陳婷

摘要：國(guó)有企業(yè)既像普通法人企業(yè)一樣開(kāi)展?fàn)I利性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，也通過(guò)上交稅費(fèi)等方式向國(guó)家補(bǔ)充各類社保基金等，比普通企業(yè)承擔(dān)了更多的社會(huì)責(zé)任。通過(guò)近年來(lái)的系列改革，國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)化步伐加快，集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)是常見(jiàn)的經(jīng)營(yíng)方式，如何保證國(guó)有集團(tuán)公司的資金管理安全，提高資金使用效率很重要，實(shí)行資金集中管控是較為有效的途徑。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);資金管理;集中管控

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化管理有助于整合各集團(tuán)成員的資源，形成有競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體，對(duì)同行業(yè)、經(jīng)營(yíng)方式類似的國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)集團(tuán)化管理更有利，人財(cái)物的管理更容易融合;但跨行業(yè)的國(guó)有企業(yè)整合成國(guó)有集團(tuán)公司，經(jīng)營(yíng)理念、管理方式、企業(yè)文化等方面的不同，如何加強(qiáng)人財(cái)物的管理，特別是資金集中管控等均需要進(jìn)行探索，特別是在國(guó)有公司近年來(lái)成為反腐的重要領(lǐng)域的背景下。

一、國(guó)有集團(tuán)公司資金管控工作面臨的情況

（一）內(nèi)部控制體系有待完善增強(qiáng)。國(guó)有集團(tuán)公司長(zhǎng)久以來(lái)受?chē)?guó)資委等部門(mén)的管理，管理中伴有一定的行政色彩，集團(tuán)內(nèi)部從上到下的管理模式、管理思維或多或少的受行政管理思想影響。因?yàn)檫@種情況的存在，國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部控制制度的建設(shè)未設(shè)計(jì)全面或者執(zhí)行不到位，形成資金浪費(fèi)等資金管理現(xiàn)狀，這也對(duì)國(guó)有集團(tuán)公司的廉政建設(shè)有所影響。國(guó)有集團(tuán)公司一般內(nèi)部控制建設(shè)會(huì)存在財(cái)務(wù)審核流程不嚴(yán)謹(jǐn)、授權(quán)審批不規(guī)范、印章管理不嚴(yán)格、內(nèi)部控制流于形式等需要改善的環(huán)節(jié)或地方。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)化管理必然面臨總部對(duì)子、分公司控制程度的問(wèn)題，子或分公司一般獨(dú)立經(jīng)營(yíng)（特別是跨行業(yè)的集團(tuán)公司），由于經(jīng)營(yíng)地區(qū)跨地理范圍大，集團(tuán)總部對(duì)其經(jīng)營(yíng)無(wú)法集中統(tǒng)一管理，集中控制程度不高，特別是資金管控不夠集中，給予子、分公司過(guò)多的財(cái)務(wù)管理自主權(quán)，使得資金管理使用效率不高。

（二）國(guó)有集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理能力有待加強(qiáng)。國(guó)有集團(tuán)公司的特殊性使得財(cái)務(wù)工作人員的很多精力集中于各種報(bào)送的報(bào)表、向各部門(mén)、各單位提供文字材料，以及傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算工作（如憑證審核、報(bào)表編制、費(fèi)用控制）等方面，職務(wù)的晉升緩慢。財(cái)務(wù)管理人員疲于應(yīng)付各類財(cái)務(wù)瑣碎工作，不能騰出更多時(shí)間和精力專注于提高國(guó)有集團(tuán)公司整體的資金管理能力。子公司或分公司也難以引入高水平的財(cái)務(wù)人員，因?yàn)楣ぷ鞯攸c(diǎn)不是在集團(tuán)總部，待遇薪酬難以和總部一致，這部分崗位難以吸引高級(jí)管理人員。

（三）國(guó)有集團(tuán)公司資金管控存在不足。國(guó)有集團(tuán)公司的總部一般履行管理職能，不具體參與對(duì)各分公司、子公司的經(jīng)營(yíng)管理，也不能及時(shí)掌握各下屬單位的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)和資金使用結(jié)余等情況。在下屬分、子公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大、運(yùn)轉(zhuǎn)能力較強(qiáng)的情況下，集團(tuán)總部對(duì)它們的資金管理控制能力較弱，各個(gè)下屬單位自主管理資金，有的子公司資金不足需向銀行貸款，同時(shí)有的分、子公司資金結(jié)余空閑，造成資金管理信息不對(duì)稱。從集團(tuán)角度來(lái)看，集團(tuán)總部未發(fā)揮出管理調(diào)控職能，影響了集團(tuán)總體資金使用效率和收益率，在個(gè)別子或分公司向外部借入資金時(shí)還會(huì)形成不必要的利益流出，故加強(qiáng)集團(tuán)總部的資金集中管控能力很有必要。

二、加強(qiáng)國(guó)有集團(tuán)公司資金管控的重點(diǎn)

（一）要以“安全、規(guī)范、公開(kāi)、效益”為主要原則。國(guó)有集團(tuán)公司的各個(gè)子、分公司的股本以國(guó)有資本為主，其資金管理要兼顧市場(chǎng)化和公有性要求，有效保證資金安全，嚴(yán)禁出現(xiàn)資金被盜用、挪用的情況。資金的管理使用要按照國(guó)有資產(chǎn)管理、集團(tuán)內(nèi)部管理制度規(guī)定等要求進(jìn)行籌集、使用，并實(shí)現(xiàn)資金的最大使用效率，同時(shí)降低資金使用成本。

（二）要以提高資金管理效率為主要目標(biāo)。集團(tuán)總部不參與具體的經(jīng)營(yíng)管理，但可以從宏觀角度出發(fā)，關(guān)注國(guó)內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)政策變化、銀行利率水平、外匯市場(chǎng)走勢(shì)，根據(jù)行業(yè)趨勢(shì)和金融環(huán)境政策把握資金供求變化，及時(shí)作出籌資和投資決策，保證資金使用效率。

（三）要以“集中、統(tǒng)一”為主要途徑。國(guó)有公司集團(tuán)的各分、子公司有各種的財(cái)務(wù)管理軟件，資金分布較為分散，集團(tuán)總部需要將這些分散的資金集中掌控，及時(shí)了解每個(gè)子、分公司的資金結(jié)余和短缺情況，在集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)度使用，降低集團(tuán)外部籌資成本。

三、加強(qiáng)國(guó)有集團(tuán)公司資金集中管控的措施

（一）加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，規(guī)范資金集中管控流程。國(guó)有集團(tuán)公司對(duì)各子、分公司履行總部管理職能，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)各子、分公司的集中管理，需要統(tǒng)一它們的各項(xiàng)制度，其中包括統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度。財(cái)務(wù)管理制度的制定，需要結(jié)合集團(tuán)總體的內(nèi)部控制要求，對(duì)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估分析，根據(jù)分析情況確定制度規(guī)范重點(diǎn)，重點(diǎn)對(duì)財(cái)務(wù)管理體制、會(huì)計(jì)管理、授權(quán)審批、職務(wù)分離牽制、預(yù)算管理執(zhí)行等方面。其中在資金的審批上，要考慮分、子公司的正常資金需求進(jìn)行額度控制，審批上要考慮審批流程的簡(jiǎn)化與嚴(yán)格區(qū)分對(duì)待，對(duì)大額資金流入、支出等執(zhí)行嚴(yán)格的審批權(quán)限。對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的資金歸集和調(diào)度，需要根據(jù)資金需求情況對(duì)各自子、分公司的可保留資金設(shè)置最高額度，額度的控制要考慮子、分公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，如對(duì)資金流動(dòng)快、周轉(zhuǎn)需要時(shí)間短的下屬公司設(shè)置相對(duì)低的額度。

（二）建立集中結(jié)算中心和集中資金管理平臺(tái)。國(guó)有集團(tuán)公司應(yīng)建立結(jié)算中心，特別是新組合成立的國(guó)有集團(tuán)公司，成員多樣，不僅有原來(lái)的分、子公司，也包括新成員單位。原來(lái)所用的財(cái)務(wù)軟件不統(tǒng)一，為了統(tǒng)一進(jìn)行財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)總部很有必要統(tǒng)一集團(tuán)各成員單位的財(cái)務(wù)軟件，統(tǒng)一對(duì)會(huì)計(jì)科目進(jìn)行設(shè)置及分配相應(yīng)權(quán)限，各下屬單位單獨(dú)建賬，分別單獨(dú)核算，財(cái)務(wù)軟件需要具備合并報(bào)表、資金管理、資產(chǎn)管理、銀企直聯(lián)等功能模塊，隨時(shí)監(jiān)測(cè)各單位的資金流動(dòng)情況，特別是大額、非經(jīng)常性的資金支出情形。通過(guò)銀企直聯(lián)隨時(shí)對(duì)各單位資金進(jìn)行調(diào)度和整合，與合作銀行機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)公司等機(jī)構(gòu)共同搭建資金管理平臺(tái)，全面反映集團(tuán)總部與各下屬單位的現(xiàn)金、銀行存款、應(yīng)收賬款、承兌票據(jù)等資金結(jié)算情況，隨時(shí)監(jiān)控資金流向和流量，同周期、同步驟的管理集團(tuán)整體資金，如在軟件中設(shè)置下屬單位的資金支付額度和審批程序?qū)崿F(xiàn)資金控制。資金管理平臺(tái)也可以和業(yè)務(wù)平臺(tái)對(duì)接，合理掌握應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款等資金收支的周期，以便于合理設(shè)置資金留存額度，在不浪費(fèi)、不短缺資金的情況下提高資金管理效率。嚴(yán)格下屬單位銀行賬戶管理，對(duì)下屬單位銀行結(jié)算賬戶的開(kāi)立、撤銷(xiāo)等情況嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度要求，保證所有下屬單位的賬戶均在集團(tuán)總部的掌控下，杜絕出現(xiàn)下屬單位存在集團(tuán)總部不知道的“私戶”，成為藏匿資金的途徑。

（三）加強(qiáng)“資金池”管理?！百Y金池”管理是國(guó)有集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管控的最有效途徑，由集團(tuán)總部設(shè)置單獨(dú)的運(yùn)營(yíng)管理部門(mén)或由財(cái)務(wù)部運(yùn)營(yíng)管理，負(fù)責(zé)根據(jù)下屬單位的經(jīng)營(yíng)情況測(cè)算各單位的資金結(jié)余情況，將這些結(jié)余資金扣除各下屬單位的資金需求外自動(dòng)歸集結(jié)余資金，并對(duì)結(jié)余資金進(jìn)行集中理財(cái)投資。理財(cái)投資的方式包括短期的銀行定期存款、結(jié)構(gòu)性存款、大額存單，國(guó)債逆回購(gòu)、國(guó)開(kāi)債等方式，也可以是通過(guò)招標(biāo)開(kāi)展的中長(zhǎng)期投資項(xiàng)目（中長(zhǎng)期投資項(xiàng)目需保證各單位的資金需求，特別是有增加生產(chǎn)設(shè)備、擴(kuò)大生產(chǎn)線等由大額支出的資金需求）?！百Y金池”管控模式下，需要保證資金管控的靈活性，及時(shí)根據(jù)各單位的資金生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要調(diào)整留存資金額度滿足個(gè)單位的資金需求，同時(shí)對(duì)各單位臨時(shí)性、緊急性的資金需求能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)聯(lián)動(dòng)支付，保證資金支付的及時(shí)性。“資金池”資金管理產(chǎn)生的收益在扣除必要的銀行劃轉(zhuǎn)手續(xù)費(fèi)外，根據(jù)使用各單位留存資金的比例合理分配收益，以使各單位支持“資金池”業(yè)務(wù)，以投資收益促進(jìn)各單位加快資金周轉(zhuǎn)效率多結(jié)余多投資。

（四）加強(qiáng)資金管控人才隊(duì)伍的建設(shè)。資金集中管控不是簡(jiǎn)單的核算總分類賬目、編制報(bào)表，需要具備較高的財(cái)務(wù)管理能力，集團(tuán)總部和各下屬單位都應(yīng)設(shè)置專門(mén)的崗位和人員，提供較高的薪資報(bào)酬，激勵(lì)其做好資金集中管控。特別是集團(tuán)總部要聘用同時(shí)具備理財(cái)知識(shí)和財(cái)務(wù)知識(shí)的復(fù)合型專業(yè)人才，加強(qiáng)“資金池”中的歸集的資金投資管理，既保證資金投資理財(cái)收益，又兼顧資金安全和投資風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資金的保值和增值。

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