石勇明

摘要：隨著市場競爭的日益激烈，企業(yè)面臨著市場及經(jīng)營環(huán)境的快速變化，集團(tuán)企業(yè)作為新的企業(yè)形態(tài)應(yīng)運(yùn)而生，然而隨著管理路徑的復(fù)雜化，企業(yè)內(nèi)部管理問題日益突出。資產(chǎn)管理作為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，既是企業(yè)生存發(fā)展的基石，也是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。其中，固定資產(chǎn)在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中屬于最基礎(chǔ)、最重要的組成要素，是企業(yè)生存和發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，其使用效能的高低不僅直接影響著企業(yè)經(jīng)營的興衰，甚至影響著企業(yè)的成敗存亡。文章以固定資產(chǎn)的管理理念作為切入點(diǎn)，深入分析了集團(tuán)企業(yè)在固定資產(chǎn)管理中存在的各種問題，如缺乏現(xiàn)代企業(yè)的資產(chǎn)管理理念、資產(chǎn)內(nèi)控存在缺陷，投資戰(zhàn)略不清晰、統(tǒng)籌管理效果弱化等。明確提出要提高集團(tuán)企業(yè)固定資產(chǎn)管理水平，首先應(yīng)更新資產(chǎn)管理理念，樹立固定資產(chǎn)的全生命周期管理意識，以精益化管理為抓手，夯實(shí)固定資產(chǎn)基礎(chǔ)管理，加大信息化建設(shè)，借助ERP系統(tǒng)的資源管理優(yōu)勢，強(qiáng)化資產(chǎn)內(nèi)部控制，提升制度執(zhí)行力，優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，最大限度地發(fā)揮固定資產(chǎn)的使用效能，實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)價值形態(tài)與物質(zhì)形態(tài)的統(tǒng)一管理，助力集團(tuán)企業(yè)獲得市場核心競爭力。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè);固定資產(chǎn)管理;全生命周期

一、集團(tuán)企業(yè)固定資產(chǎn)管理的相關(guān)理論

（一）集團(tuán)企業(yè)固定資產(chǎn)管理的理念

1. 集團(tuán)企業(yè)概述

近年來，集團(tuán)企業(yè)這一新型經(jīng)濟(jì)組織形式已成為市場經(jīng)濟(jì)主體的主要管理模式，而“集團(tuán)模式”在管理效率方面的優(yōu)勢，在資產(chǎn)密集型企業(yè)的內(nèi)部管理中得到了充分的體現(xiàn)。

雖然《公司法》中并沒有規(guī)定“集團(tuán)”的存在，但是在現(xiàn)實(shí)中常常出現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的稱呼。其實(shí)質(zhì)為多個公司在生產(chǎn)、流通等方面緊密聯(lián)系，從而聚集在一起形成的企業(yè)聯(lián)盟，類似于軍隊中集團(tuán)軍的概念。由于集團(tuán)企業(yè)的形成是以資本為紐帶的，所以，集團(tuán)企業(yè)對成員企業(yè)的管理是以資產(chǎn)管理為手段的間接管理。

2. 固定資產(chǎn)全生命周期管理概述

全生命周期管理理念，起源于20世紀(jì)60年代美國國防部在武器裝備的購置過程中形成的一種管理思想。該思想強(qiáng)調(diào)對武器裝備全生命過程實(shí)施持續(xù)不斷、協(xié)調(diào)統(tǒng)一的“鏈條式”管理，統(tǒng)籌考慮規(guī)劃、設(shè)計、采購、建設(shè)、運(yùn)行、檢修、報廢等各個階段的管理決策的一致性，保證各個階段的管理活動前后銜接，并通過基于系統(tǒng)工程理論的并行設(shè)計方法，在滿足性能、保證安全的前提下，追求武器裝備全生命周期的成本最小化與投資效益最大化。

20世紀(jì)80年代后期，全生命周期管理作為一種先進(jìn)的固定資產(chǎn)管理理念被引入我國，并受到諸多資產(chǎn)密集型企業(yè)的廣泛關(guān)注。該理念立足于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，以固定資產(chǎn)全生命周期的流程控制為模式，將固定資產(chǎn)的投資規(guī)劃、采購建設(shè)、使用管理和報廢處置的全過程形成一個閉環(huán)，將固定資產(chǎn)的運(yùn)行狀態(tài)實(shí)時動態(tài)地反映出來，以有效地控制風(fēng)險，降低成本，保證固定資產(chǎn)在其生命周期內(nèi)實(shí)現(xiàn)價值最大化的一種管理理念和方法。進(jìn)入21世紀(jì)后，該管理理念得到了不斷地豐富和發(fā)展，已經(jīng)成為資產(chǎn)密集型企業(yè)解決固定資產(chǎn)管理難題，提高現(xiàn)代化專業(yè)管理水平的重要管理理念。

（二）集團(tuán)企業(yè)固定資產(chǎn)管理的重要性

1. 隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)體制變革的深入，企業(yè)之間的競爭日趨白熱化，對外拓展市場空間，對內(nèi)加強(qiáng)內(nèi)部管理“苦煉內(nèi)功”，向內(nèi)挖掘企業(yè)的運(yùn)營效率、提高資產(chǎn)的使用效益成為增強(qiáng)企業(yè)競爭力的必然。

2. 固定資產(chǎn)管理作為集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部管理的重要組成部分，對集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。作為集團(tuán)企業(yè)的直接生產(chǎn)工具，固定資產(chǎn)既是企業(yè)生存發(fā)展的基石，也是企業(yè)核心競爭力的體現(xiàn)。固定資產(chǎn)使用效能的高低不僅直接影響著企業(yè)經(jīng)營的興衰，甚至影響著企業(yè)的成敗存亡。

（三）集團(tuán)企業(yè)固定資產(chǎn)管理的特點(diǎn)

1. 管理鏈條長

從資產(chǎn)上看，由于集團(tuán)企業(yè)本身不是獨(dú)立法人，不具有自己能夠獨(dú)立支配的財產(chǎn)，沒有法定的資本額，集團(tuán)企業(yè)的財產(chǎn)只表現(xiàn)為各成員企業(yè)的獨(dú)立財產(chǎn)，并且一般會涉及多行業(yè)、多品種的綜合經(jīng)營模式。因此，集團(tuán)企業(yè)固定資產(chǎn)管理鏈條長，且涉及資產(chǎn)種類繁多。

2. 監(jiān)管難度大

從內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)來看，集團(tuán)企業(yè)的成員單位具有獨(dú)立法人資格，具體負(fù)責(zé)本單位的生產(chǎn)經(jīng)營活動，集團(tuán)公司以股權(quán)為紐帶，主要職能是把控集團(tuán)成員單位的戰(zhàn)略發(fā)展方向和協(xié)調(diào)各單位的資源，難以深入到成員單位的具體管理活動中。因此，集團(tuán)企業(yè)對各級成員單位的固定資產(chǎn)監(jiān)管難以到位。

3. 管理成本高

由于集團(tuán)企業(yè)往往采用多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，涉及多行業(yè)，多品種的經(jīng)營模式。面對集團(tuán)企業(yè)紛繁復(fù)雜的管理現(xiàn)狀，要將固定資產(chǎn)的運(yùn)行狀態(tài)實(shí)時動態(tài)地反映出來，需要占用大量的人力、物力等管理資源。從成本效益角度來看，集團(tuán)企業(yè)的固定資產(chǎn)管理成本較其他形態(tài)的企業(yè)要高很多。

二、集團(tuán)企業(yè)固定資產(chǎn)管理中存在的問題

（一）管理理念落后

現(xiàn)實(shí)中，很多集團(tuán)企業(yè)缺乏現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，固定資產(chǎn)管理意識淡薄，傳統(tǒng)的管理思想大行其道，如重資金管理，輕實(shí)物管理;重資產(chǎn)購置，輕資產(chǎn)管理;重實(shí)物形態(tài)管理、輕價值形態(tài)管理等。

另外，急功近利的短期行為使得固定資產(chǎn)面臨“加速折舊”的尷尬境地。通常情況下，由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，集團(tuán)企業(yè)總部對于分子公司的管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)，是通過對其經(jīng)營者的KPI考核指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)的，而不理性的考核模式，會導(dǎo)致分子公司的經(jīng)營者對固定資產(chǎn)管理的重要性缺乏正確認(rèn)知，為了達(dá)成業(yè)績指標(biāo)，通常會在短期內(nèi)進(jìn)行超負(fù)荷的運(yùn)轉(zhuǎn)，對固定資產(chǎn)的使用功能進(jìn)行野蠻的榨取，同時，漠視固定資產(chǎn)的維修養(yǎng)護(hù)，使得固定資產(chǎn)的使用壽命顯著縮短。

（二）投資戰(zhàn)略不清晰

1. 投資結(jié)構(gòu)不合理

在投資布局方面，對外投資對象多集中于拉美及港、澳、臺地區(qū)，不利于集團(tuán)企業(yè)外部市場的拓展，阻礙了企業(yè)競爭力提高;在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分布方面，雖然大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)采取多元化經(jīng)營模式，但對于服務(wù)業(yè)及高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資較少，不利于集團(tuán)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升;在投資方式方面，新設(shè)投資方式運(yùn)用較多，并購方式應(yīng)用較少，阻礙了集團(tuán)企業(yè)擴(kuò)張市場的速度和成效。

2. 自身實(shí)力不足

一些集團(tuán)企業(yè)由于投資經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏相關(guān)專業(yè)人才，市場調(diào)研不充分，投資目標(biāo)不清晰，對政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素引發(fā)的諸多風(fēng)險評估不足，導(dǎo)致投資地區(qū)及投資行業(yè)集中、投資方式與企業(yè)自身實(shí)力不匹配的現(xiàn)象較為普遍，甚至出現(xiàn)投資企業(yè)自相競爭的局面，嚴(yán)重影響了集團(tuán)企業(yè)的投資成功率。

3. 盲目投資現(xiàn)象嚴(yán)重

一些集團(tuán)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略眼光，在技術(shù)、產(chǎn)品、營銷、品牌方面不思進(jìn)取，但盲目跟風(fēng)，往往做出一些不具有商業(yè)實(shí)質(zhì)的投資決策，最終造成投資項(xiàng)目產(chǎn)能利用率低，資產(chǎn)閑置，導(dǎo)致大量的資源浪費(fèi)。

（三）缺乏集團(tuán)層面的統(tǒng)籌規(guī)劃

在集團(tuán)企業(yè)的固定資產(chǎn)管理過程中，成員企業(yè)各自為戰(zhàn)，集團(tuán)的統(tǒng)籌規(guī)劃作用往往被忽略，同時，信息化管理手段落后，缺乏統(tǒng)一的ERP管理系統(tǒng)，使得“集團(tuán)模式”在管理方面的效率優(yōu)勢往往得不到充分體現(xiàn)。

1. 沒有在集團(tuán)層面建立統(tǒng)一的固定資產(chǎn)管理制度

由于集團(tuán)內(nèi)部各級企業(yè)間均是獨(dú)立的企業(yè)法人，缺乏統(tǒng)一的固定資產(chǎn)的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，無法建立全集團(tuán)統(tǒng)一的固定資產(chǎn)目錄，成員企業(yè)間固定資產(chǎn)管理信息可比性差，對集團(tuán)統(tǒng)一的固定資產(chǎn)管理工作造成了障礙。

由于集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的會計工作管理水平參差不齊，本位管理觀念嚴(yán)重，缺乏統(tǒng)一的固定資產(chǎn)核算政策，皆是立足于本企業(yè)的實(shí)際，各行其事，對于會計科目的設(shè)置、折舊方法的選擇、資產(chǎn)減值的認(rèn)定等環(huán)節(jié)均有不同的標(biāo)準(zhǔn)，從而對集團(tuán)層面固定資產(chǎn)的管理及核算產(chǎn)生不利的影響。

2. 沒有在集團(tuán)層面建立統(tǒng)一的固定資產(chǎn)內(nèi)控制度

由于集團(tuán)企業(yè)具有成員企業(yè)多，股權(quán)關(guān)系復(fù)雜，管理鏈條長等特點(diǎn)，因此，集團(tuán)無法準(zhǔn)確了解各級成員企業(yè)的固定資產(chǎn)存量配置、使用狀況、使用效益等相關(guān)信息，從而無法合理預(yù)計固定資產(chǎn)未來可能發(fā)生的日常維護(hù)支出以及更新改造支出等價值管理信息。

實(shí)務(wù)中，許多集團(tuán)企業(yè)都沒有制定集團(tuán)層面的固定資產(chǎn)內(nèi)部控制制度，人治思想比較嚴(yán)重，未經(jīng)授權(quán)審批或者超越授權(quán)審批情況時有發(fā)生，導(dǎo)致投資預(yù)算控制形同虛設(shè)，最終導(dǎo)致固定資產(chǎn)的使用效率低，造成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。

三、集團(tuán)企業(yè)固定資產(chǎn)管理的改善對策

（一）樹立固定資產(chǎn)全生命周期管理理念

現(xiàn)代企業(yè)資產(chǎn)管理思想要求，企業(yè)應(yīng)摒棄重資金管理，輕實(shí)物管理，重資產(chǎn)購置，輕資產(chǎn)管理，重實(shí)物形態(tài)管理、輕價值形態(tài)管理等傳統(tǒng)管理思想，克服急功近利的短期行為，樹立固定資產(chǎn)全生命周期管理理念。而固定資產(chǎn)全生命周期管理作為一種先進(jìn)的管理理念，從固定資產(chǎn)的長期效益出發(fā)，全面考慮安全、效能、成本三者關(guān)系的協(xié)調(diào)一致，對于提高企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)成本的精益化管理具有十分重要的作用。因此，應(yīng)從空間、時間、價值三個維度，深入理解固定資產(chǎn)全生命周期管理的內(nèi)涵。

1. 空間維度是指全面管理，即以固定資產(chǎn)總體經(jīng)濟(jì)效益為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮固定資產(chǎn)管理的規(guī)劃設(shè)計、采購建造、運(yùn)營維保、報廢處置四個階段，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)整體效益最大化為目標(biāo)的管理。

2. 時間維度是指全程管理，即管理決策以資產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計為起點(diǎn)，以資產(chǎn)的報廢處置為終點(diǎn)，貫穿于資產(chǎn)的整個生命周期，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)整體效率優(yōu)化為目標(biāo)的管理。

3. 價值維度是指全價值管理，即以財務(wù)部門掌握的購建成本、運(yùn)營損耗、維修費(fèi)用、處置殘值等會計信息為基礎(chǔ)，以階段性的量化分析為手段，對固定資產(chǎn)相關(guān)成本費(fèi)用所進(jìn)行的確認(rèn)、計量、歸集、核算等價值方面的管理。

（二）完善集團(tuán)企業(yè)投資戰(zhàn)略管理

隨著我國市場化進(jìn)程的推進(jìn)，企業(yè)面臨的競爭越來越激烈，企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須要有清晰地投資戰(zhàn)略，因此，加強(qiáng)投資戰(zhàn)略的管理，明確競爭中的發(fā)展方向，是企業(yè)內(nèi)部管理中的重要一環(huán)。

首先，應(yīng)做好集團(tuán)企業(yè)的投資戰(zhàn)略規(guī)劃，明確投資協(xié)同。在戰(zhàn)略協(xié)同方面，投資戰(zhàn)略應(yīng)符合集團(tuán)企業(yè)的總戰(zhàn)略，對集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展有利。在業(yè)務(wù)協(xié)同方面，投資戰(zhàn)略應(yīng)與集團(tuán)企業(yè)的主營業(yè)務(wù)保持一致，關(guān)注投資產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度。在短期與長期協(xié)同方面，既要考慮當(dāng)期收益，也要考慮長期發(fā)展，同時，應(yīng)考慮投資及資產(chǎn)配置的協(xié)調(diào)與配比關(guān)系。

另外，在集團(tuán)企業(yè)投資管控體系方面，應(yīng)優(yōu)化投資決策管控體系，提高投資決策效率，對合資合作企業(yè)，尤其是涉外合資合作企業(yè)進(jìn)行充分的授權(quán)，對于全資成員企業(yè)實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管控策略，重點(diǎn)控制重大金額投資。同時，進(jìn)一步優(yōu)化組織體系，建立健全投資決策、審議職能，優(yōu)化投資管理制度及流程，規(guī)范投資管理，強(qiáng)化行業(yè)研究、項(xiàng)目篩選、項(xiàng)目決策、整合管理、資源利用等投資能力體系建設(shè)。

（三）以企業(yè)全生命周期管理系統(tǒng)為載體，充分發(fā)揮集團(tuán)統(tǒng)籌規(guī)劃作用

企業(yè)資產(chǎn)管理的目的是為了提升資產(chǎn)的投資回報率，這一目標(biāo)始終貫穿于資產(chǎn)的全生命周期。傳統(tǒng)的企業(yè)資產(chǎn)管理關(guān)注的重點(diǎn)是資產(chǎn)的運(yùn)維管理，而現(xiàn)代化的企業(yè)資產(chǎn)管理則實(shí)現(xiàn)了規(guī)劃設(shè)計、采購建造、運(yùn)營維保、報廢處置四個階段的無縫銜接與閉環(huán)管理，提高了資產(chǎn)全生命周期的整體管理效率，提升了企業(yè)核心競爭能力，因此，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)全生命周期管理對于資產(chǎn)密集型企業(yè)具有尤為深遠(yuǎn)的意義。

1. 制定集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一的固定資產(chǎn)管理制度，確保會計政策的一致性

以國家相關(guān)會計法規(guī)為基準(zhǔn)，結(jié)合本集團(tuán)經(jīng)營管理的實(shí)際情況，統(tǒng)一定義本集團(tuán)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)概念、分類標(biāo)準(zhǔn)、使用年限、折舊方法、編碼規(guī)則等，統(tǒng)一設(shè)置會計科目及帳務(wù)處理規(guī)則，這是推進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部固定資產(chǎn)管理一致性的必要條件。

2. 完善集團(tuán)企業(yè)固定資產(chǎn)內(nèi)部控制流程，防范固定資產(chǎn)管理風(fēng)險

根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的固定資產(chǎn)控制目標(biāo)，在集團(tuán)總部設(shè)立固定資產(chǎn)管理的主管部門，專門負(fù)責(zé)全集團(tuán)范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)管理，集團(tuán)所屬下級各成員企業(yè)設(shè)立本公司資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，貫徹執(zhí)行集團(tuán)總部制定的各項(xiàng)固定資產(chǎn)管理制度和內(nèi)部控制流程，建立健全不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制及績效考評控制等控制體系，從而將固定資產(chǎn)管理風(fēng)險控制在可承受范圍之內(nèi)。

3. 強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)全生命周期管理理念與ERP的有機(jī)融合

ERP作為提升企業(yè)管理效能的“倍增器”，不僅是企業(yè)的資源計劃系統(tǒng)，而且也是企業(yè)內(nèi)部控制活動的載體，因此，統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)是強(qiáng)化集團(tuán)企業(yè)固定資產(chǎn)管理的有效手段。

通過對條碼技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及“云計算”等先進(jìn)信息通訊技術(shù)的引入，ERP系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)的在線盤點(diǎn)，利用掃碼槍、條碼識別器等外部移動設(shè)備可以快速獲取固定資產(chǎn)的卡片信息，運(yùn)用OCR技術(shù)對照片、圖片等影像文件進(jìn)行批量識別，可以更形象、更直觀地再現(xiàn)固定資產(chǎn)的空間位置、使用狀況，增強(qiáng)固定資產(chǎn)管理的空間效果和立體感，從而達(dá)到資產(chǎn)的空間位置與資產(chǎn)價值形態(tài)管理的統(tǒng)一。

強(qiáng)化集團(tuán)各成員企業(yè)的有效協(xié)調(diào)與溝通，建立基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)庫，關(guān)注固定資產(chǎn)運(yùn)營管理中的數(shù)據(jù)積累和規(guī)律性總結(jié)，將數(shù)據(jù)視為企業(yè)的基礎(chǔ)性資源進(jìn)行管理，打造集團(tuán)層面的動態(tài)信息共享平臺，實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)全生命周期管理理念與ERP系統(tǒng)的有機(jī)融合。

四、總結(jié)

在商業(yè)競爭日益激烈的今天，集團(tuán)企業(yè)的固定資產(chǎn)管理已上升為優(yōu)化資源配置的戰(zhàn)略性工具，然而，傳統(tǒng)的管理思想束縛了企業(yè)現(xiàn)代化管理的思維，因此，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)以成本的精益化管理為抓手，樹立固定資產(chǎn)全生命周期管理理念，完善投資戰(zhàn)略管理，強(qiáng)化集團(tuán)層面的統(tǒng)籌規(guī)劃作用，加強(qiáng)信息化建設(shè)，借助ERP系統(tǒng)的資源管理優(yōu)勢，夯實(shí)固定資產(chǎn)基礎(chǔ)管理，強(qiáng)化資產(chǎn)內(nèi)部控制，提升制度執(zhí)行力，最大限度地發(fā)揮固定資產(chǎn)的使用效能，實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)價值形態(tài)與物質(zhì)形態(tài)的統(tǒng)一管理。

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（作者單位：北京現(xiàn)代汽車有限公司）