目，投資企業(yè)在該模式下實施總承包能夠通過特許經(jīng)營協(xié)議獲得相應(yīng)回報，設(shè)施移交政府部門會在約定周期后進行。結(jié)合實際調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，近年來，我國大力推廣“PPP”模式，很多金融公司也因此進入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域，“EPC+PPP”模式則是一種基于中國國情實際開展的實踐【1】。

2.2 特點分析

“EPC+PPP”模式具備多方面優(yōu)勢，包括政府支持力度增加、建設(shè)周期縮短、企業(yè)對成本控制的關(guān)注提升、管理人員的綜合素質(zhì)提升、資金回收風(fēng)險降低，這類優(yōu)勢特點源于“EPC+PPP”模式實現(xiàn)的設(shè)計和施工深度交叉、通盤考慮，地方政府及業(yè)主的較高支持力度、投資型項目的本質(zhì)、設(shè)計單位與施工企業(yè)開展的深入溝通、完全處分權(quán)資產(chǎn)的抵押。值得注意的是，雖然“EPC+PPP”模式的優(yōu)勢特點較為顯著，但在具體應(yīng)用中也存在一定不足，如管理體制不健全、“三邊工程”引發(fā)設(shè)計風(fēng)險、合理變更簽證審批簽發(fā)困難、重復(fù)施工浪費等，這類不足帶來的影響同樣不容忽視【2】。

3 “EPC+PPP”模式下的項目管理實踐

3.1 工程概況

以大崗先進制造業(yè)基地區(qū)塊綜合開發(fā)項目（簡稱大崗項目）作為研究對象，項目占地面積約8.21km2，采用“EPC+PPP”模式，涉及土地平整、水務(wù)及景觀工程、公共配套設(shè)施工程、市政基礎(chǔ)設(shè)施工程等專業(yè)工程，共計36 個子項工程。工程項目部由5 家系統(tǒng)內(nèi)單位組建，5 個項目分部承擔(dān)具體的開發(fā)建設(shè)施工任務(wù)。項目公司由廣州啟創(chuàng)、中國中鐵、南沙產(chǎn)投共同組建，持股分別為31%、20%、49%，主要負(fù)責(zé)項目的投融資、建設(shè)、管理、移交（PPP 部分）及運營管理（“EPC+PPP”部分）等工作，建設(shè)期3a、運營期10a。由于采用“EPC+PPP”創(chuàng)新模式，涉及全鏈條、全周期管理工作，且工程存在政治影響大、用地協(xié)調(diào)難度大、標(biāo)準(zhǔn)要求高、項目規(guī)模大、子項專業(yè)雜等特點，項目在管理實踐中形成了一套科學(xué)合理、精干高效、適應(yīng)“EPC+PPP”模式、充分滿足總承包管理和項目公司管理需要的項目管理體系及制度，同時，打造了項目管理的標(biāo)準(zhǔn)模塊和樣板示范，因此，該工程的“EPC+PPP”模式下項目管理探索具備較高借鑒價值。

3.2 項目管理準(zhǔn)備

為開展“EPC+PPP”模式下高水平的項目管理，大崗項目針對性成立了項目管理實驗室并完成了活動實施方案的編制，在前期策劃階段、體系建立階段、課題探索階段、總結(jié)提升階段投入了大量精力開展項目管理探索，如撰寫項目管理策劃書、編制責(zé)任矩陣與權(quán)責(zé)體系表、成立相對應(yīng)的課題小組、制定具體實施計劃、召開專題會議、通過“四定四明”提升管理水平。通過深入分析，項目管理準(zhǔn)備工作包含3 部分：制定項目管理策劃書、制定標(biāo)準(zhǔn)化手冊和制定權(quán)責(zé)體系表。準(zhǔn)備工作的完善，使得總包部管理目標(biāo)、總包部施工標(biāo)準(zhǔn)、項目公司決策流程得以進一步明確。項目管理策劃書主要圍繞管理目標(biāo)、施工方案、進度計劃、成本分析、資源配備等方面展開，設(shè)計方案隨著項目不斷推進而日漸完善，并發(fā)揮著全過程糾偏及指導(dǎo)作用；結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化施工要求、安全質(zhì)量管理體系、實際施工情況展開，以地方政府相關(guān)文件為基礎(chǔ)，項目編制了《大崗項目標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)手冊》，基于指導(dǎo)手冊，各參建分部積極推進樣板引路及標(biāo)準(zhǔn)化工地建設(shè)，手冊的指導(dǎo)施工作用得到了充分發(fā)揮，臨建設(shè)施的回收、多次利用也基于手冊得以實現(xiàn)；權(quán)責(zé)體系表制定在政府相關(guān)部門的主導(dǎo)下開展，由此完成了運行管理權(quán)責(zé)體系表的制定，項目全程監(jiān)督管理機制的建設(shè)也隨之完成，重大事項及權(quán)限的審批流程、各項目參與方的職責(zé)均由此明確，項目管理的基礎(chǔ)由此得以夯實【3】。

3.3 項目管理實踐

在“EPC+PPP”模式下的項目管理實踐中，大崗項目在項目施工組織管理、項目公司運行管理以及設(shè)計、概預(yù)算及報批報建管理中均取得了不俗成果。項目施工組織管理需關(guān)注項目專業(yè)較多、施工規(guī)模較大特點，PPP 部分和EPC 部分管理流程和體系穿插交錯帶來的影響也不容忽視?？紤]到南沙地質(zhì)條件復(fù)雜、參建單位管理水平不一、協(xié)調(diào)工作量大、設(shè)計要求高等因素帶來的影響，大崗項目基于中國中鐵管理理念，圍繞“EPC+PPP”模式下的項目施工組織管理課題開展了一系列積極探索，課題內(nèi)容主要包括：創(chuàng)造良好的施工環(huán)境、建立統(tǒng)一的安全質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、合理安排子項施工時序、統(tǒng)籌調(diào)配重大資源、區(qū)塊整體施工組織等，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、資源整合和調(diào)配的優(yōu)化、整體施工組織安排的強化均由此實現(xiàn)；項目公司運行管理主要圍繞資產(chǎn)與移交、建設(shè)與運營、法人治理、投融資等管理工作展開，為應(yīng)對合規(guī)審計、風(fēng)險控制、安全質(zhì)量、法律政策等方面的風(fēng)險，大崗項目的全程管理由專人負(fù)責(zé)，管理的核心為薪酬制度、資金管理、投資控制。為保證投資安全和收益，真正履行股東權(quán)責(zé)，實現(xiàn)項目整體效益最優(yōu)，大崗項目還圍繞項目公司運行管理課題開展了深入研究，研究主要圍繞運營與資產(chǎn)移交、投融資與建設(shè)管理、法人治理和公司運行、搭建合作平臺服務(wù)主業(yè)、合同管理作用發(fā)揮展開，項目公司的做實做細(xì)做優(yōu)做專、公司運行的依法合規(guī)、管理體系的權(quán)責(zé)清晰、管理界面的理清均由此實現(xiàn)；設(shè)計、概預(yù)算及報批報建管理需解決“EPC+PPP”新模式下總承包管理責(zé)任重、投資控制要求高、多業(yè)主管理、業(yè)務(wù)內(nèi)容煩瑣、基建程序復(fù)雜的一系列挑戰(zhàn)，因此，大崗項目重點開展了設(shè)計質(zhì)量管理的加強探索，并在加快報批報建、設(shè)計工作進程推進、依法合規(guī)項目建設(shè)的保證、風(fēng)險控制等方面投入了大量精力，項目綜合效益最大化得以順利實現(xiàn)。基于針對性的管理課題研究，大崗項目在報批流程總結(jié)優(yōu)化、報批報建資料的積極收集整理、概預(yù)算核對對接渠道暢通、設(shè)計管理的深度介入和強化等方面的探索也具備較高借鑒價值。

3.4 成果總結(jié)

基于大崗項目“EPC+PPP”模式下的項目管理實踐可以了解到，該項目實現(xiàn)了施工有序推進、設(shè)計概算強力支持、項目公司規(guī)范運行等目標(biāo)，具體涉及的規(guī)范運維管理行為、組建運營維護團隊、開展法人治理、明晰管理界面、前期統(tǒng)籌策劃、提高報批報建及設(shè)計管理、加強技術(shù)管理、協(xié)同地方政府共同推進征地拆遷、持續(xù)開展勞動競賽等探索在其中發(fā)揮著關(guān)鍵性作用。

4 結(jié)語

綜上所述，“EPC+PPP”模式下的項目管理需關(guān)注多方面因素影響。在此基礎(chǔ)上，本文涉及的項目管理準(zhǔn)備、項目管理實踐等內(nèi)容，直觀展示了“EPC+PPP”模式下的項目管理路徑。為了更好地開展“EPC+PPP”模式下的項目管理，施工中的管理部門如何更好地開展安全監(jiān)管、質(zhì)量監(jiān)督工作必須得到高度重視。政府的市場機制利用和管理職能缺位的規(guī)避屬于其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。