王少博

摘要：文章以A公司為案例，分析了基于定制化、小批量、多批次的柔性生產(chǎn)方式中存在的問題，提出在定制化生產(chǎn)過程應(yīng)用項(xiàng)目化管理模式，進(jìn)而提高企業(yè)的生產(chǎn)組織效率。

關(guān)鍵詞：小批量;項(xiàng)目制;項(xiàng)目經(jīng)理

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，市場競爭不斷加劇，客戶對產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)周期和個(gè)性化的要求越來越高，對制造企業(yè)的生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)周期以及個(gè)性化需求滿足方面提出了更高的要求。

德國提出了工業(yè)4.0的智能工業(yè)項(xiàng)目概念，之后便引起了廣泛的關(guān)注。工業(yè)4.0是智能化、綠色化和人性化的，其對制造業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)：在柔性生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的種類、產(chǎn)量與生產(chǎn)時(shí)間的波動性較大，需要對單件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，且要求單件小批量生產(chǎn)能夠達(dá)到大批量生產(chǎn)同樣的效率和成本，這不僅要求生產(chǎn)模式增加柔性，還要求管理模式提高靈活性。

為適應(yīng)日趨激烈的市場競爭，基于訂單生產(chǎn)的單件、小批量、多品種的柔性生產(chǎn)方式逐漸成為制造業(yè)的不二選擇。但是在柔性生產(chǎn)模式下，產(chǎn)品的種類、產(chǎn)量與生產(chǎn)時(shí)間的波動性較大，需要對單件、小批量、多品種的生產(chǎn)過程進(jìn)行實(shí)時(shí)、跨部門、同步控制，原有直線職能管理模式已不適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)組織，需要更加靈活的組織管理方式以適應(yīng)新生產(chǎn)組織。

二、傳統(tǒng)制造型企業(yè)（A公司）生產(chǎn)組織模式分析

1、直接職能管理模式（A公司）

A公司成立于2010年，是中低壓成套設(shè)備制造公司，主要產(chǎn)品為空氣絕緣開關(guān)柜、氣體絕緣開關(guān)柜、固體絕緣環(huán)網(wǎng)柜、預(yù)裝式變電站、戶內(nèi)斷路器、戶外斷路器、低壓開關(guān)柜等。公司由銷售部門簽單，研發(fā)、設(shè)計(jì)部門按照客戶需求進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，交付生產(chǎn)部門生產(chǎn)。生產(chǎn)過程基于流水化生產(chǎn)思路進(jìn)行，按照工序進(jìn)程分設(shè)制造單元，統(tǒng)一進(jìn)料，按需領(lǐng)料。其組織結(jié)構(gòu)屬于典型的直線職能型模式，各部門遵循傳統(tǒng)的職能劃分，研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量及銷售由不同的副總分管。

2、現(xiàn)有模式優(yōu)缺點(diǎn)分析

優(yōu)點(diǎn)：

（1）在同一個(gè)組織里把具有相同職業(yè)特點(diǎn)的專業(yè)人員組織在一起，減少了重復(fù)工作;

（2）成員之間有一個(gè)在他們具體職業(yè)知識和技能上交流進(jìn)步的工作環(huán)境;

（3）溝通線短，對于部門內(nèi)部的問題反映迅速;

（4）在職能部門內(nèi)部，有明確界定的職責(zé)和權(quán)利。

缺點(diǎn)：

（1） 組織里的每個(gè)職能部門只關(guān)心自己的業(yè)績，使整個(gè)組織具有一個(gè)狹隘性，不注重與其它部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作，很少有相互有益的溝通;

（2）等級結(jié)構(gòu)多，解決問題及制定決策進(jìn)展緩慢，容易引起問題的相互推諉和投訴，影響整個(gè)組織的工作氣氛 ;

（3）部門之間沒有正式的溝通線，職能部門間的競爭和沖突會妨礙信息流動;

（4）項(xiàng)目范圍從一個(gè)部門移到另一個(gè)部門，故不容易進(jìn)行整體綜合管理。

可見，A公司的直線職能生產(chǎn)組織模式與目前定制化、多批次、小批量生產(chǎn)需求顯得格格不入，組織結(jié)構(gòu)條塊分割、業(yè)務(wù)流程僵化使得企業(yè)在定制型生產(chǎn)中出現(xiàn)較多的問題，阻礙公司的持續(xù)健康發(fā)展。

三、項(xiàng)目制在制造型企業(yè)運(yùn)用

1、項(xiàng)目制的概述

簡單地說，項(xiàng)目實(shí)際就是一個(gè)計(jì)劃要解決的問題，或是一個(gè)計(jì)劃要完成的任務(wù)，有開始的起點(diǎn)和結(jié)束的終點(diǎn)，可以分解為多個(gè)子任務(wù)。在實(shí)際中，我們將企業(yè)中一次性的，具 有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的，多任務(wù)的活動視為項(xiàng)目。

項(xiàng)目管理是2 0世紀(jì)5 0 年代后期從開發(fā)和生產(chǎn)大型、費(fèi)用高、進(jìn)度要求嚴(yán)格的復(fù)雜系統(tǒng)中發(fā)展起來的一種計(jì)劃管理方法，項(xiàng)目管理就是將理論知識、技能、工具和技巧應(yīng)用到項(xiàng)目的活動中去，按照項(xiàng)目的專業(yè)化技術(shù)和方法進(jìn)行管理， 從而比常規(guī)方法更好更快地實(shí)現(xiàn)對目標(biāo)的管理。

美國杜邦公司期初把這種方式應(yīng)用到設(shè)備維修，把維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減到78小時(shí)。由于項(xiàng)目管理成效顯著，自從60年代以來，它被廣泛地應(yīng)用到各行各業(yè)。我們將企業(yè)中一次性的、具有明確目標(biāo)、預(yù)算和進(jìn)度要求的，多任務(wù)的活動視為項(xiàng)目，并按項(xiàng)目的專業(yè)化技術(shù)和方法進(jìn)行管理，按照啟動、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和收尾5個(gè)具體的工作過程進(jìn)行分解落實(shí)。項(xiàng)目制比常規(guī)方法更好更快地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的管理，它是一個(gè)涉及到跨部門、跨專業(yè)的團(tuán)隊(duì)的組織活動。

目前，中國大多數(shù)企業(yè)的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀不容樂觀 有一些企業(yè)及部門根本就沒有項(xiàng)目及項(xiàng)目管理的概念及意識企業(yè)中的項(xiàng)目管理基本上是一種被動式管理，常見現(xiàn)象是臨時(shí)性、一次性的應(yīng)付活動;企業(yè)中項(xiàng)目管理活動往往是瞬時(shí)或間斷性的，事后則無相應(yīng)的總結(jié)積累;缺乏系統(tǒng)、科學(xué)的企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略層面的項(xiàng)目管理理論方法指導(dǎo)沒有專門的人員或機(jī)構(gòu)進(jìn)行企業(yè)項(xiàng)目管理活動，每個(gè)人或部門往往是針對自己工作中的任務(wù)（ 項(xiàng)目） 獨(dú)立地采取一定對策，缺乏系統(tǒng)性、全局性。

用常規(guī)的管理模式進(jìn)行管理時(shí)，會出現(xiàn)一些很難解決的問題，也給企業(yè)帶來了不同程度的浪費(fèi)，如：部門之間本位主義嚴(yán)重，部門之間溝通不暢;習(xí)慣大批量生產(chǎn)模式，很少

根據(jù)訂單來調(diào)節(jié)生產(chǎn);響應(yīng)客戶需求速度慢，產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量、交貨期存在問題 成品庫存、在制品、原材料庫存不同程度的偏高。項(xiàng)目管理作為一項(xiàng)有效的管理模式，注重工程化與簡單化， 在思維方式、運(yùn)作方法和管理模式上最大限度地利用了組織的內(nèi)部和外部資源，基本不需要進(jìn)行大規(guī)模硬件投資，只是從根本上改善了管理人員的工作流程，并使運(yùn)營效率得到大幅度提升。

由A公司的現(xiàn)狀可以看出，傳統(tǒng)的直線職能管理已經(jīng)不適應(yīng)定制化、多批次、小批量生產(chǎn)模式，組建臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，以項(xiàng)目化管理進(jìn)行訂單的跟蹤與生產(chǎn)，不失為一種靈活的生產(chǎn)組織方式。

2、項(xiàng)目制的組織架構(gòu)

3、優(yōu)缺點(diǎn)分析如下：

優(yōu)點(diǎn)：

（1）項(xiàng)目目標(biāo)顯而易見，責(zé)任明晰，客戶直接與項(xiàng)目經(jīng)理溝通，對客戶的反映迅速;

（2）在跨職能環(huán)境中，有利于培訓(xùn)有能力的項(xiàng)目經(jīng)理或項(xiàng)目管理人員;

（3）最大限度地利用公司資源，職能專業(yè)知識可供所有的項(xiàng)目使用，由項(xiàng)目與職能部門分擔(dān)資金成本;

（4）可以得到項(xiàng)目成員的更多支持，更好的協(xié)調(diào)，可廣泛征求意見，解決問題;

（5）信息流動良好，項(xiàng)目知識橫跨各職能部門，垂直貫穿整個(gè)組織。

缺點(diǎn)：

（1）對項(xiàng)目成員而言，有一個(gè)以上的上司;

（2）雙重責(zé)任和權(quán)力、權(quán)力平橫和不良溝通系統(tǒng)會帶來混亂;

（3）職能部門負(fù)責(zé)人不大可能將他們的最好的資源給項(xiàng)目，當(dāng)很多項(xiàng)目同時(shí)執(zhí)行時(shí)，分享稀缺資源可能會帶來部門間的問題。

4、項(xiàng)目化管理的運(yùn)作程序

雖然A公司的組織結(jié)構(gòu)條塊分割，使得各個(gè)職能活動協(xié)調(diào)性差，阻礙柔性生產(chǎn)的實(shí)現(xiàn)，但在不改變目前職能化組織結(jié)構(gòu)情況下，可以根據(jù)顧客的個(gè)性化需求整合企業(yè)內(nèi)外部資源，在項(xiàng)目產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品制造、產(chǎn)品銷售等方面對單件產(chǎn)品進(jìn)行跟蹤制造，這既可以充分利用生產(chǎn)資源、提高產(chǎn)品質(zhì)量、保障顧客的滿意率，又可以滿足多品種產(chǎn)品生產(chǎn)的條件。

當(dāng)一份銷售合同簽訂后，即可以由相關(guān)職能部門副總牽頭，從銷售、技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量等各部門抽取人員，組建臨時(shí)任務(wù)小組，或者稱為虛擬化的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，其主要職責(zé)是完成定制化產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和制造等，圍繞每一份訂單，按照項(xiàng)目管理的方式完成生產(chǎn)。

客戶經(jīng)理、銷售代表更多的是扮演一種產(chǎn)品項(xiàng)目經(jīng)理的角色，根據(jù)與客戶接觸的情況，將客戶的個(gè)性化需求傳達(dá)給設(shè)計(jì)員、生產(chǎn)主管，同時(shí)跟蹤訂單設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、入庫情況，整合設(shè)計(jì)部門、采購倉儲部門和制造部門的生產(chǎn)資源，保質(zhì)保量地生產(chǎn)出顧客的定制化產(chǎn)品。因此，每一份合同，實(shí)際上可以成為一個(gè)單獨(dú)的生產(chǎn)項(xiàng)目，以此為基點(diǎn)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。

通過項(xiàng)目組的建立，在公司內(nèi)部形成矩陣式組織結(jié)構(gòu)，克服職能部門條塊分割、協(xié)調(diào)困難的局面。項(xiàng)目經(jīng)理可由技術(shù)人員、銷售人員或生產(chǎn)人員承擔(dān)，每個(gè)人可以負(fù)責(zé)多個(gè)項(xiàng)目，亦可以參加多個(gè)項(xiàng)目。行政隸屬關(guān)系上，歸各自職能部門管理，但對于產(chǎn)品的責(zé)任，則由其所在團(tuán)隊(duì)考核。

可見，若A公司在現(xiàn)有生產(chǎn)方式的推進(jìn)工作中采用項(xiàng)目化管理模式，則可以彌補(bǔ)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)條塊分割帶來的管理問題。

5、項(xiàng)目化管理對企業(yè)管理的改善

（1）解決項(xiàng)目化過程中的“一個(gè)人，兩個(gè)老板”的現(xiàn)象，是將“兩個(gè)老板”合二為一，將職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理由同一個(gè)人擔(dān)當(dāng)，在領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目時(shí)，對項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)責(zé)，同時(shí)又對職能部門的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。

（2）這種結(jié)構(gòu)有效地利用了公司的資源，減少了部門間工作的沖突，增加了橫向溝通，降低了每個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行成本，使部門經(jīng)理有機(jī)會通過領(lǐng)導(dǎo)和參與各種項(xiàng)目，獲得更多領(lǐng)域的知識和技能，豐富多部門、多專業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)和閱歷，使他們的個(gè)人價(jià)值提高能夠勝任未來的高層職務(wù)，獲得職業(yè)上的發(fā)展。

（3）通過項(xiàng)目化活動，不僅針對制造方面，而且是對企業(yè)技術(shù)和管理的全面改進(jìn)，使技術(shù)的進(jìn)步，管理水平的提升及新產(chǎn)品從R&D到客戶手中的速度更快，成本更低，改善了企業(yè)原來粗放的計(jì)劃方式

（4）項(xiàng)目化管理，通過與一項(xiàng)工作關(guān)系最為密切的人參與并負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，而使員工的責(zé)任的提高改進(jìn)的效果更好。形成了強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和相互支持的企業(yè)文化，改進(jìn)了問題的處理和溝通，降低了項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。

（5）按項(xiàng)目方式管理，培養(yǎng)了一種風(fēng)險(xiǎn)管理意識，在項(xiàng)目進(jìn)行前就評估可能對項(xiàng)目產(chǎn)生影響的因素，并開發(fā)出應(yīng)急的計(jì)劃，改變了以前在項(xiàng)目出現(xiàn)重大變化時(shí)的被動的亡羊補(bǔ)牢的工作方式，提高了風(fēng)險(xiǎn)管理的技能和意識。

6、項(xiàng)目化管理應(yīng)注意的問題

（1）產(chǎn)、供、銷協(xié)調(diào)性要求提高。在項(xiàng)目化管理方式下，需要實(shí)現(xiàn)多品種共線生產(chǎn)能力，即一條生產(chǎn)線在進(jìn)行必要的換產(chǎn)情況下，能夠滿足生產(chǎn)多種產(chǎn)品的工藝需求及能力，這對各部門協(xié)調(diào)性提出較高要求。

（2）財(cái)務(wù)核算流程要求提高。需要為每一份合同設(shè)立明細(xì)賬簿，建立項(xiàng)目利潤中心。按照每個(gè)項(xiàng)目組核算收入、成本、利潤，以此作為每個(gè)項(xiàng)目組的考核依據(jù)，對財(cái)務(wù)工作的細(xì)化提出了更高的要求。

（3）資源的調(diào)配與協(xié)調(diào)性要求提高。改變了公司垂直式的管理模式，加入橫向的管理后，公司的整個(gè)管理需要配合項(xiàng)目進(jìn)行管理，管理者應(yīng)該協(xié)調(diào)好生產(chǎn)、配料、資金的資源分配。

四、小結(jié)

本文以A公司為例，依照直線職能生產(chǎn)方式的特點(diǎn)，分析了其在生產(chǎn)中存在的問題，并在此基礎(chǔ)上，建議將項(xiàng)目制管理模式應(yīng)用到定制化、小批量、多批次生產(chǎn)中，以期有效地優(yōu)化生產(chǎn)模式，控制生產(chǎn)成本，縮短生產(chǎn)周期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，高效率地滿足客戶多元化的需求，提高企業(yè)的市場競爭力和市場應(yīng)變能力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

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