王嵐

摘要：高校后勤服務(wù)是保障高校一切教育活動能夠正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。在我國高等教育院校的戰(zhàn)略發(fā)展時期，后勤的高效運轉(zhuǎn)是支持高校提升管理水平的重要助推力。本文以高校如何完善對后勤的績效考核為探討核心，為相關(guān)工作者提出一些可行性建議。

關(guān)鍵詞：高校后勤;績效考核;對策探討

一、高校后勤績效評估工作的基本特征

高校后勤績效評價工作的基本特征主要表現(xiàn)在以下三方面：1）特殊性。對于一些公立高校來說，后勤服務(wù)既要體現(xiàn)公益性的服務(wù)功能，也要兼顧市場經(jīng)濟的發(fā)展，保證高校社會效益和經(jīng)濟效益的平衡;2）復(fù)雜性。高校后勤服務(wù)包括公寓管理服務(wù)、物業(yè)維修服務(wù)、綠化保潔服務(wù)、餐飲管理服務(wù)等，具有復(fù)雜性的特征，因此其績效考核也要考慮對不同服務(wù)職能的考核定位;3）雙重性。很多高校的后勤服務(wù)都是通過招標(biāo)或?qū)ν獬邪姆绞揭敕?wù)，但高校與市場化銜接決定了在對后勤服務(wù)進行考核時，要注意經(jīng)濟性指標(biāo)與非經(jīng)濟性指標(biāo)之間的兼顧和權(quán)重[1]。

二、高校后勤績效評估工作現(xiàn)狀

目前，我國很多高校后勤的績效考核管理體系的應(yīng)用還處于初級階段，缺乏科學(xué)的理論指導(dǎo)和有效的實施方案，使得績效考核對部門以及個人的服務(wù)水平提升作用不大。具體來說，高校后勤績效評估工作存在著以下幾個方面的問題：

首先，高校后勤績效管理體系還不夠健全。針對后勤管理缺乏規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的績效考核評價體系，尤其是對服務(wù)一線的員工缺乏量化的考評標(biāo)準(zhǔn)，各部門績效考評主觀隨意性較大;同時，很多后勤服務(wù)部門設(shè)置的工作計劃流于形式，在實際工作中應(yīng)用較少，無法作為績效考評的參考依據(jù)，內(nèi)部缺乏有效的監(jiān)管部門，考核評價反饋結(jié)果僅僅應(yīng)用到了簡單的獎金激勵層面，沒有相應(yīng)的處罰制度，不利于后勤服務(wù)各部門的長遠(yuǎn)發(fā)展。

其次，高校后勤績效考核指標(biāo)權(quán)重分配不合理。一些高校為了強化對后勤的社會化改革力度，往往在績效考核時以經(jīng)濟效益為主要的衡量指標(biāo)，而其他方面的考核內(nèi)容缺乏量化指標(biāo)體系，使得考核結(jié)果科學(xué)性不足。此外，高校在對以服務(wù)職能為主的部門進行考核時，所設(shè)定的薪酬激勵與一些經(jīng)營性為主的部門差距較大，既不利于提升后勤的服務(wù)水平，也不利于內(nèi)部部門的團結(jié)。

最后，高校的后勤績效考核結(jié)果沒有得到有效應(yīng)用?？冃Э己耸且粋€閉環(huán)循環(huán)管理的過程，不僅需要制定完善的考核方案和考核指標(biāo)體系，并將考評結(jié)果反饋給相關(guān)部門，為下一階段的績效考核提供數(shù)據(jù)支持。但目前很多高校對績效考核結(jié)果應(yīng)用不夠充分，績效考評制度缺乏與實際管理狀況的關(guān)聯(lián)度，對基層人員的約束力不足。此外，一些高校后勤的績效考核缺乏信息技術(shù)的支持，人為的考核難免會造成考核結(jié)果存在著主觀因素，影響了考核結(jié)果的科學(xué)性。

三、優(yōu)化高校后勤績效評估工作的有效對策

（一）設(shè)置科學(xué)的績效考核目標(biāo)

高校后勤在設(shè)置績效考核的目標(biāo)時，要充分利用績效管理對人力資源管理中存在的風(fēng)險進行預(yù)測，并將風(fēng)險轉(zhuǎn)化為后勤服務(wù)發(fā)展的機會。具體來說，高校后勤績效考核的目標(biāo)主要表現(xiàn)在兩方面：其一，人才流失必定會造成高校的非正常運轉(zhuǎn)，新員工招聘以及員工對崗位的適應(yīng)都需要花費一定的時間和本錢，而績效管理能夠幫助后勤識別人才流失的風(fēng)險;其二，績效考核的應(yīng)用實際上也是高校轉(zhuǎn)變?nèi)瞬殴芾砟Ｊ降闹饕绞?，建立以人為本的管理理念，形成良好的企業(yè)文化氛圍。在這一過程中，高?？梢苑e極搭建信息溝通平臺、建立員工培養(yǎng)機制等，使員工的職業(yè)生涯與高校的發(fā)展相一致，培養(yǎng)員工的歸屬感。

（二）選擇合適的績效考核方法

對于高校后勤來說，最常使用的績效考核方法包括平衡計分卡、360度考評以及目標(biāo)管理考核法。BSC是當(dāng)前較為全面的績效考核方法，它從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個角度來設(shè)置考核指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重值，但BSC在應(yīng)用過程中也存在著指標(biāo)數(shù)量需求過多、部分指標(biāo)量化較為困難、實施成本較大等問題;360度績效考核法是從上級、下屬、同事、客戶、自身等多個維度對成員的表現(xiàn)情況進行考核，這一考核方法更注重信息數(shù)據(jù)的收集與分析，相對較為客觀，但360度考核法的缺點在于考核工作量大、缺乏定量指標(biāo)、影響工作氛圍等。而目標(biāo)管理法則是由管理人員制定相應(yīng)的工作計劃和實現(xiàn)目標(biāo)，對下屬各部門和員工逐層落實細(xì)化的分解目標(biāo)，并以目標(biāo)完成情況來制定考核評價和獎懲標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理法更注重“人”的因素，基層員工參與性較強，各目標(biāo)之間存在一定的關(guān)聯(lián)性和制約性，且更注重考核成果。高校針對后勤進行考核管理時，要依據(jù)自身的情況采取更合適的方法，可以采用層次分析法確定各項指標(biāo)的權(quán)重，減少主觀因素的影響，提升考核結(jié)果的可信度[2]。

（三）構(gòu)建完善的部門績效考核指標(biāo)體系

高效后勤的部門績效考核體系要注重經(jīng)濟效益和社會效益的平衡。經(jīng)濟效益指標(biāo)主要包括營業(yè)收入增長率、總資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)利潤率、總資產(chǎn)報酬率、成本費用利潤率等。高校后勤的主要職能是圍繞教學(xué)科研和師生生活服務(wù)為中心，實現(xiàn)管理和服務(wù)雙重職能。在針對部門設(shè)置績效考核指標(biāo)體系時，要注重“安全、服務(wù)、規(guī)范、民生”等社會效益指標(biāo)的考量，兼顧社會效益和經(jīng)濟效益。設(shè)置科學(xué)的社會效益績效考評指標(biāo)體系主要包括以下內(nèi)容：

1.安全指標(biāo)：建立健全安全衛(wèi)生管理制度、落實責(zé)任到個人;內(nèi)部人員嚴(yán)格按照安全操作規(guī)范執(zhí)行;特殊崗位需要持證上崗;各部門設(shè)立安全監(jiān)督員;定期組織安全隱患檢查與整改;逐級落實安全責(zé)任。

2.規(guī)范指標(biāo)：建立透明公開的辦事制度;嚴(yán)格商鋪引進和招標(biāo)流程;實現(xiàn)以責(zé)定崗和以崗定薪;推進信息化建設(shè);定期組織內(nèi)部人員學(xué)習(xí)各項規(guī)章制度。

3.服務(wù)指標(biāo)：社會福利貢獻率;就業(yè)貢獻率;合理配置人力資源;以師生滿意度、投訴率、突發(fā)事件處理效率等作為服務(wù)指標(biāo)的細(xì)化考察方向。

4.民生指標(biāo)：員工工資和福利水平;受培訓(xùn)情況;組織員工文體活動;定期召開民主生活會，傾聽員工訴求;進行員工滿意度調(diào)查。

（四）構(gòu)建完善的個人績效考核指標(biāo)體系

高校后勤的員工績效考核應(yīng)當(dāng)細(xì)化為管理人員和基層人員這兩類群體的考核，其績效考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力、綜合素質(zhì)、廉潔自律等內(nèi)容。通過制定科學(xué)的個人績效考核指標(biāo)體系，提升管理人員的管理能力，加強基層人員的服務(wù)水平，通過考核體系挖掘有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，為員工提供良好的晉升通道，同時也為單位創(chuàng)造更大的價值。

為了保證績效考核的高效率和高質(zhì)量，高校后勤要建立信息管理系統(tǒng)，充分利用現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)全面收集和分析各類考核指標(biāo)，運用計算機軟件對各項信息進行掃描錄入，通過對工作完成情況與目標(biāo)績效考核系統(tǒng)中的內(nèi)容進行對比，智能化生成年末考核計分表，既能夠保證績效考核的公平性，又能夠?qū)崿F(xiàn)高校后勤精細(xì)化管理。同時，通過電子化的方式及時了解員工的工作變動情況，對人才流失及時做出預(yù)判，或通過合同約束等方式，減少人才流失帶來的經(jīng)濟損失[3]。

（五）強化績效考核結(jié)果的評價

為了發(fā)揮績效考核結(jié)果的作用，高校后勤在實施績效管理過程中，一方面要建立與上下級之間的溝通渠道，要求管理人員要及時了解員工的工作動態(tài)，消除管理與執(zhí)行環(huán)節(jié)之間的隔閡，保證上下級之間的信息對稱。例如：建立信訪機制、召開職工大會等，為基層員工提供反映問題和反饋信息的平臺;另一方面，考核評價結(jié)果要及時反饋給各部門和員工，并將績效考核與獎懲制度相結(jié)合，將評價結(jié)果劃分優(yōu)秀、合格和差三個評價等級，以此作為員工薪酬獎金、職位升遷以及培訓(xùn)機會等方面的依據(jù)，激發(fā)員工的工作積極性，提升服務(wù)效率和質(zhì)量。

四、結(jié)束語

綜上所述，針對高校后勤績效管理較為落后的現(xiàn)狀，高校必須要重視績效考核工作，設(shè)置績效考核目標(biāo)、選擇合適的考評方法，分別對部門與個人建立科學(xué)的績效考評指標(biāo)體系，將績效考評結(jié)果應(yīng)用于后續(xù)的管理工作中，滿足高校可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)實需求。

參考文獻：

[1]王志蘭，馮乃秋.高校后勤服務(wù)人員績效考核體系研究[J].經(jīng)營管理者，2017 （18）：231-232.

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[3]謝武斌，塔娜，張紅梅.高校后勤標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)運用于績效考核的策略[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟，2017 （11）：32-33.