陳茜

價(jià)值型企業(yè)是經(jīng)得起時(shí)間和環(huán)境考驗(yàn)的企業(yè)。當(dāng)下，中國很多成功企業(yè)仍是在“一代”創(chuàng)業(yè)家?guī)ьI(lǐng)下建立發(fā)展。要實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青，應(yīng)對(duì)全球化、數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方面挑戰(zhàn)，依然需要不斷進(jìn)化。他山之石，可以攻玉。來自瑞士洛桑國籍管理發(fā)展學(xué)院（以下簡(jiǎn)稱IMD商學(xué)院）的Howard Yu教授以國際視角來為我們解讀中國成功企業(yè)的特點(diǎn)，以及如何博采眾長，跨躍發(fā)展。

緊迫感催生出長遠(yuǎn)戰(zhàn)略愿景

得益于在IMD商學(xué)院開設(shè)的高管課程（AMP），Howard教授經(jīng)常能夠直接觀察到西方企業(yè)與中國企業(yè)家，以及中國“前沿企業(yè)”高管之間的碰撞。

最近，他帶領(lǐng)一群來自德國博世（Bosch）的高管參觀深圳華為，與華為高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行交流。這些德國學(xué)員們注意到，中國同行們常展露出長遠(yuǎn)的眼光，他們?cè)敢鉅奚唐谟麃碜非髴?zhàn)略愿景——無論是5G、AI還是物聯(lián)網(wǎng)。

他發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上不僅是華為，微信、比亞迪、中芯國際、螞蟻金服以及海爾的情況也是如此。而來自歐洲各地的學(xué)員們都觀察并得到了類似的結(jié)論。

“這些‘前沿企業(yè)都有著一種緊迫感?！盚oward教授分析，“盡管從市場(chǎng)份額、銷量增長、產(chǎn)品創(chuàng)新的角度來說，他們現(xiàn)在很成功，但他們擔(dān)心自己的領(lǐng)導(dǎo)地位會(huì)被輕易地動(dòng)搖。英特爾的傳奇CEO Andy Grove會(huì)贊同這種態(tài)度。他會(huì)說，只有偏執(zhí)狂才能生存?！?/p>

中國企業(yè)展現(xiàn)出的“居安思?！碧攸c(diǎn)是否主要是文化差異而產(chǎn)生的？

他認(rèn)為，這種普遍存在于中國成功企業(yè)中的情緒，不僅與文化有關(guān)，更與巨大的市場(chǎng)壓力有關(guān)?！熬薮蟮氖袌?chǎng)增長不僅催生了各個(gè)領(lǐng)域的全國冠軍企業(yè)，也催生了大量的模仿者?！?/p>

據(jù)報(bào)道，曾一度有近500個(gè)社交媒體APP試圖做微信在做的事情。“任何行動(dòng)不那么迅速的人，任何不進(jìn)行激烈競(jìng)爭(zhēng)的人，他們的財(cái)富將頃刻間煙消云散。在這樣的市場(chǎng)環(huán)境中，你又如何能沒有緊迫感？”

創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)型企業(yè)要面對(duì)基業(yè)長青和全球化挑戰(zhàn)

與歐洲悠久而完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度不同，中國商業(yè)在近40年才有了快速發(fā)展。相比很多百年企業(yè)，中國企業(yè)特別是民營公司還都非常年輕。在急速發(fā)展過程中，管理上遇到的問題還需要積極向西方國家的優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)。

Howard教授認(rèn)為，衡量企業(yè)成功與否，不僅要看市場(chǎng)規(guī)模和業(yè)務(wù)量的增長，還要看企業(yè)的壽命、公司在高層領(lǐng)導(dǎo)換屆期間的穩(wěn)定性以及對(duì)員工福利的管理。

這不但是實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的基礎(chǔ)，還關(guān)乎中國企業(yè)的全球化問題?！耙坏┲袊髽I(yè)尋求國際擴(kuò)張，他們需要的恰恰是借鑒這些歐洲公司的成功經(jīng)驗(yàn)?！?/p>

他指出，現(xiàn)在，每一家中國行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)基本上還是由其創(chuàng)始人在管理和領(lǐng)導(dǎo)，還沒有系統(tǒng)地考慮“繼任計(jì)劃”。這些公司的情況很像當(dāng)年那些已積累巨大影響力，但仍由第一代創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)著的硅谷巨頭。

“事實(shí)證明，對(duì)這些公司的發(fā)展來說，其創(chuàng)始人的魅力能一直激勵(lì)著普通員工去實(shí)現(xiàn)那些看似不可能的想法，因?yàn)樗麄兊膽?zhàn)略洞察力不可或缺。他們是能夠在面對(duì)懷疑和反對(duì)的時(shí)候，仍能夠提出獨(dú)特又有價(jià)值的構(gòu)想并將其完美實(shí)現(xiàn)的建設(shè)者?！盚oward教授說。

但是，這些創(chuàng)始人魅力驅(qū)動(dòng)的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青，發(fā)展邏輯需要博采眾長。Howard教授認(rèn)為，歐洲和美國所能提供的是，建立能延續(xù)幾個(gè)世紀(jì)的公司的方法。諾華、強(qiáng)生、輝瑞等有著數(shù)百年歷史的老公司，以及樂高和馬士基等家族企業(yè)，則提供了另外一種可以借鑒的方式。通用電氣的Jack Welch和IBM的Lou Gerstner都是偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。他們不必像喬布斯或馬云那樣富有創(chuàng)造力?！?/p>

當(dāng)中國企業(yè)進(jìn)行全球化布局時(shí)，這種借鑒學(xué)習(xí)也尤為重要。

Howard教授解釋，公司的海外業(yè)務(wù)將讓中國高管們面臨截然不同的現(xiàn)實(shí)情況以及來自客戶、股東、供應(yīng)商等利益攸關(guān)方新的期待。要想利用全球的人才資源并且不斷獲得新的增長點(diǎn)，這些公司必然要調(diào)整自身從而向全球化的方向發(fā)展。

這些公司將不再是在全球開展業(yè)務(wù)的中國公司，而是調(diào)整成為一家總部在中國的全球性公司。

對(duì)于中國消費(fèi)者來說，很多時(shí)候他們從未想過很多西方品牌是哪個(gè)國家的?？系禄⒑闷婧图械染褪沁@樣的例子。對(duì)這些品牌來說，公眾對(duì)他們的品牌認(rèn)知與其產(chǎn)品聯(lián)系密切，卻與其來自哪個(gè)國家無關(guān)。這將成為中國出海企業(yè)要克服的下一個(gè)挑戰(zhàn)。

以數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)對(duì)不確定性

技術(shù)在不斷推動(dòng)管理變革。在數(shù)字化時(shí)代，平臺(tái)公司的管理模式與工業(yè)化時(shí)代相比，更加扁平化，去中心化。

面對(duì)如此瞬息萬變的世界，Howard教授指出，企業(yè)需要做的是只要看到改變發(fā)生的證據(jù)就快速做出決策。

傳統(tǒng)的官僚作風(fēng)顯然無法適應(yīng)這種快速?zèng)Q策。組織的邊界需要更加靈活。很多曾經(jīng)外包出去的工作需要拿回公司內(nèi)部完成（比如特斯拉建立自己的電池廠），而很多以往在公司內(nèi)部完成的工作則可能需要引入外部競(jìng)爭(zhēng)（比如海爾的供應(yīng)鏈）。管理決策的數(shù)字化是在企業(yè)活動(dòng)中實(shí)現(xiàn)這種流動(dòng)性并避免混亂的關(guān)鍵。

在金融領(lǐng)域的程序化交易就是一個(gè)例子。如今，大型對(duì)沖基金公司要想在金融市場(chǎng)上立足，僅僅依靠交易員每天盯著股市走向已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。與人類相比，機(jī)器可以更有效地將這些信息串聯(lián)起來，并通過算法執(zhí)行被編碼的決策過程，且決策過程不會(huì)受情緒或疲憊所干擾。與此同時(shí)，創(chuàng)建該系統(tǒng)的投資經(jīng)理小組會(huì)監(jiān)控系統(tǒng)做出的判斷并且分析產(chǎn)生意外結(jié)論的原因。機(jī)器完成了大部分工作，因此組織不必依靠會(huì)犯錯(cuò)的人類來執(zhí)行日常工作。

但在金融領(lǐng)域之外，多數(shù)組織還是依靠人的直覺來做決定。這種方法的問題在于，組織將永遠(yuǎn)無法對(duì)以往決策經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行匯編，或建立統(tǒng)一的決策標(biāo)準(zhǔn)。

然而，通過將工作流程數(shù)字化，前沿組織們開始積累自己獨(dú)有的數(shù)據(jù)庫。這些數(shù)據(jù)庫能夠?qū)Q策質(zhì)量和決策者進(jìn)行客觀評(píng)估，并將這些信息編碼成規(guī)則手冊(cè)。這樣，員工在實(shí)際執(zhí)行過程中能夠有系統(tǒng)地對(duì)這些經(jīng)過提煉的工作原則進(jìn)行質(zhì)疑從而不斷提升決策過程。例如，橋水基金的CEO Ray Dalio借用交易算法的邏輯構(gòu)建了“點(diǎn)收集器”，該APP可以在決策過程中實(shí)時(shí)收集決策者的信息，并對(duì)結(jié)果進(jìn)行三角化，從而讓員工清楚知道每一項(xiàng)工作背后的思考，養(yǎng)成良好的習(xí)慣并改善思維方式。

實(shí)際上，這種方法與70年代的TQM（全面質(zhì)量管理）運(yùn)動(dòng)并無大的差別。TQM運(yùn)動(dòng)鼓勵(lì)工廠工人鑒別導(dǎo)致產(chǎn)品缺陷的原因，并且匯總成生產(chǎn)原則從而讓更多人了解。

橋水基金以及包括螞蟻金服、微信在內(nèi)的其他中國領(lǐng)先企業(yè)，對(duì)于TQM的應(yīng)用通常是在知識(shí)性工作方面，包括雇用、解雇、績效評(píng)估、業(yè)務(wù)審查、合同談判和內(nèi)部資本分配。

將大部分決策數(shù)字化的公司和使用人工智能來解析員工決策及其相應(yīng)結(jié)果的公司，最有可能成為在21世紀(jì)下半葉的真正的學(xué)習(xí)型公司。

跨躍發(fā)展，走出復(fù)制，開放透明

當(dāng)下國際環(huán)境越來越復(fù)雜，逆全球化浪潮興起，中國市場(chǎng)和人力優(yōu)勢(shì)在減少，勞動(dòng)密集型制造業(yè)逐漸在向越南、孟加拉等國家轉(zhuǎn)移。

正如Howard教授所著的《躍競(jìng)思維：一切都會(huì)被快速模仿的世界，創(chuàng)造持續(xù)成功的關(guān)鍵》（LEAP： How to Thrive In a World Where Everything Can Be copy）一書中，他曾提出，企業(yè)尋求能保證可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獨(dú)特地位本身就是一種幻覺。

他解釋，知識(shí)產(chǎn)權(quán)、市場(chǎng)定位、品牌認(rèn)知度、制造規(guī)模，甚至分銷網(wǎng)絡(luò)都無法承受長期的競(jìng)爭(zhēng)。盡管任何價(jià)值主張都有其獨(dú)特性，但挑戰(zhàn)也都是不可避免的。雖然有專利法和商業(yè)秘密，但好的設(shè)計(jì)和偉大的想法都會(huì)遭到復(fù)制。

在這種情況之下，實(shí)現(xiàn)長期繁榮的唯一途徑是跨躍——先鋒企業(yè)必須跨越多個(gè)知識(shí)領(lǐng)域來利用或創(chuàng)造有關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)或服務(wù)交付方式的新知識(shí)。沒有這樣的努力，后來者遲早會(huì)居上。

這就是為什么投資基礎(chǔ)科學(xué)研究對(duì)增強(qiáng)中國工業(yè)的基礎(chǔ)來說是必需的。不僅要對(duì)半導(dǎo)體和人工智能進(jìn)行投資，還要對(duì)材料、藥物和生物信息進(jìn)行預(yù)先投資。作為合同制造商追逐短期利潤或從事資源開采行業(yè)卻不具備更高水平的能力，將注定毀滅一個(gè)公司的發(fā)展前景，限制一個(gè)國家的繁榮。

這也倒逼中國企業(yè)必須進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移趨勢(shì)依然存在，但是中國市場(chǎng)始終吸引著西方投資者和跨國公司，這不僅是因?yàn)樗?guī)模龐大，還因其數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)所帶來的獨(dú)特環(huán)境。加強(qiáng)國際合作至關(guān)重要，這樣，中國企業(yè)才能繼續(xù)在挑戰(zhàn)中接受新思想。

除了政府治理的透明度，尋求一個(gè)更好的方式來解釋對(duì)西方普通觀察者來說仍然神秘的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)體系也至關(guān)重要。

或許，中國企業(yè)可以從平安集團(tuán)的CEO馬明哲那里得到啟發(fā)。馬明哲曾表示，他的企業(yè)必須接納“外部人才”，并堅(jiān)持將來自美國、新加坡和歐洲的海外人才納入自己的高層管理團(tuán)隊(duì)。

重新理解“股東至上”

當(dāng)下很多優(yōu)秀企業(yè)價(jià)值觀體系中，會(huì)強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任，重視“利益相關(guān)者”需求導(dǎo)向，定位長遠(yuǎn)發(fā)展，遠(yuǎn)離“股東價(jià)值至上”。

Howard教授認(rèn)為，將“股東至上”的理念解讀為對(duì)短期盈利的不懈追求，不僅過時(shí)而且是一種徹底的誤導(dǎo)。

具體來看，如今聰明的高管明白社會(huì)責(zé)任已不再是一種選擇。相反，當(dāng)一家公司將其社會(huì)使命置于公司使命的核心時(shí)，就能夠吸引人才，獲得客戶，并自然而然地選出目光可能更長遠(yuǎn)的投資者。這些投資者更關(guān)注的是成功創(chuàng)新的早期跡象，而非傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)結(jié)果。

正如，特斯拉的使命是“加速世界向可持續(xù)能源的轉(zhuǎn)變”，這幾乎就是汽車公司的楷模。埃隆·馬斯克抗擊氣候變化的狂熱熱情，以及他的其他項(xiàng)目Space X、SolarCity和Hyperloop，都讓人們對(duì)特斯拉產(chǎn)生了欽佩之情，這是其他汽車制造商所無法做到的。

盡管與其他制造商相比，特斯拉生產(chǎn)的汽車數(shù)量較少，但Model 3交付量的飆升以及大量的預(yù)售訂單都能夠證明這款車的巨大吸引力。而現(xiàn)在，特斯拉的估值已經(jīng)超過了通用汽車和大眾汽車。五年前購買了特斯拉股票的人大概會(huì)得到一筆不錯(cuò)的投資回報(bào)。

所以，重新理解“股東價(jià)值至上”在今天也很有必要。