李亞龍，張黎明

（1.貴州行政學(xué)院經(jīng)管教研部，中國特色社會主義理論研究中心貴州省委黨?；?，貴州 貴陽550028；2.四川大學(xué)商學(xué)院，四川 成都610064）

一、引言

流程化解決戰(zhàn)略執(zhí)行難題，不失為有效方法。戰(zhàn)略執(zhí)行流程對企業(yè)績效的作用機制研究本質(zhì)上是探究如何盡可能完善戰(zhàn)略執(zhí)行流程涉及的一系列不完全合同，以獲得更高的中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾水平從而激活員工、賦能組織，并提升企業(yè)績效。中層經(jīng)理歷來被視為單體企業(yè)的執(zhí)行骨干。實證研究表明，戰(zhàn)略執(zhí)行流程顯著正向影響企業(yè)績效（李亞龍、張黎明，2014）和中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾（李亞龍、張黎明，2015）。但現(xiàn)有研究尚未厘清三者關(guān)系，中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾在其間有何作用，不得而知。中層經(jīng)理的利益與作用蘊含在戰(zhàn)略執(zhí)行流程的三個核心子流程中（李亞龍、張黎明，2016）。中層經(jīng)理在單體企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中作為部門管理者，工作環(huán)境復(fù)雜、不穩(wěn)定，與內(nèi)外各方相互影響，他們的戰(zhàn)略承諾必然影響企業(yè)績效。中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾在戰(zhàn)略執(zhí)行流程對企業(yè)績效的影響過程中是否發(fā)揮中介作用？是全部中介還是部分中介？本研究欲探索戰(zhàn)略執(zhí)行流程對企業(yè)績效的作用機制，揭示中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾在其間發(fā)揮的作用。即通過文獻回顧和對實踐較為嚴(yán)密的分析與總結(jié)，提出戰(zhàn)略執(zhí)行流程、中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾和企業(yè)績效三者關(guān)系的研究假設(shè)并構(gòu)建理論模型；通過調(diào)查問卷收集數(shù)據(jù)，用結(jié)構(gòu)方程模型進行實證分析；最后結(jié)合本研究的結(jié)論和企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的實際狀況，提出基于戰(zhàn)略執(zhí)行流程改善企業(yè)績效的策略和建議，討論其不足并指出今后研究方向。

二、文獻回顧與研究假設(shè)

我們首先檢驗戰(zhàn)略執(zhí)行流程對企業(yè)績效有何影響，然后探析戰(zhàn)略執(zhí)行流程對中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾有何影響；接著檢驗中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾對企業(yè)績效有何影響；最后檢驗中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾在戰(zhàn)略執(zhí)行流程和企業(yè)績效間是否起中介作用。

1.戰(zhàn)略執(zhí)行流程對企業(yè)績效的作用

從不完全合同理論視角來看，戰(zhàn)略執(zhí)行主體間不會也不可能簽訂完全合同以規(guī)范各方責(zé)權(quán)利，只能在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中不斷談判和修正合同，這會影響對戰(zhàn)略執(zhí)行主體激勵的一致性、承諾的有效性、控制的徹底性，從而導(dǎo)致很難有效執(zhí)行既定戰(zhàn)略。本質(zhì)上，該難題與由不完全合同引出的戰(zhàn)略執(zhí)行主體的剩余收益權(quán)和剩余控制權(quán)分配不公分不開。不同層次的戰(zhàn)略執(zhí)行主體剩余索取權(quán)截然不同，層級越高，獲取的利益越大，有時甚至嚴(yán)重地與貢獻和績效不匹配。Powell（2004）認(rèn)為所有的企業(yè)或多或少地存在著知道如何正確執(zhí)行戰(zhàn)略但不去選擇有效執(zhí)行的理性思維閑置狀態(tài)，即執(zhí)行力黑洞現(xiàn)象。這是因為戰(zhàn)略執(zhí)行流程所蘊含的一系列不完全合同并未較好解決各級戰(zhàn)略執(zhí)行主體的貢獻與剩余控制權(quán)和剩余收益權(quán)適配的問題，導(dǎo)致執(zhí)行主體的利益和目標(biāo)與企業(yè)的利益和目標(biāo)的一致性程度較低，使得他們明知如何正確執(zhí)行戰(zhàn)略卻不有效執(zhí)行。戰(zhàn)略執(zhí)行流程主要是在高管層的主導(dǎo)和中層經(jīng)理的參與下制定和實施的一系列不完全合同，是剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)的分配在戰(zhàn)略執(zhí)行主體間博弈過程和結(jié)果的形象展現(xiàn)。企業(yè)績效是戰(zhàn)略執(zhí)行主體履行這一系列不完全合同的結(jié)果。

戰(zhàn)略執(zhí)行流程是戰(zhàn)略執(zhí)行主體剛性執(zhí)行既定戰(zhàn)略或根據(jù)環(huán)境變化采取持續(xù)性提升措施以執(zhí)行既定戰(zhàn)略的一系列邏輯相關(guān)活動的有序集合（李亞龍，2016），包含戰(zhàn)略分解、人員和運營三個核心子流程。戰(zhàn)略分解流程銜接戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行，主要目標(biāo)是將既定戰(zhàn)略有效分解為高品質(zhì)的階段性目標(biāo)和任務(wù)，應(yīng)滿足以下要求：形成戰(zhàn)略時應(yīng)明確戰(zhàn)略執(zhí)行的方式；應(yīng)考慮戰(zhàn)略形成過程中員工的參與度；應(yīng)評估企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力；應(yīng)明確并平衡重要的階段性目標(biāo)；戰(zhàn)略計劃能否直接轉(zhuǎn)化為行動計劃；人員和運營間的聯(lián)結(jié)是否緊密。通過戰(zhàn)略執(zhí)行主體充分的溝通和適度的博弈，根據(jù)戰(zhàn)略的要求，協(xié)調(diào)人員和運營流程，將戰(zhàn)略分解為中短期目標(biāo)，并細化為各階段、各部門、各員工的具體任務(wù)。戰(zhàn)略分解流程關(guān)系到戰(zhàn)略形成和執(zhí)行過程中其他流程是否能有效協(xié)同，關(guān)系到能否最大程度彌合戰(zhàn)略執(zhí)行鴻溝，既是戰(zhàn)略執(zhí)行流程的邏輯起始子流程，也可視為戰(zhàn)略流程的邏輯結(jié)束活動。

解決戰(zhàn)略執(zhí)行者的相關(guān)問題是人員流程的目標(biāo)。人員流程有效與否取決于戰(zhàn)略執(zhí)行主體在戰(zhàn)略指引下進行活動的有效性，包括崗位設(shè)置合理性、人員安排和崗位職責(zé)的匹配性、激勵機制設(shè)計與個人能力和業(yè)績的關(guān)聯(lián)性等。為此，人員流程要根據(jù)戰(zhàn)略分解流程的輸出來完成四個方面的任務(wù)：聯(lián)系各階段的戰(zhàn)略和運營計劃目標(biāo)；對個人進行深入準(zhǔn)確的評估；為公司提供完善的領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)渠道；填充領(lǐng)導(dǎo)輸送管道。

運營流程的功能是為人員指出具體的工作方向和任務(wù)，因此，要依托戰(zhàn)略分解流程的輸出，將企業(yè)所處的最現(xiàn)實的環(huán)境和運營計劃賴以建立的前提條件緊密聯(lián)系起來，明確各部門如何協(xié)同，怎樣選擇備選方案，怎樣在實際情況有變時及時修正戰(zhàn)略，如何根據(jù)運營計劃確定具體預(yù)算，避免常見的預(yù)算政治斗爭，制定出符合最直接最現(xiàn)實的經(jīng)營環(huán)境的年度、季度、月度甚至每天的運營計劃，涉及營銷、生產(chǎn)、采購的具體運營環(huán)節(jié)，怎樣跟進和應(yīng)變。

綜上，我們提出研究假設(shè)：

H1：戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度對企業(yè)績效有正向影響。

2.中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾對企業(yè)績效的作用

中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾衡量的是他們?yōu)閳?zhí)行戰(zhàn)略愿意付出努力的程度，比如，愿意付出多少時間和精力，愿意犧牲多少部門利益及自身利益，愿意多大程度與其他部門協(xié)同等。中層經(jīng)理處于一種角色群中，面對來自上級、同事及下級的期望。每個群體對中層經(jīng)理都有所期望，依賴中層經(jīng)理的合作才能完成目標(biāo)，不同組又用不同的標(biāo)準(zhǔn)去評估中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾。中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾存在于“觀察者的眼中”，這是一種基于利益相關(guān)者對中層經(jīng)理的期望和感知而做的較為主觀的判斷。

對高管而言，制定戰(zhàn)略方向相對容易，難的是使組織按新的優(yōu)先事項采取行動。Gagnon等（2008）指出，如果企業(yè)各級戰(zhàn)略執(zhí)行主體缺乏戰(zhàn)略承諾，那么在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中就會出現(xiàn)上有政策下有對策及戰(zhàn)略活動混亂無序的不利狀況。Ford &Weissbein（2003）識別了對整個組織政策和戰(zhàn)略方向兩個層面的承諾。這類執(zhí)行問題常因中層經(jīng)理缺乏戰(zhàn)略承諾所致；除非經(jīng)理對戰(zhàn)略有一定程度的承諾，否則即使他們完全了解戰(zhàn)略，行動也會缺乏熱情；一般來說，戰(zhàn)略承諾取決于經(jīng)理們對戰(zhàn)略怎樣調(diào)適企業(yè)與自身利益的理解和認(rèn)知，形成行動基礎(chǔ)，當(dāng)他們有共同的理解和認(rèn)知而且與高管層愿景一致，戰(zhàn)略有可能得到有效執(zhí)行，否則，他們會采取不相關(guān)或不支持的優(yōu)先事項，戰(zhàn)略就不能實現(xiàn)了；重組激勵系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)能夠體現(xiàn)和表達預(yù)期戰(zhàn)略，對經(jīng)理們來說，這樣的戰(zhàn)略溝通效果遠超語言溝通的效果。此外，“通過戰(zhàn)略執(zhí)行和組織成員利益的匹配，它們成了建立戰(zhàn)略承諾的關(guān)鍵?！保‵loyd&Wooldridge，1992）。Guth&Mac-Millan（1986）以人們具有自私性為前提假設(shè)，從政治學(xué)視角探析了中層經(jīng)理有效執(zhí)行戰(zhàn)略的角色，能否處理好中層經(jīng)理的個人利益和企業(yè)利益間的關(guān)系會直接影響戰(zhàn)略執(zhí)行的有效程度，為了激勵中層經(jīng)理有效執(zhí)行戰(zhàn)略，高管層應(yīng)靈活運用各種經(jīng)典政治工具以期得到肯定而全面的中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾。

綜上所述，本研究認(rèn)為中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾就是在中層經(jīng)理對戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略實現(xiàn)的途徑和手段有著適度信息的基礎(chǔ)上，經(jīng)過理性思考、積極健康的懷疑、批判性吸收和適度博弈，為執(zhí)行既定戰(zhàn)略或根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化，能動、及時和適度修改既定戰(zhàn)略目標(biāo)（或其實現(xiàn)途徑和手段），繼續(xù)執(zhí)行的真實而理性的付諸努力甚至適度犧牲利益的意愿。

組織中，權(quán)力擁有者對績效的影響顯而易見，權(quán)力的有效運用至關(guān)重要，中低級別組織成員事實上擁有很多決定戰(zhàn)略執(zhí)行有效性的來源多樣的權(quán)力。在組織中，負(fù)責(zé)執(zhí)行重要任務(wù)的人和單位在發(fā)展和運用組織權(quán)力上具有天然優(yōu)勢。約翰·科特（1985）認(rèn)為在當(dāng)今的組織中，使工作完成所必需的權(quán)力與職權(quán)間的差距正在拉大，其他形式的權(quán)力常超過職權(quán)，而低層次員工有一整套工具讓其他人依賴他們，包括專業(yè)知識、努力、興趣、吸引力或魅力、在組織中的位置和職位、在組織內(nèi)部結(jié)合體及組織之間結(jié)合體中的成員身份以及對規(guī)則的了解。低級別參與者通常不靠使用組織的角色結(jié)構(gòu)實現(xiàn)其控制，而是靠繞過、有意破壞或操縱它來實現(xiàn)，實現(xiàn)權(quán)力的最有效方法是獲取、保持和控制獲得人員、信息和工具的途徑。當(dāng)實現(xiàn)這一點時，低級別參與者就能使高級別參與者依賴他們。

Thompson（1967）將組織的問題劃分為三個層面：技術(shù)、管理和制度。中層經(jīng)理一般負(fù)責(zé)管理層面；作為媒介，中層經(jīng)理在組織及其顧客和供應(yīng)商間調(diào)解斡旋；作為管理者，中層經(jīng)理擔(dān)負(fù)著組織的整個技術(shù)任務(wù)。為完成責(zé)任和義務(wù)，中層經(jīng)理并非機械地完成高管層的命令，而是雙向互動和控制。在內(nèi)部選擇流程和外部顧客選擇所支配的價值間保持一致，對合適的戰(zhàn)略行為極為關(guān)鍵。但Hannan&Freeman（1984）認(rèn)為由于組織存在慣性，內(nèi)外部力量要達成高度一致，比較困難。組織慣性通過很多方式顯現(xiàn)，比如對一套特別的標(biāo)準(zhǔn)和價值觀的承諾。換言之，組織慣性在具有不同戰(zhàn)略承諾水平的中層經(jīng)理身上表現(xiàn)不同，當(dāng)然影響企業(yè)績效。

Floyd and woodridge（1997）從中層經(jīng)理的上行影響和下行影響兩個方面將他們分為信息合成者、擁護者、促進者和執(zhí)行者四個角色。下行影響的一致性程度和企業(yè)績效正向聯(lián)系，上行影響的多樣性程度增加組織內(nèi)部生態(tài)的多樣性，提高組織能力以獲新的競爭力。中層經(jīng)理下行影響的角色將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變成短期的運營重點，而這需要在運營層面保持較高程度的一致性。中層經(jīng)理下行影響的不一致程度可能會阻滯整個戰(zhàn)略的實現(xiàn)。中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾對中層經(jīng)理有效發(fā)揮上行和下行影響作用有積極影響。

Burgelman（1988）指出，中層經(jīng)理扮演關(guān)鍵角色，支持操作層的主動性，將這些主動性和企業(yè)的優(yōu)勢合并在一起并將新戰(zhàn)略概念化。中層經(jīng)理常常是最早認(rèn)識到戰(zhàn)略問題和機會的人。他們通過提供機會以達成共識增強了執(zhí)行力，值得注意的是，共識被定義為戰(zhàn)略理解和承諾，沒有承諾的提高，戰(zhàn)略理解幾乎沒有價值。沒有戰(zhàn)略承諾的中層經(jīng)理在執(zhí)行戰(zhàn)略時可能會不分戰(zhàn)略事項優(yōu)先順序，甚至故意拖延，設(shè)置障礙，破壞戰(zhàn)略（Guth&Macmillan，1986）。戰(zhàn)略共識研究的潛在前提是在執(zhí)行戰(zhàn)略時，更高的戰(zhàn)略共識度與更高的合作和協(xié)同度正向聯(lián)系，因此，也就有更好的企業(yè)績效。實證研究的結(jié)果多樣，戰(zhàn)略共識正向影響組織績效得到支持（Bao et al.，2008）、部分支持（Knight et al.，1999）和不支持（Ramos-Garza，2009）。Franz et al（2011）用元分析對戰(zhàn)略共識和企業(yè)績效間的關(guān)系進行研究，結(jié)果顯示戰(zhàn)略共識正向影響企業(yè)績效，尤應(yīng)強調(diào)，對中基層經(jīng)理而言，戰(zhàn)略共識和企業(yè)績效間的關(guān)系要強于高管層。戰(zhàn)略執(zhí)行不力的原因之一是中層經(jīng)理不支持既定戰(zhàn)略。中層經(jīng)理是組織變革的貢獻者，在戰(zhàn)略層面（Balogun&Johnson，2005）和員工情感需求的個人層面當(dāng)連接針。

無論通過什么途徑和方法執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略，都離不開中層經(jīng)理的戰(zhàn)略承諾，否則，他們不太可能在戰(zhàn)略變革中扮演積極的角色，不太可能進行積極的溝通，增強組織的適應(yīng)能力，也不太可能發(fā)揮自己正面健康的上行和下行影響來達成企業(yè)績效。

綜上，我們提出研究假設(shè)如下：

H2：中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾水平對企業(yè)績效有正向影響。

3.中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾、戰(zhàn)略執(zhí)行流程與企業(yè)績效

流程的構(gòu)建和運行充滿博弈，妨害中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾水平提升的因素，很多并非技術(shù)問題，而是企業(yè)政治問題。中層經(jīng)理是企業(yè)高管、基層管理人員和員工的代理人。戰(zhàn)略執(zhí)行流程子流程之一的人員流程涉及的很多問題本質(zhì)上是委托代理問題。若無明晰的產(chǎn)權(quán)安排，剩余控制權(quán)和索取權(quán)之爭必將導(dǎo)致內(nèi)耗。

提高中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾，可提升企業(yè)績效；提高戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度，加強了對中層經(jīng)理的投資激勵，消除或降低了他們在合同不完全情況下的憂慮，給予了這一重要利益相關(guān)者足夠的權(quán)力配置，增加其戰(zhàn)略承諾水平。高管層和中層經(jīng)理的耦合度很大程度上決定了戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度?？梢哉f，妨礙提升戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度的最大障礙是高管層，因為這可能觸及經(jīng)濟利益和權(quán)力分配。

國企高管是企業(yè)實質(zhì)控制人，但不是企業(yè)所有權(quán)人，利潤最大化并非唯一或最大動力。流程的本質(zhì)是將例外情況程序化、規(guī)范化和法治化，這將束縛高管層，并不完全符合他們的利益。通常情況下，國企的戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度不高也就不足為奇了。

大多數(shù)民企是家族企業(yè)，追求對企業(yè)的絕對控制，加之很多民企尚處于初級階段，沒突破家族企業(yè)瓶頸。相較國企，中層經(jīng)理在家族企業(yè)更無剩余控制權(quán)可言。而且，家族企業(yè)大多管理深度不夠，創(chuàng)業(yè)者并不都是很好的管理者，但他們常以能人自居，能人管理的顯著特征就是解決問題不通過流程，而是靈活處理、例外處理。因此，要提升中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾只能提高戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度。

中層經(jīng)理與企業(yè)利益的一致性程度是決定中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾水平高低的關(guān)鍵，而戰(zhàn)略執(zhí)行流程蘊含了中層經(jīng)理幾乎全部的利益訴求，因此戰(zhàn)略執(zhí)行流程會正向影響中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾。中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾水平越高必然會更加努力執(zhí)行戰(zhàn)略。中層經(jīng)理的上行和下行影響所產(chǎn)生的作用不容忽視，其戰(zhàn)略承諾水平的高低在戰(zhàn)略執(zhí)行流程對企業(yè)績效的作用過程中肯定有橋梁作用，這也是學(xué)術(shù)界和實務(wù)界對中層經(jīng)理功能和作用的主要結(jié)論之一。也就是說，戰(zhàn)略執(zhí)行流程對企業(yè)績效的影響在很大程度上依靠較高水平的中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾來實現(xiàn)。

綜上，我們提出假設(shè)如下：

H3：戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度對中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾水平有正向影響。

H4：中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾中介戰(zhàn)略執(zhí)行流程和企業(yè)績效。

三、研究設(shè)計

1.問卷設(shè)計

本研究的調(diào)查問卷分兩部分，第一部分是被試基本資料，包括性別、年齡、受教育程度和工作年限、企業(yè)產(chǎn)權(quán)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模及企業(yè)年齡等類別資料；第二部分由戰(zhàn)略執(zhí)行流程、中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾和企業(yè)績效3個分量表構(gòu)成。下面將針對各變量的操作性定義、量表來源、計分方式等進行更為詳細的說明。

（1）戰(zhàn)略執(zhí)行流程的操作性定義和測量

戰(zhàn)略執(zhí)行流程構(gòu)念反映兩種戰(zhàn)略執(zhí)行狀況：當(dāng)既定戰(zhàn)略品質(zhì)較高，符合環(huán)境，戰(zhàn)略賴以成立的前提條件和假設(shè)未發(fā)生太大變化時，執(zhí)行主體應(yīng)剛性執(zhí)行既定戰(zhàn)略以達戰(zhàn)略目標(biāo)；當(dāng)既定戰(zhàn)略品質(zhì)不高或賴以建立的前提假設(shè)條件發(fā)生巨變，戰(zhàn)略執(zhí)行主體應(yīng)能動、柔性、不同程度地采取反饋測量、修正戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略實現(xiàn)途徑與手段等持續(xù)性提升措施，以柔性執(zhí)行經(jīng)過修正甚至是全新的戰(zhàn)略。

第一個方面的內(nèi)容易于理解和操作，因為它是由傳統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行所要求的。第二個方面的內(nèi)容要求戰(zhàn)略執(zhí)行主體應(yīng)有足夠的意愿和能力柔性執(zhí)行。這要求戰(zhàn)略執(zhí)行主體對戰(zhàn)略有主人翁精神，要求增加中下層戰(zhàn)略執(zhí)行主體的參與范圍和程度，要求適度增加中下層執(zhí)行主體的權(quán)力，要求公平對待中下層戰(zhàn)略執(zhí)行主體的利益，要求公司的人力資源管理能夠和戰(zhàn)略緊密掛鉤，要求運營和戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，要求戰(zhàn)略分解、人員和運營三核心子流程相互滲透、協(xié)同運行。

戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中體現(xiàn)出來的總體性能。本研究采用Likert7 點記分法測量，1 代表并未出現(xiàn)；2 代表差距很大；3 代表差距較大；4 代表略有差距；5 代表基本一致；6 代表一致；7 代表持續(xù)優(yōu)化。得分越高，代表戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度越高。具體測量題項見表1。

（2）中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾的操作性定義和測量

中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾是中層經(jīng)理在對戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)戰(zhàn)略的途徑和手段擁有適度信息的基礎(chǔ)上，經(jīng)過理性思考、積極健康的懷疑、批判性吸收和適度博弈，剛性執(zhí)行既定戰(zhàn)略或根據(jù)環(huán)境變化采取持續(xù)提升措施，來執(zhí)行經(jīng)過修正甚至是全新戰(zhàn)略的真實而理性的付出足夠努力甚至適度犧牲利益的意愿程度。

要提高中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾水平，應(yīng)提升中層經(jīng)理和公司利益的一致性，他們的切身利益主要蘊含在戰(zhàn)略執(zhí)行流程里。他們對戰(zhàn)略的情感不應(yīng)盲目和被迫，而應(yīng)理性、自愿，建立在信息對稱和適度博弈的基礎(chǔ)上，因而是一種理性的、有一定強度和持續(xù)性的意愿。本文采用Likert7點記分法測量中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾，1 至7 分別代表尚未出現(xiàn)、差距很大、差距較大、略有差距、基本一致、一致、高強度持續(xù)存在。數(shù)值越大說明中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾水平越高，執(zhí)行戰(zhàn)略的意愿越強烈，越有持續(xù)性，越客觀理性。

表1 戰(zhàn)略執(zhí)行流程測量題目

表2 中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾測量題目

（3）企業(yè)績效的操作性定義和測量

本研究對企業(yè)績效的測量采用被試自我主觀報告的相對績效方法。沒用實際績效數(shù)據(jù)的原因：首先，企業(yè)都不愿公開透露績效，一手資料很難獲得；其次，Venkatraman and Ramanujam（1986）認(rèn)為相對績效在戰(zhàn)略管理和市場營銷等研究領(lǐng)域通常具有較高的可靠性和效度；再次，被試往往比較熟悉自己和競爭對手的績效狀況。我們采用Tan&Lischert（1994）開發(fā)的企業(yè)綜合績效量表，主要包括7方面：銷售增長率、利潤、競爭地位、銷售總額、資產(chǎn)增長率、市場份額和員工士氣。本研究采用Likert7 點法測量企業(yè)績效。1 至7 表示被試自我報告者所在企業(yè)的績效與行業(yè)平均績效水平相比的主觀相對績效。1表示差距很大、2 表示差距較大、3 表示略有差距、4 表示相當(dāng)、5表示略好、6表示較好、7表示好很多。

2.問卷修訂

我們用訪談法和專家意見法對問卷進行討論評估以提高問卷質(zhì)量，主要目的是通過對企業(yè)各級員工尤其是中高級管理者進行訪談以把握在企業(yè)管理實踐中，戰(zhàn)略執(zhí)行流程、中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾和企業(yè)績效等潛變量的界定是否符合實際，各潛變量的維度構(gòu)成與企業(yè)實踐是否吻合，問卷題目在內(nèi)容上的適用性、語句表達的通俗性如何。本研究征求了三位四川大學(xué)商學(xué)院戰(zhàn)略管理方向和財務(wù)管理方向的專家意見，并邀請了兩位戰(zhàn)略管理方向博士生就題目含義明確與否、用語簡潔與否、題目能得到真實回答的程度、題量是否合適、作答大概所需時間等進行充分研究。

我們采用面對面單個訪談方式在2018年4月對成都和貴陽的9位不同行業(yè)企業(yè)中高級管理者進行訪談。內(nèi)容包括：戰(zhàn)略執(zhí)行流程題目所述內(nèi)容與您企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行實踐吻合度如何？存在哪些差異？如何改進題目？中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾題目與中層經(jīng)理表現(xiàn)出的戰(zhàn)略承諾吻合度如何？存在哪些差異？該如何改進題目？企業(yè)績效的題目與實際狀況吻合度如何？存在哪些差異？該如何改進題目？貴公司以及您所了解的其他公司執(zhí)行戰(zhàn)略時有沒有流程化？如果有的話有哪些流程？流程間有何關(guān)系？如何評價一個企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行流程性能？中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾體現(xiàn)在哪些地方？如何測量中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾？戰(zhàn)略執(zhí)行流程、中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾與企業(yè)績效間有何關(guān)系？對本研究的思路和假設(shè)有何建議？然后，我們調(diào)整并確定了問卷。

本研究所用問卷主要包括戰(zhàn)略執(zhí)行流程、中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾及企業(yè)績效3 個分量表。戰(zhàn)略執(zhí)行流程分量表使用李亞龍（2014），中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾分量表使用李亞龍（2015）經(jīng)過較為嚴(yán)謹(jǐn)詳盡的實證分析步驟開發(fā)而得的既有量表；企業(yè)績效量表采用的是在國內(nèi)外廣為應(yīng)用的由Wang et al 翻譯過來的綜合性企業(yè)量表。

3.信度與效度檢驗

本研究遵從“在研究便利的基礎(chǔ)上盡量保證樣本隨機性”原則，在成都和貴陽的樣本企業(yè)實地問卷調(diào)查，輔之在四川大學(xué)商學(xué)院EDP 班課堂問卷調(diào)查，采取非嚴(yán)格性360 度調(diào)查法，對大多數(shù)高管和中層經(jīng)理及其部分下屬發(fā)放問卷，向他們闡述和解釋研究目的、如何填答，并當(dāng)場回收，共發(fā)放問卷432份，回收341 份，有效問卷315 份（漏答題項較多或者連續(xù)填答相同選項的問卷視為無效，予以剔除），接下來錄入有效問卷的數(shù)據(jù)并進行復(fù)查。篇幅所限，樣本概況略。

我們用SPSS17.0對內(nèi)部一致性信度檢驗、缺失值分析、均值t 檢驗和驗證性因子分析進行數(shù)據(jù)的預(yù)處理和信效度分析，用AMOS17.0 檢驗戰(zhàn)略執(zhí)行流程、中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾及企業(yè)績效三者的結(jié)構(gòu)方程模型關(guān)系。本研究回收了315 份有效問卷，樣本容量達到了結(jié)構(gòu)方程模型分析的要求。本研究主要是到企業(yè)進行實地問卷調(diào)查，企業(yè)負(fù)責(zé)人較為支持和配合本研究的開展，保證了調(diào)研質(zhì)量，同時在錄入數(shù)據(jù)時已經(jīng)將無效問卷嚴(yán)格剔除，因此，所獲數(shù)據(jù)沒有明顯的缺失值，不需進行缺失值處理。

本研究用程序性補救措施盡量從源頭降低共同方法偏差的影響，還把所有潛變量題目進行未旋轉(zhuǎn)因子分析，特征值大于1的共同因子有8個，總計解釋了63.306%的方差變異量。特征值最大者6.978 的因子只解釋了24.922%的方差總變異量，一個共同因子或單因子解釋了所有變量的大部分方差變異的情況并未出現(xiàn)，完全可以認(rèn)為本研究數(shù)據(jù)不存在顯著同源性偏差，可排除共同方法偏差問題。

（1）數(shù)據(jù)信度

本研究各量表的Cronbach α 系數(shù)值見表3，均通過內(nèi)部一致性信度檢驗；中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾量表和企業(yè)績效量表Cronbach α系數(shù)不是很高，但可接受；組合信度（CR）值均大于0.6。

表3 本研究各量表的Cronbach α系數(shù)值與組合信度值

（2）數(shù)據(jù)效度

本研究進行了驗證性因子分析對各變量結(jié)構(gòu)進行擬合，確定最佳模型并檢驗數(shù)據(jù)效度。

戰(zhàn)略執(zhí)行流程結(jié)構(gòu)模型：表4所示的戰(zhàn)略執(zhí)行流程驗證性因子分析結(jié)果顯示，除RFI略小于0.90外，其他擬合指標(biāo)均達到標(biāo)準(zhǔn)。

表4 戰(zhàn)略執(zhí)行流程驗證性因子分析結(jié)果（N=315）

中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾結(jié)構(gòu)模型：由表5所示的中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾驗證性因子分析結(jié)果可知，除PNFI、PCFI略小于0.50外，其余擬合指標(biāo)均達到標(biāo)準(zhǔn)。

表5 中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾驗證性因子分析結(jié)構(gòu)（N=315）

企業(yè)績效結(jié)構(gòu)模型：從表6所示的企業(yè)績效驗證性因子分析結(jié)果可知，除RFI略小于0.90外，其余擬合指標(biāo)均達標(biāo)準(zhǔn)。

表6 企業(yè)績效驗證性因子分析結(jié)構(gòu)（N=315）

企業(yè)績效量表使用的是Tan&Lischert（1994）開發(fā)的企業(yè)綜合績效量表，其信效度早就得到很多實證研究的證實。

四、戰(zhàn)略執(zhí)行流程對企業(yè)績效作用機制實證分析

我們對研究假設(shè)進行檢驗，探析戰(zhàn)略執(zhí)行流程對企業(yè)績效有無和有何影響；戰(zhàn)略執(zhí)行流程對中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾有無和有何影響；中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾對企業(yè)績效有無和有何影響；中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾在戰(zhàn)略執(zhí)行流程和企業(yè)績效之間有無及有何中介作用。除此以外，在開始進行假設(shè)檢驗之前，按照本研究的理論模型，因變量企業(yè)績效和中介變量中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾除受自變量即戰(zhàn)略執(zhí)行流程的可能的影響外，還可能受其他變量的影響，因此應(yīng)考查以確定應(yīng)否控制。

1.人口統(tǒng)計特征控制變量影響作用的方差分析

本研究運用SPSS17.0軟件，采用單因素方差分析檢驗不同人口統(tǒng)計特征變量對企業(yè)績效及中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾的影響存在的差異進行比較。篇幅限制，方差分析與多重分析結(jié)果不列表展示。經(jīng)過多重比較結(jié)果表明中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾水平隨年齡增加而上升，可能因為年齡越大，越成熟穩(wěn)重，越能理性看待戰(zhàn)略，愿意付出。同時，35 歲至45 歲年齡段員工比其他年齡段員工對利潤、市場份額和銷售增長率的影響更大。年齡在后續(xù)研究中應(yīng)予控制。性別對中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾和企業(yè)績效無顯著影響，不予控制。中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾和企業(yè)績效在受教育程度上存在顯著差異，應(yīng)予控制。

圖1 戰(zhàn)略執(zhí)行流程對企業(yè)績效的影響關(guān)系模型

圖2 戰(zhàn)略執(zhí)行流程對中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾的影響關(guān)系模型

2.組織特征變量控制變量影響作用的方差分析

獨立樣本t 檢驗結(jié)果顯示國有控股對企業(yè)績效和中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾的影響低于非國有控股，應(yīng)予控制。方差分析表明，中等規(guī)模企業(yè)的績效和中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾要高于另兩類規(guī)模企業(yè)，應(yīng)予控制。年齡10-15 年的企業(yè)，績效和中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾水平高于其他年齡企業(yè)，應(yīng)予控制。篇幅所限，方差分析和多重比較結(jié)果不列表展示。

3.假設(shè)檢驗與結(jié)果分析

（1）戰(zhàn)略執(zhí)行流程對企業(yè)績效的影響分析

本研究用結(jié)構(gòu)方程模型進行驗證，圖1虛線表示控制變量對因變量無顯著影響，戰(zhàn)略執(zhí)行流程對企業(yè)績效的標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)為Beta=0.80***（P＜0.001）。研究假設(shè)1得到支持。

（2）戰(zhàn)略執(zhí)行流程對中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾的影響分析

圖2 虛線表示控制變量對因變量無顯著影響，戰(zhàn)略執(zhí)行流程對中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾的標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)為Beta=0.45***（P＜0.001）。研究假設(shè)2得到支持。

（3）中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾對企業(yè)績效的影響作用分析

圖3 虛線表示控制變量對因變量沒有顯著影響，中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾對企業(yè)績效的標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)為Beta=0.89***（P＜0.001）。研究假設(shè)3得到支持。

（4）中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾對戰(zhàn)略執(zhí)行流程和企業(yè)績效的中介作用檢驗

圖3 中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾對企業(yè)績效的影響關(guān)系模型

圖4 中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾的中介作用模型分析結(jié)果

上述假設(shè)檢驗結(jié)果表明，戰(zhàn)略執(zhí)行流程正向顯著影響企業(yè)績效和中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾，而中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾正向顯著影響企業(yè)績效。圖4 虛線表示控制變量對結(jié)果變量影響不顯著，我們進行企業(yè)績效同時對戰(zhàn)略執(zhí)行流程和中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾的回歸以檢驗中介效應(yīng)，中介檢驗?zāi)Ｐ透黜棓M合度指標(biāo)均達良好，加入中介變量中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾后，戰(zhàn)略執(zhí)行流程對企業(yè)績效的直接影響大為降低，標(biāo)準(zhǔn)化路徑系數(shù)從0.80 降至0.39，由顯著變?yōu)椴伙@著（P=0.116），說明中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾對戰(zhàn)略執(zhí)行流程和企業(yè)績效起完全中介作用，戰(zhàn)略執(zhí)行流程對企業(yè)績效只存在間接效應(yīng)，其值（a×b）等于0.482。研究假設(shè)4 得到支持。

五、小結(jié)與展望

企業(yè)績效的取得是諸多因素共同作用的結(jié)果，本研究從戰(zhàn)略執(zhí)行流程視角探討如何提升企業(yè)績效。戰(zhàn)略執(zhí)行流程所包含的戰(zhàn)略分解、人員和運營3個子流程實質(zhì)上涵蓋了企業(yè)經(jīng)營管理的主要方面：戰(zhàn)略分解流程包括了用適宜的戰(zhàn)略分解方式得到有效的階段性目標(biāo)和任務(wù)；企業(yè)中最重要最活躍的因素是人，而人員流程要解決的是人的問題；企業(yè)要滿足顧客創(chuàng)造價值，必須依靠日常運營，運營流程要將戰(zhàn)略分解流程的結(jié)果即階段性目標(biāo)和任務(wù)具體化為日常工作安排和任務(wù)，為人員活動指明方向。三者協(xié)同，有效執(zhí)行戰(zhàn)略，績效自然提高。

基于戰(zhàn)略執(zhí)行流程來提高企業(yè)績效，首要問題在于戰(zhàn)略執(zhí)行流程的性能如何。戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度越高則中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾水平就越高，而中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾水平越高則企業(yè)績效越好，中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾在戰(zhàn)略執(zhí)行流程對企業(yè)績效的影響過程中起中介作用。

因此，要提升企業(yè)績效，關(guān)鍵在于如何提升戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度。這首先要評估企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度，只有在準(zhǔn)確把握企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度的前提下才可能有的放矢地制定提升措施。

從個人交易行為的角度，張維迎（1998）認(rèn)為企業(yè)成員間博弈結(jié)果的外在表現(xiàn)就是企業(yè)行為，可以將企業(yè)看做一種合作組織和契約網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)成員在其間由一系列契約來交易產(chǎn)權(quán)。構(gòu)建并運行流程需要制度的強力支撐，過程充滿了博弈，企業(yè)政治充斥其間。妨害企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度提升的因素很多時候并不是技術(shù)問題，而是企業(yè)成員博弈的不均衡解或均衡解導(dǎo)致的政治問題。產(chǎn)權(quán)安排極為重要，關(guān)系到在合同不完全情況下的權(quán)力歸屬和行使問題，如果沒有明晰的產(chǎn)權(quán)安排，各利益相關(guān)方的公司政治斗爭必將開演，導(dǎo)致內(nèi)耗。戰(zhàn)略執(zhí)行流程某種意義上就是一種不完全合同。企業(yè)所面臨的環(huán)境和競爭態(tài)勢經(jīng)常出現(xiàn)與既定戰(zhàn)略前提假設(shè)不相符的情況，如何應(yīng)對，誰說了算？加上委托代理問題，作為負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略的骨干力量的中層經(jīng)理怎樣去執(zhí)行戰(zhàn)略？可以說，在其他條件沒有發(fā)生改變的情況下，戰(zhàn)略執(zhí)行要完全達成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在通常情況下是不可能的，Grossman-Hart-Moor 定義企業(yè)所有權(quán)為物質(zhì)資產(chǎn)的控制權(quán)，通過也只能通過對物質(zhì)資產(chǎn)的控制方能實現(xiàn)控制權(quán)。事前的投資激勵受剩余控制權(quán)配置的影響較大，原因在于，無剩余控制權(quán)的交易方擔(dān)心事后利益損失，從而降低投資意愿。因此，有效激勵和高效率的獲取受到控制權(quán)配置很大的影響。中層經(jīng)理通常不具備實物資產(chǎn)控制權(quán)，但有人力資本。在戰(zhàn)略執(zhí)行流程的構(gòu)建和運行過程中，也就是執(zhí)行戰(zhàn)略的權(quán)力分配過程中，如果給予這個群體的權(quán)力配置不充足，也就是說，在合同不完全情況下，中層經(jīng)理沒有基本的剩余控制權(quán)，擔(dān)心事后利益的損失降低投資意愿，表現(xiàn)形式就是戰(zhàn)略承諾水平不高，戰(zhàn)略執(zhí)行有效性不足。

綜上，要提升企業(yè)績效就要提高戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度，提升戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度，加強對各級員工尤其是中層經(jīng)理的投資激勵，解除他們在合同不完全情況下的顧慮，給予這一重要的利益相關(guān)者足夠的權(quán)力配置，增加其戰(zhàn)略承諾水平。

提升戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度，關(guān)鍵在高管層。企業(yè)行為是全體成員博弈的結(jié)果，但博弈過程高管層占優(yōu)。戰(zhàn)略執(zhí)行流程主要是在高管層主導(dǎo)下，在中下層戰(zhàn)略執(zhí)行主體尤其是中層經(jīng)理的參與和影響下形成并運行的?？梢哉f，高管層和中層經(jīng)理的耦合度很大程度上決定了戰(zhàn)略執(zhí)行流程的成熟度。從這個意義上來說，妨礙提升戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度的最大障礙是高管層，因為這涉及高管層的經(jīng)濟利益和權(quán)力分配等切身利益。

國企高管是企業(yè)的實質(zhì)控制人，但不是所有權(quán)人，他們沒有充足的動力去追求利潤最大化。流程的本質(zhì)就是將例外情況程序化、規(guī)范化、穩(wěn)定化和法制化，這將束縛高管層，并不完全符合他們的利益。大多數(shù)民營企業(yè)追求對企業(yè)的絕對控制，加之尚處初級階段，未突破家族企業(yè)瓶頸，主要管理者還是家族成員，外部管理者通常擔(dān)任中層經(jīng)理和非要害位置的高層經(jīng)理。相較國企，中層經(jīng)理在家族企業(yè)里更無剩余控制權(quán)可言。而且，家族企業(yè)的管理深度不夠，創(chuàng)業(yè)者很多時候并不是很好的管理者，但他們常常以能人自居。能人管理的一大顯著特征就是解決問題較少通過流程，而是靈活處理、例外處理。因此，要提升戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度，重難點是如何改變高管層，但應(yīng)區(qū)分國企和民企，重點各異，策略性地改變他們提升戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度的興趣和偏好，給予其動力。

歸根結(jié)底，要提高企業(yè)績效，需要提升中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾水平，而提高中層經(jīng)理戰(zhàn)略承諾水平需要提高戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度。要提升戰(zhàn)略執(zhí)行流程成熟度，評估成熟度，分析并找出存在的問題是首要任務(wù)；獲得核心管理者的重視和支持是關(guān)鍵；構(gòu)建戰(zhàn)略執(zhí)行流程管理部門，并賦予和保持其足夠的地位和權(quán)力是組織保障；建立并遵守戰(zhàn)略執(zhí)行流程的相關(guān)規(guī)定是制度保障；提升各級員工尤其是中層經(jīng)理的主人翁精神是具體任務(wù)。