近年來，國內經濟發(fā)展進入“新常態(tài)”，針對未來三到五年卷煙營銷可能面對的市場“外患”，國家煙草專賣局充分審視行業(yè)營銷網絡建設“內憂”，將增強市場渠道掌控力調整為行業(yè)級戰(zhàn)略目標，國家煙草專賣局局長張建民在2018年浙江煙草專賣網建現(xiàn)場會強調“聚焦增強渠道掌控力，推動煙草商業(yè)變革，是適應互聯(lián)網發(fā)展趨勢的積極探索?！薄１敬尉W建會同時要求，“全行業(yè)必須將增強渠道掌控力作為網絡建設的核心目標，創(chuàng)新零售終端建設，不斷鞏固和加強行業(yè)在零售終端的話語權。”

客觀來看，在國家煙草專賣局的大力推行下，行業(yè)各級單位對增強渠道掌控力的重要性、關鍵性以及長遠性都形成了強大共識。近年來，以現(xiàn)代零售終端建設為抓手，行業(yè)各級為增強渠道掌控力都付出了巨大努力。然而，煙草零售終端建設推廣至今，雖然表面上看來點多面廣、成效斐然，但在增強渠道掌控力方面卻仍然有所不足、事倍功半。為此，中國卷煙銷售公司總經理李春濱在2019年全國卷煙銷售工作會議上的報告中特別指出，“渠道掌控能力較弱是中國煙草卷煙營銷的明顯短板”。

零售終端建設是煙草行業(yè)增強渠道掌控力的主要措施

圖1 2019年上半年15家超市企業(yè)總門店數與關店數對比圖

從實際效果來看，終端建設不僅在促進卷煙銷量增長和結構提升方面作用并不明顯，在提升卷煙零售客戶核心競爭力、提高客戶依存度方面也仍起不到實質性作用，在消費信息收集、大數據應用以及輔助經營決策方面，也是舉步維艱，收效甚微。行業(yè)零售終端建設在一定層面和個別方面呈現(xiàn)出形式化、表面化、空心化的趨勢，終端建設的 “建立工商零一體面向消費者的現(xiàn)代營銷體系”的初衷和“增強渠道掌控力度”的目的，有被“跑偏帶走”的趨勢。

分析問題癥結，應從行業(yè)面臨的“外患”與“內憂”，由外及內的重新審視行業(yè)“增強渠道掌控力度”存在問題及解決思路。

一、“外患”何來？

1.基礎陣地的消亡

在經濟“新常態(tài)”環(huán)境下，快消品市場傳統(tǒng)銷售終端整體格局發(fā)生變化。一方面，受電商、微商及品牌化、連鎖化終端等的沖擊，以及消費人群年輕化、消費手段移動化、消費習慣網絡化、消費物流便捷化等的影響，以超市、商場、夫妻店、食雜店等為代表的傳統(tǒng)零售終端受到巨大沖擊。2015年，全國傳統(tǒng)零售終端首次出現(xiàn)負增長，銷售額下跌0.2%，客流減少4.6%，家庭平均購物量降低4.7%，過去最大的零售渠道——超市/小超市增長也頗為乏力。

2019年上半年，包括聯(lián)華超市、紅旗連鎖、中百集團等在內的15家超市上市企業(yè)上半年共關閉門店283家，較2018年同期同比增加24.12%。如圖1。

另一方面，受房地產業(yè)變化影響，鋪面租金上漲令不少實體店經營者最終放棄經營。2016年4月，商務部副部長王炳南表示，在內貿流通領域，店鋪租金占實體店經營成本約30%，而近年來實體店鋪租金以每年20%的速度增加，約為銷售額平均增速的2倍，引得大批傳統(tǒng)零售終端陸續(xù)關門閉店。

目前市場上分布最廣、數量最多的食雜店，是行業(yè)穩(wěn)定銷量、促進就業(yè)、掌控渠道的主要依靠力量，但普遍面臨經營模式落后、盈利能力較差等問題，與品牌連鎖便利店等先進業(yè)態(tài)有較大差距。在業(yè)態(tài)沖擊與成本暴增的雙重高壓下，行業(yè)營銷也面臨這一部分傳統(tǒng)零售經煙戶隨客觀經濟環(huán)境變化大量消失的問題。使得行業(yè)目前的現(xiàn)代營銷網絡建設和現(xiàn)代物流體系建設面臨“皮之不存，毛將焉附”的局面，使行業(yè)“以消費者為中心”的市場化取向改革無處發(fā)力。

2.行業(yè)外“新零售”崛起

在實體零售業(yè)經濟持續(xù)低迷的情況下，2016 年11月11日，國務院辦公廳印發(fā)《關于推動實體零售創(chuàng)新轉型的意見》（國辦發(fā)〔2016〕78 號），明確了推動我國實體零售創(chuàng)新轉型的指導思想和基本原則。國內各大電商巨頭和各大零售企業(yè)在這種政策背景下紛紛以互聯(lián)網為依托，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結構與生態(tài)圈，并對線上服務、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合，強勢推進“新零售”業(yè)態(tài)。

阿里、騰訊、小米、京東等巨頭努力打通線下渠道。阿里新零售、騰訊智慧零售、小米新零售、京東無界零售，每一家電商巨頭都提出了自己的“新零售”核心理念，以便利店為主要形式的實體店布局也成為各大電商巨頭爭相布局的重點領域。京東的劉強東表示，未來五年，京東將在全國開設超過100萬家京東便利店。阿里零售通此前也宣布，將在2018年覆蓋全國100萬家天貓小店。同時，傳統(tǒng)大型零售企業(yè)也紛紛開始試水小業(yè)態(tài)，如華潤試水樂購express，家樂福推出easy便利店。通過“互聯(lián)網+”對傳統(tǒng)零售產業(yè)鏈的賦能，電商平臺、移動應用及快捷支付予集團化便利店的賦能，云平臺、大數據及物流體系與品牌化營運的賦能，一大批以社區(qū)精品小超、生鮮小超、便利店為代表的小業(yè)態(tài)開始以迅猛的態(tài)勢頻繁涌現(xiàn)。2017年5月，中國連鎖經營協(xié)會與波士頓咨詢集團(BCG)共同發(fā)布的《中國便利店發(fā)展報告》顯示，在傳統(tǒng)賣場持續(xù)下滑的情況下，2017年中國便利店行業(yè)增速達23%，市場近10.6萬家門店，便利店品牌已超過260個，市場規(guī)模超過1900億元。與之相比，2017年全國卷煙實現(xiàn)銷售收入14350億元，全國零售戶約502萬戶。

可以預見，3～5年內，當各界完成“新零售”跑馬圈地，實現(xiàn)了零售終端的“集團化、股份化、品牌化”及線上線下深度融合的各大新零售企業(yè)將成為法律允許存在的“超級大戶”。屆時，行業(yè)將從沒有對手突然轉變?yōu)榕c各大新零售企業(yè)同臺競技，爭奪渠道掌控力。從能力看，對手的體量級、對終端市場的熟悉程度、對消費規(guī)律把控程度以及消費者的接受程度會逐步超過煙草行業(yè)水平；從進度看，行業(yè)外企業(yè)已經度過了理念提煉階段，進入了實際實施階段，有些企業(yè)甚至已經走出了試錯階段，進入有序發(fā)展的階段。因此，煙草行業(yè)應在目前就開始在戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌規(guī)劃現(xiàn)代零售終端建設，成立專業(yè)公司專項實施，集全行業(yè)優(yōu)勢力量克難攻堅。否則，行業(yè)面向消費者的話語權將大幅度降低，本就涉足不深的零售市場渠道控制力將進一步喪失。

二、“內憂”何在？

1.意識形態(tài)問題

煙草行業(yè)習慣于從行業(yè)受益的角度，理解現(xiàn)代零售終端建設對于中國煙草的重要作用和長遠意義。例如，《煙草行業(yè)營銷師》教材定義現(xiàn)代零售終端時，歸納為：“現(xiàn)代零售終端是以誠信經營為基礎，以信息化為基本特征，以產品銷售、形象展示、品牌培育、宣傳促銷、信息采集和消費跟蹤為主要功能，有效的利用零售終端資源，充分發(fā)揮功能終端價值是零售功能終端建設的最終目的?！边@些定義暴露出煙草行業(yè)普遍存在將思維局限于行業(yè)內部，功能的受益對象仍僅僅是行業(yè)本身，對于現(xiàn)代零售終端建設賴以成功的卷煙零售經煙戶環(huán)節(jié)和消費者環(huán)節(jié)卻只字不提，在意識形態(tài)上，帶有本位主義色彩。

在這樣的意識形態(tài)下，很多煙草行業(yè)人員總是不自覺的對零售經煙戶抱有“我為你好”的居高臨下態(tài)度，往往按照自我意愿將終端建設強加給零售經煙戶，閉門造車的主觀臆斷消費者需求。在具體形式上，行業(yè)終端建設強調“視覺統(tǒng)一”、“明碼實價”、“商品陳列”、“進銷存分析”等手段對零售卷煙戶盈利能力的提升作用。對于如何提高終端進店人流量、提高全店商品尤其是非煙商品進銷價差、合法合理增加終端營業(yè)外收入等方面所思甚少，對實際增強零售經煙戶市場生存及成長能力的思路與舉措乏善可陳；又如在對消費者的實際需求分析上，一般停留在“身心滿足”、“真假識別”、“生產溯源”等認同購買后的附加需求，而對于增加消費者新品知曉渠道、建立消費前體驗、提升消費購買便捷性、提高流通品牌信譽度等“破冰性”的前置需求，既忽視調研分析，又缺乏響應手段。

如果煙草行業(yè)在現(xiàn)代零售終端建設整體架構上不考慮給大多數零售經煙戶帶來既得利益，切實解決消費者的需求痛點，那么后繼發(fā)展將很難做到零售經煙戶“認同而不茍同”，消費者“依賴而不無奈”，“增強行業(yè)渠道控制力”這一最終目標將成為“無源之水，無根之木”。

2.體制機制問題

在體制上，行業(yè)現(xiàn)代零售終端建設仍然倚重于商業(yè)批發(fā)營銷部門，沒有自上而下的形成貫穿“工、商、零” 供應鏈各環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌資產運作、推廣宣傳、智力支持、品牌支撐等方面的營運體制。

各省市營銷部門一方面需要將主要精力放在卷煙銷量增長、結構提升、稅利實現(xiàn)上，渠道控制力仍然依靠行政執(zhí)法、市場監(jiān)督與卷煙商品貨源投放等傳統(tǒng)手段。有些省市地區(qū)甚至將現(xiàn)代零售終端建設當作是完成上級交辦階段性、事項性任務，抓政績輕實績、抓進度輕深度、抓硬件輕軟件、抓形式輕內容、抓當前輕長遠，零售終端建設淪為各級營銷部門任務答卷的附加題，成為錦上添花的裝飾品；另一方面，省市營銷部門很難系統(tǒng)性統(tǒng)籌工業(yè)生產、商業(yè)銷售、物流送貨、三產投資乃至宣傳、人事、法規(guī)等部門形成建設合力，增強渠道控制力所需要的企業(yè)品牌背書、物流服務升級、網點建設投資等終端建設前置條件難以實現(xiàn)。省市營銷部門在做完“建示范終端、上信息系統(tǒng)”等規(guī)定動作后就變得無所適從，難以按照“135工作法”“分析、計劃、實施、評估、改進” 的循環(huán)遞推模式，形成“行業(yè)、終端、消費者”等多個維度目標跟蹤與階段策劃的驅動互哺，現(xiàn)代網絡終端建設難免流于形式，后繼乏力。

例如，在目標任務設定上，行業(yè)習慣于按照批發(fā)銷售任務目標分解慣例進行終端建設任務分配，各省市局營銷部門往往以建店或加盟數量作為任務目標，力求在數量上完成，但很少遵循“知曉、了解、嘗試、認同、依賴”的流通品牌推廣普遍規(guī)律，進行長遠性遞進式目標構架；在目標人群需求分析上，往往并未針對批發(fā)、零售、消費等不同環(huán)節(jié)，針對行業(yè)從業(yè)人員、零售經煙戶、實際消費者等不同受益群體進行策略細分，通常用煙草行業(yè)需求統(tǒng)而概之，導致行業(yè)人員竭盡全力，零售客戶難以認同，消費人群無法感知。

3.實際措施問題

長期以來，煙草行業(yè)重點關注工業(yè)、商業(yè)、零售客戶三個環(huán)節(jié)狠抓市場營銷，但均止步于批發(fā)業(yè)務的最后一個環(huán)節(jié)——“零售經煙戶”。從全供應鏈建設的角度看，行業(yè)從未將消費端營銷建設納入整體戰(zhàn)略布局，營銷行為在供應端末尾戛然而止。從經濟學的角度看，卷煙商品在行業(yè)所涉及的流通領域，僅是充當價值體現(xiàn)的介質，而其使用價值并未得到真正轉換，即商品并未被真正“消費”。因此，無論行業(yè)如何努力，也僅僅是在供應端范疇內將商品庫存從生產企業(yè)逐級挪動到下游客戶，對促進商品實現(xiàn)真正的“消費”如同“隔靴搔癢”，其作用收效甚微。

煙草行業(yè)以前強調營銷網絡，基本是以批發(fā)業(yè)務網絡為建設構架，營銷隊伍基本也是按照批發(fā)業(yè)務進行建設。傳統(tǒng)的批發(fā)營銷模式，是以客戶關系管理為紐帶，以產品為導向，以企業(yè)效率為中心，強調的是“物”的營銷。例如卷煙是以力推某些品牌為基礎，通過客戶拜訪、市場監(jiān)管、品牌促銷、高效配送等手段實現(xiàn)營銷獲利。這種模式適用于網絡建設起步階段，但在新的經濟環(huán)境下，對增強行業(yè)渠道掌控力度就顯得有些動能不足。在產品信息越來越透明，市場流通越來越通暢，消費主權越來越強大的背景下，消費者即使選擇你的產品，卻不一定認同你的流通渠道，當市場利潤的掌控權轉移到大型終端平臺商手中，以產品為中心的生產商和批發(fā)商的利益將被壓縮至極致。

2016年屈臣氏增長達到令人驚訝的負兩位數。一位曾在屈臣氏工作的資深高管表示：“屈臣氏的商品營運管理能力卓越，而唯獨沒有對顧客需求進行研究。當網絡購物的便捷性與高效性成為顧客購物體驗的重要評價指標，原來屈臣氏的商品核心：產品稀缺性與高性價比優(yōu)勢，已經不復存在?！?/p>

近年來，行業(yè)一直致力于樹立“以消費者為中心”的營銷理念，建立自下而上、消費驅動的業(yè)務模式，建設工商零共同面向消費者的現(xiàn)代卷煙營銷體系，實現(xiàn)現(xiàn)代營銷方式轉變。說到底，就是要建立以消費者體驗為驅動中心，以“自主零售終端體系”為市場基礎，以流通品牌為核心資產，建立以“人”為營銷主體的現(xiàn)代營銷模式，實現(xiàn)批發(fā)企業(yè)向現(xiàn)代流通企業(yè)的轉變，實現(xiàn)經營產品向經營資源乃至經營平臺的轉變。如何以現(xiàn)代零售終端建設為切入點，在提供產品和服務的完整產業(yè)鏈體系中，使得消費者能夠以最小的成本（包括時間、金錢和情感的投入）來滿足需求，使消費者體驗呈現(xiàn)上揚趨勢，成為增強渠道控制力的關鍵因素。雖然廣西、大連、浙江等省市公司在這方面做出了很多有益嘗試，但是就整個行業(yè)而言，仍然存在幾個方面的問題。

一是各省市探索的經驗模式還沒轉變?yōu)樾袠I(yè)可在全國范圍統(tǒng)一推進的建設方式，還不足以支撐建立與行業(yè)外先進零售企業(yè)抗衡的統(tǒng)一流通品牌；

二是各省市消費者和零售客戶對流通品牌的知曉率、認可度、依賴度仍有待提高，行業(yè)統(tǒng)一的全國性流通品牌建設仍待起步；

三是行業(yè)各類資源還有待進一步整合，不足以支撐行業(yè)層面建立資源共享、利益互惠、優(yōu)勢互補、良性發(fā)展的行業(yè)統(tǒng)一的零售營銷平臺?？梢哉f，行業(yè)在由批發(fā)營銷向零售營銷轉變的實際行動上，已經抬起了一條腿，卻還沒有找到“落腳點”。

三、應對思路

以“自主核心的現(xiàn)代零售終端體系”建設為基礎，在全國范圍內建立“中國煙草新零售” 統(tǒng)一平臺，是行業(yè)切實增強渠道控制力，真正實現(xiàn)中國煙草“市場化取向改革”戰(zhàn)略意圖的必由之路。

所謂“中國煙草新零售”平臺，是以“中國煙草”為流通品牌，以中國煙草總公司直屬子公司為核心股東，各地中煙公司、省市商業(yè)公司及社會資源共同參股構建的股份制分公司體系為載體，以卷煙產品為重心，以非煙產品為輔助，在原有批發(fā)營銷基礎上，對內全面整合商流、物流、資金流、信息流及人才流動，對外通過“自建+加盟+合作”的形式廣泛建立行業(yè)直面消費者的基礎終端，通過統(tǒng)一流通品牌、統(tǒng)一宣傳推廣、統(tǒng)一服務標準、統(tǒng)一VI視覺、統(tǒng)一數據應用、統(tǒng)一貨源渠道，深度融合線上服務、線下體驗以及現(xiàn)代物流配送，鑄造囊括工、商、零、消等營銷價值鏈主體和銀行、支付機構、非煙供應商在內的良性經濟生態(tài)圈，全面建立“自主核心的現(xiàn)代零售終端體系”。

1.建立統(tǒng)一平臺

行業(yè)力量“分則散，合則聚”，任何一個省市局（公司）及其下屬單位建立的流通品牌，在其職權范圍約束下，無論省市局（公司）如何努力，其流通品牌消費人群僅能局限在其所轄區(qū)域內，難以像“淘寶、京東、蘇寧”等品牌一樣，在全國消費者認知領域建立起標志性的流通品牌，其知名度、最大體量以及成長空間永遠無法與國內傳統(tǒng)商超大型企業(yè)及各大電商建立的全國性流通品牌相抗衡。同時，如果任由各省市局（公司）分別建立和發(fā)展各自的流通品牌，當其發(fā)展規(guī)模超出所轄區(qū)域的消費經濟支撐時，要么品牌發(fā)展失去動力，要么就會和行業(yè)相鄰省份流通品牌發(fā)生激烈的同質化競爭，勢必在行業(yè)內部形成嚴重內耗和資源浪費，甚至可能造成“兄弟相爭，外賊逾墻”的局面，讓行業(yè)外流通品牌趁虛而入，順勢而起。

只有以行業(yè)直屬子公司作為核心股東，以股份制分公司形式在全國范圍內統(tǒng)一打造“中國煙草新零售”平臺，才能將“中國煙草”強大的企業(yè)品牌效應和深厚的公眾知信度轉換為流通品牌背書，為行業(yè)新零售平臺建設提供消費者普遍認可的宣傳背景；才能跨行政區(qū)域充分整合全行業(yè)工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、物流企業(yè)及相關配套資源，形成流通品牌建設合力；才能充分聚合全國龐大的基礎資源，并以此吸引足夠體量和質量的外部合作，助推行業(yè)流通品牌建設；才能在行業(yè)并不太熟悉的市場零售環(huán)節(jié)快速準確的梳理出專業(yè)化的推廣運營標準，規(guī)范行業(yè)全國現(xiàn)代零售終端建設流程；才能高速高質的在全國范圍內鋪設足夠數量的現(xiàn)代化、全功能、強體驗的零售終端網點，形成以點帶面，由平面到立體的現(xiàn)代流通體系；才能統(tǒng)一面向全國消費者，取得樣本足夠豐富的消費大數據，為行業(yè)迅速增強渠道控制力提供決策支持。

2.培養(yǎng)新型隊伍

傳統(tǒng)營銷模式以產品為中心，核心經營的是產品，是“我有什么你就買什么”，新零售以消費者體驗為中心，經營的是平臺，是“你需要什么我就供給什么”，這是兩種完全不同的經營思維模式和專業(yè)細分。行業(yè)原有的營銷機構及隊伍，其專長是批發(fā)端營銷，應專注于做精做強批發(fā)端營銷的高質量發(fā)展工作。“新零售”以消費者體驗為中心，以消費模式逆向牽引生產流通方式，需要一支專精于零售營銷，能與消費者產生互動共鳴，能逆向分析行業(yè)產業(yè)鏈流程痛點的專業(yè)隊伍。因此，行業(yè)應以市場化形式組建“中國煙草新零售”專業(yè)隊伍，大力培養(yǎng)面向消費者的零售業(yè)態(tài)骨干人才，才能快速收集分析市場需求，精準引導消費習慣，倒逼行業(yè)圍繞消費者需求不斷優(yōu)化提升煙草產業(yè)鏈整體水平。

3.建立自主體系

行業(yè)建設“中國煙草新零售平臺”，需要從研發(fā)設計、生產制作、批發(fā)配送、零售終端等整個商品流通過程都圍繞消費者而協(xié)調運作。因此行業(yè)應下定決心建設“自主核心的現(xiàn)代零售終端體系”，將各個終端建設成為“流通品牌的展示店、市場價格的壓艙石、需求波動的緩沖器、物流配送的前置倉、商品特性的體驗場、快速消費的始發(fā)點、消費信息的收集站”。只有打通了零售環(huán)節(jié)，擁有了自主的終端體系，煙草行業(yè)才能形成高質量的自帶造血機制的良性經營回路，確保“煙草經濟循環(huán)”暢通，切實增強渠道控制力，夯實行業(yè)市場化取向改革推進基礎。

這里強調建立“自主核心的現(xiàn)代零售終端體系”，應認清“自主體系”這一關鍵點，充分考慮“推得開、沉得下、占得全”三個方面。

所謂“自主體系”，與傳統(tǒng)意義上的“自有”有本質區(qū)別。“自主”并不是指一定需要行業(yè)全資。在資金構成上，可以是全資，可以是合資，也可以是共享；在組建形式上，可以是股份制、可以是加盟、也可以是戰(zhàn)略合作；在約束機制上，可以是公司行政、可以是合同管理、也可以是經濟手段。其關鍵點在于，無論以何種形式進入“體系”的零售終端，一定遵循“由我主導，歸我調控，資源共享，信息互通”的原則進行建設。

所謂“推得開”，就是組建數量體量足夠的“自主”現(xiàn)代零售終端，讓其橫向在較大地域范圍，縱向在不同經濟基礎規(guī)模上起到引領示范作用。“自主”終端只有在覆蓋面上達到一定的廣度，才能在服務內容上達到一定的深度，在流通品牌推廣上取得一定的力度，使核心競爭力凝聚到一定程度，行業(yè)宏觀營銷決策才有基石奠定到一定的高度。“中國煙草新零售平臺”必須具備示范引領的基礎，才能讓經營基礎各不相同的現(xiàn)有零售經煙戶體會到 “易感受、愿投入、可做好”，才能逐步取得廣大零售經煙戶的認同和融入，才能讓不同消費人群在不同消費場景中能夠“感知、嘗試、常顧、依賴”，逐步在消費者“口碑”傳遞中形成消費導向和信任優(yōu)勢。

圖2 中心庫+前置倉+末端送貨模式圖

所謂“沉得下”，就是改變將所有自主終端按照“高端大氣上檔次”的統(tǒng)一規(guī)格進行包裝鋪設的傳統(tǒng)做法。自主終端的規(guī)格應能“沉下去”，即應在專賣店、商超店、食雜店、便利店、社區(qū)店甚至無人售賣機等多種業(yè)態(tài)中做出標桿，避免讓現(xiàn)有零售經煙戶中的潛在合作者產生“門欄太高”的錯覺而放棄合作，也避免讓大多數消費者因便捷性太差而不愿入店。

所謂“占得全”，就是要由單一卷煙商品營銷逐步過渡到卷煙、非煙商品統(tǒng)一營銷，由全店商品管理過渡到全店商品營銷。煙草行業(yè)應充分利用統(tǒng)一的訂單收集平臺，面向多年積累的龐大客戶資源進行全商品訂單采集。集成訂單形成各類商品的采購需求，以“平臺化運作、規(guī)?；少彙敝苯用嫦蛏a廠家形成采購溢價優(yōu)勢，并利用采購溢價降低各級終端進貨成本，從而提升終端市場生存能力，讓自有網點及廣大零售經煙戶在殘酷的市場競爭中“熬得住、穩(wěn)得起、有發(fā)展”。

4.再造配送流程

國家煙草專賣局2018年全國物流現(xiàn)場會報告中指出“物流企業(yè)的核心競爭力將體現(xiàn)在對供應鏈的整合能力、對智能化技術的應用能力、對大數據的分析能力上，物流的價值將從單純的產品流通，提升到渠道掌控與市場拉動的高度。基于此，我們在看到行業(yè)物流快速發(fā)展的成果時，更要清醒地認識到，煙草物流仍處于企業(yè)物流的發(fā)展階段，離真正意義的行業(yè)物流和現(xiàn)代供應鏈物流還有差距?！眹@著增強行業(yè)渠道控制力，配合“中國煙草新零售”平臺建設，行業(yè)現(xiàn)有的物流體系應不斷優(yōu)化升級。

首先，應建立“中心庫+前置倉+末端送貨模式”，如圖2。

目前，行業(yè)大部分物流配送均采用配送中心直達客戶送貨模式，即使針對部分偏遠客戶設置了中轉站，但中轉站也僅起到按線路分車轉運功能。

對于單個客戶而言，行業(yè)物流配送均采用統(tǒng)一的配送頻次及服務內容，與“周期短、庫存少、便捷高、補貨快”的客戶需求還有一定差距。零售經煙戶需每次足量采購一個周期的庫存，資金壓力較大，在一個周期內如果出現(xiàn)部分品牌脫銷斷檔，零售經煙戶很難在不違規(guī)進貨的前提下進行及時的貨源補充。

在自主零售終端選點建設過程中，行業(yè)應改變以往營銷與物流脫節(jié)的做法，充分考慮物流配送流程升級需求，根據地理位置及配送覆蓋能力，選擇一定數量的終端按照“前店后倉”模式建設成為“補給終端”。即充分發(fā)揮終端多種功能，終端即是營銷的零售點，品牌的展示點，產品的推廣點，消費者的體驗點，物流的貨物集散點，同時也是周邊次級終端的快速補給點。配送流程調整成為“分級配送”模式，即大宗訂單配送中心直送到戶，高頻次小宗訂單在配送中心集中多戶訂單統(tǒng)一送達“補給終端”，由“補給終端”采用電單車、小貨車、面包車等低成本送貨工具轉送至次級終端。

配送流程調整后，對于配送中心而言，大幅度精簡了配送節(jié)點，大型配送車輛行駛里程和配送時間大量縮減，配送規(guī)模效應充分體現(xiàn)，單位配送成本大幅度降低；對于大車配送作業(yè)安排而言，可以選擇在夜間、凌晨等交通通暢時間進行送貨，有效避免了道路擁堵、違章限停、客貨混裝及入城限制等問題；對于“補給終端”而言，采用單品上下限設置實現(xiàn)網上自動配貨，輔以精準性的即時配送，對其周邊零售終端覆蓋能力形成強有力的支撐；對于次級終端而言，高頻次、即時配的訂單送貨，可以使其擺脫周期配送造成的貨源束縛，大幅度降低資金占用壓力，避免斷檔脫銷或積壓滯銷，有效增強市場競爭能力。

其次，應在保障服務好卷煙配送的前提下實現(xiàn)“一網多用”，將改造后的行業(yè)物流體系用于非煙商品物流配送。

煙草行業(yè)面向的市場終端，多數為食雜店、小超市等處于市場底端的個體經營者，其進貨渠道狹窄、購進成本偏高、經營能力薄弱?！胺旨壟渌汀睂嵤┖?，可將配送中心大型車輛出現(xiàn)的運力富余用于對“補給終端”的非煙商品配送運輸，并由“補給終端”向下覆蓋各個次級終端。當行業(yè)的全商品配送服務能夠給非煙商品營銷提供有力支持時，營銷與物流勢必形成統(tǒng)一的流通體系，能夠為食雜店、小超市等大量市場弱勢終端提供更加便捷、高頻、低廉、質優(yōu)的進貨渠道和配送服務，能夠有效拓展弱勢終端的盈利空間及生存能力，行業(yè)流通品牌的溢價效應才能充分彰顯。而當大量弱勢終端在行業(yè)統(tǒng)一的流通體系下聚集，勢必形成龐大的潛在購置和銷售能力，必將給行業(yè)帶來新的商業(yè)契機和堅實的核心資源。以重慶煙草江北配送中心轄區(qū)為例，在所轄71600多持證經煙戶中，便利店和食雜店戶數比例約82%，卷煙商品購進量約占所有業(yè)態(tài)購進量80%，年購進金額約212億元，按照卷煙購進金額約占全店商品購進金額20%比例計算，僅重慶煙草江北配送中心轄區(qū)便利店、食雜店非煙商品年購進金額達約850億元。如此強大的市場吞吐能力，必將助推“中國煙草新零售平臺”躋身于國內流通品牌頂級層面。

三是在移動應用支撐下，積極嘗試消費者送貨業(yè)務。

當“自主核心的現(xiàn)代零售終端體系”基本建立之后，體系內各類終端在地域上已基本覆蓋各個消費圈，在消費層面上已涵蓋大部分市場快消品，在信息傳遞上已實現(xiàn)移動應用便捷支撐，在配送方式上已形成大小皆宜的綜合配送模式，在配送能力上就能集成整合各類訂單采集渠道及運力模式，形成面向消費者的快消品有償區(qū)域配送體系。當平臺接收集到APP、網頁、小程序、電話等各類采集手段的訂單后，可根據可用貨源、閑置運力、配送里程等智能分配訂單到各個零售終端，各類終端快速送貨到消費者。例如“補給終端”可利用富余小型配送車輛對其覆蓋的5～10公里的消費者零售訂單進行快速配送；以社區(qū)店為形式的零售終端可面向社區(qū)內居民進行快速配送；以24小時營業(yè)為特點的連鎖店形式零售終端可展開夜間配送業(yè)務等。

按照原煙草行業(yè)慣例，面向零售經煙戶進行物流配送時，并不收取經煙戶配送費用，但作為行業(yè)新型業(yè)務，面向消費者進行物流配送時，可參照社會物流、快遞行業(yè)進行有償服務。如按照購進金額占商品價格85%，配送銷量占全店銷量20%，配送商品每10元價格產生1元的配送費用估算，僅重慶江北配送中心域內的食雜店、便利店類型的零售終端每年至少收益20億元配送費用。

配合“中國煙草新零售”平臺建設，煙草行業(yè)物流如果實現(xiàn)上述三項流程再造，不僅有效解決了現(xiàn)有物流體系普遍存在的“成本高、反應慢、服務低”等問題，而且堅持走好了“自主管控”的發(fā)展道路，有效把控了網絡渠道和服務質量，有效提升消費者體驗，增強了消費者黏性，同時還為煙草行業(yè)開辟了新的收益模式。

四、結束語

建立“中國煙草新零售”平臺，是行業(yè)建立流通品牌，增強行業(yè)渠道控制力，實現(xiàn)煙草行業(yè)核心營銷競爭力高質量發(fā)展有效可行的建設方向。

中國煙草“新零售”平臺建設始于現(xiàn)代零售終端建設，但不止于零售消費環(huán)節(jié)。當平臺初具模型后，通過消費大數據應用，逆推行業(yè)體制機制改革，促進工商一體營運模式建立，增強行業(yè)供給側改革動能，迅速提高卷煙商品及非煙業(yè)務的市場反應速度及供給能力，實現(xiàn)行業(yè)外部資源引進及內部資源優(yōu)化重組，鑄造“煙草經濟生態(tài)圈”。

平臺通過線上線下的深度融合，逆推行業(yè)物流前置倉流程再造，實現(xiàn)線上下單，線下體驗，解決零售客戶經營難點，化解消費者需求痛點，切實提升行業(yè)服務客戶及消費者水平，穩(wěn)健大步地增強行業(yè)渠道控制力，為行業(yè)市場化取向改革踐行實路。