朱冬

作為隱形冠軍獲獎(jiǎng)企業(yè)，義烏市雙童日用品有限公司董事長(zhǎng)樓仲平與雙童吸管的名字幾乎是分不開(kāi)的。外界對(duì)他的描述大都是：“吸管大王”“二十多年只專注一根吸管，將工匠精神發(fā)揮得淋漓盡致”“把每根只賺幾毫錢的吸管做到了幾億產(chǎn)值，成為全球最大的吸管生產(chǎn)企業(yè)”……

但今年54歲的樓仲平，更喜歡稱自己是一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的“年輕人”，他玩抖音、拍視頻，微博有40多萬(wàn)粉絲……定位自己于“不做資本家，做實(shí)業(yè)家”的樓仲平，每周都要出去講幾次課，堅(jiān)持學(xué)習(xí)讀書(shū)，學(xué)杜拉克（也譯作德魯克）管理，越來(lái)越像一位學(xué)者，一位思考型的企業(yè)家。雖扛著隱形冠軍企業(yè)的榮譽(yù)，卻深感如履薄冰，時(shí)常在思索隱形冠軍企業(yè)的天花板，并尋求突破。

細(xì)細(xì)想來(lái)，14歲就從“雞毛換糖”的賣貨郎干起，后又在租來(lái)的兩間民房用一臺(tái)半自動(dòng)設(shè)備起步，在辛苦一年所得利潤(rùn)還不及廠房租金的時(shí)候也未曾放棄;每根吸管平均售價(jià)8厘錢，每根只賺幾毫錢，卻做成幾億產(chǎn)值，公司成為入選MBA的經(jīng)典案例。

被樓仲平稱為“外人看不懂”的雙童吸管成長(zhǎng)故事，精彩又有味道。

雙童的“生態(tài)化經(jīng)營(yíng)”：講究人與自然的融合，追求極低的排放

奪冠的“基因”：能吃苦、不服輸

和很多低調(diào)的隱冠企業(yè)一把手相比，作為由《中外管理》發(fā)起評(píng)選的首屆“中國(guó)造隱形冠軍”獲獎(jiǎng)企業(yè)老板的樓仲平，卻是一個(gè)愛(ài)分享，樂(lè)于接受新鮮事物，也并不抗拒和媒體打交道的人。這種分享型的性格，或許和他早期“雞毛換糖”的賣貨郎經(jīng)歷有關(guān)。

興許地域差異，大部分人不懂得什么是“雞毛換糖”。明末清初年間，浙江義烏人就開(kāi)始走街串巷，以紅糖、草紙等低廉物品換取雞毛等廢品以獲取微利。用“雞毛換糖”換取蠅頭小利，這也是義烏人最早的經(jīng)商啟蒙?！半u毛換糖”精神激勵(lì)著義烏幾代人，也推動(dòng)著義烏成為世界聞名的小商品城。

1979年，14歲的樓仲平輟學(xué)，小小年紀(jì)就隨父親來(lái)到江西做起雞毛換糖的行當(dāng)。“雞毛換糖”的地區(qū)主要是偏遠(yuǎn)山區(qū)，道路崎嶇，路途艱險(xiǎn)，三兄弟加上父親，4個(gè)人挑著“貨郎擔(dān)”每天翻越百里路去營(yíng)生。

由于挑“貨郎擔(dān)”只在春節(jié)進(jìn)行，平常沒(méi)得挑。所有的挑貨郎們通常是臘月二十左右出走，元宵前回到家鄉(xiāng)。這期間每天挑一百多斤的貨物，走幾十公里山路，晚上十點(diǎn)鐘回到住處，腳上都是磨爛的血泡，要是遇上下雨天就會(huì)渾身濕透。

“但是我沒(méi)感覺(jué)到痛苦，因?yàn)榧依餂](méi)飯吃，這樣總比餓肚子好，對(duì)吧？”從極端貧窮當(dāng)中走過(guò)來(lái)的樓仲平，造就了后來(lái)做事不怕苦、不怕難的性格。

1990年，義烏已成為我國(guó)最大的小商品專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)。1991年，義烏市場(chǎng)的成交額突破了10億元。同年，樓仲平回到了義烏，結(jié)束了他的貨郎生涯，在義烏第三代小商品市場(chǎng)——望江樓市場(chǎng)租了半個(gè)攤位，賣當(dāng)時(shí)剛流行的日用品：塑料杯、一次性筷子、紙杯、吸管等，開(kāi)啟了小商品的銷售之路。那時(shí)候?yàn)榱藪晡迕X，他可以騎6公里的三輪車去送貨。

半年下來(lái)，樓仲平就做到了百貨行業(yè)700多個(gè)攤位中的No.1，最好的時(shí)候，一月能掙一萬(wàn)多塊錢。

1993年年底，恰逢一個(gè)做吸管的老板想把手上做吸管的機(jī)器賣掉轉(zhuǎn)做其他生意。這觸發(fā)了樓仲平的興趣，他問(wèn)自己：“為什么我不可以生產(chǎn)吸管呢？”——于是樓仲平?jīng)Q定放棄原來(lái)的日用百貨批發(fā)生意，去生產(chǎn)原來(lái)在攤位經(jīng)銷的塑料吸管，成為了義烏“貿(mào)工聯(lián)動(dòng)”的第一批企業(yè)。

現(xiàn)在回看這個(gè)改變命運(yùn)的決定，樓仲平說(shuō)：“很多人問(wèn)我，為何選擇吸管？其實(shí)根本不由你選擇，那個(gè)時(shí)候我很普通，沒(méi)文化，很草根。做企業(yè)之前，干了20多個(gè)行當(dāng)也沒(méi)干好，對(duì)我實(shí)際上是一個(gè)教訓(xùn)。我明白，其實(shí)不需要做太多東西，因?yàn)樽龅臇|西太多，精力根本就接不上。你最終能做好的一件事，往往是跌跌撞撞、選來(lái)選去之后最終的一個(gè)歸宿?！?/p>

此后，樓仲平鐵了心回歸到一根吸管的生意上?！拔乙恢卑参孔约海杭热贿x擇這個(gè)行業(yè)，就把這看成投娘胎一樣。你的老媽再差，你也不能抱怨了。如果你爭(zhēng)氣，你可以改變她的命運(yùn)嘛！”

后來(lái)，樓仲平在回憶這段人生的時(shí)候，也感慨：人一輩子有無(wú)限的可能，一切基于你的思路轉(zhuǎn)變。而這種能吃苦不服輸?shù)膭蓬^，也為后來(lái)企業(yè)成為隱形冠軍企業(yè)埋下伏筆。

蠅頭微利出奇跡

選擇專門做吸管生意后，樓仲平才發(fā)現(xiàn)這個(gè)行當(dāng)確實(shí)比較難做。這也應(yīng)了那句話：最簡(jiǎn)單的也是最困難的。

而所謂的“難做”，并非生產(chǎn)吸管本身，而是市場(chǎng)的不規(guī)范。起初，沒(méi)有人看得上這利潤(rùn)微乎其微的小吸管，可謂是門檻低、技術(shù)低、起點(diǎn)低、利潤(rùn)低，幾乎是上百萬(wàn)個(gè)義烏小商品當(dāng)中最難做，也最不值得去做的產(chǎn)品。但隨著樓仲平的工廠迅速發(fā)展，很多義烏商人也開(kāi)始跟風(fēng)辦廠，一時(shí)間當(dāng)?shù)氐奈軓S數(shù)量暴增十幾倍。

不過(guò)正當(dāng)大家盲目更風(fēng)的時(shí)候，專心盯著吸管這門生意的樓仲平卻發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)夭还苣募夜S生產(chǎn)的吸管包裝上，都不約而同地印上一男一女兩個(gè)兒童頭像，消費(fèi)者只是在乎吸管的功能，也并不會(huì)在意吸管的商標(biāo)和logo。很多生產(chǎn)吸管的老板們，也并沒(méi)有品牌意識(shí)和觀念。

面對(duì)“禁塑令”，樓仲平棋高一著的是，早已做好了“升維打擊”的準(zhǔn)備

這是個(gè)機(jī)會(huì)！

經(jīng)過(guò)一番查詢，這一男一女兩個(gè)兒童頭像的包裝和logo，竟然沒(méi)有人注冊(cè)過(guò)。樓仲平立刻花了2000元錢把這個(gè)商標(biāo)注冊(cè)下來(lái)。

1995年8月，算得上是雙童吸管真正拿到“身份”的日子。至此，雙童踏踏實(shí)實(shí)地進(jìn)入了高速發(fā)展期。

時(shí)間到了1997年，金融危機(jī)的強(qiáng)大沖擊波，雙童吸管也無(wú)力幸免。

吸管的原材料價(jià)格從每噸4500塊漲到近萬(wàn)元。很多吸管生產(chǎn)廠家，在巨大的成本壓力下，開(kāi)始在每包吸管的品質(zhì)和數(shù)量上“動(dòng)手腳”，偷工減料以次充好，或者虛標(biāo)吸管個(gè)數(shù)。

此時(shí)，小時(shí)候那種咬牙挑貨不服輸、吃得苦中苦的勁頭，又影響著樓仲平。他不但不降低質(zhì)量，還堅(jiān)持用好原料，在包裝上明確標(biāo)明數(shù)量，而且每包吸管數(shù)量只多不少。

慢慢地，雙童在質(zhì)量上和對(duì)手就形成了差異，拉開(kāi)了距離。金融危機(jī)過(guò)后，很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手倒了一大批，而雙童的腳跟站得更穩(wěn)了。

就這樣，雖然只是一根小小的吸管，但必須保障品質(zhì)和質(zhì)量，維護(hù)品牌信譽(yù)，成為樓仲平做生意鋼鐵般的原則。

到2002年，雙童公司成立僅七八年，樓仲平就將雙童吸管做到了全球第一（這一紀(jì)錄保持至今）。這一年，沃爾瑪、Dollar Tree（美國(guó)零售巨頭）也奔著雙童吸管的知名度而來(lái)，成了雙童吸管的客戶。

但是好景不長(zhǎng)，這幾位美國(guó)大客戶對(duì)價(jià)格的控制，導(dǎo)致本來(lái)就處于微薄利潤(rùn)的雙童吸管，更“無(wú)利可圖”。放棄？畢竟是知名大客戶?？墒侨绻^續(xù)合作，徒有光鮮的出口業(yè)績(jī)，雙童吸管毫無(wú)還價(jià)之力，利潤(rùn)被擠壓到所剩無(wú)幾。怎么辦？

“如果1個(gè)大客戶頂10個(gè)小客戶，我為什么不去找10個(gè)小客戶來(lái)做生意呢？大客戶他說(shuō)了算，小客戶我們能商量。”2003年，居安思危的樓仲平提出一個(gè)理論——小客戶原則，這套理論后來(lái)被當(dāng)做MBA教材案例。

“小客戶原則”這一差異化戰(zhàn)略，避免了日后雙童陷入和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同質(zhì)化的血拼中。專注，幫助雙童把吸管這門小生意，越做越大。今天看，雙童的行業(yè)成績(jī)也足以證明，這步棋走對(duì)了。

退出了利潤(rùn)微薄的美國(guó)市場(chǎng)。樓仲平更加堅(jiān)定了“小客戶原則”，他擴(kuò)編銷售隊(duì)伍，找到了當(dāng)時(shí)還是“小客戶”的阿里巴巴，在上面設(shè)立了誠(chéng)信通攤位。

現(xiàn)如今，雙童有統(tǒng)計(jì)的客戶數(shù)量已達(dá)2萬(wàn)多家，內(nèi)銷和外銷各占一半，徹底掌握了品牌在客戶中的選擇自主權(quán)。

2003年，樓仲平把目光轉(zhuǎn)向“近鄰”日本市場(chǎng)，通過(guò)多層努力，終于聯(lián)系到一個(gè)客戶來(lái)工廠考察。結(jié)果，對(duì)方卻在去完洗手間后掉頭就走了，連車間都沒(méi)去看。翻譯轉(zhuǎn)達(dá)說(shuō)：“你們（廁所）那么臟，人家就不看（車間）了。”

幾番溝通解釋，雙童最后還是與日本客戶簽訂一批訂單。但沒(méi)想到，首次和日本客戶的合作，卻還是遭遇了一場(chǎng)“折戟沉沙”。

六個(gè)集裝箱運(yùn)到日本，客人投訴抽檢時(shí)發(fā)現(xiàn)了一根頭發(fā)，為此采購(gòu)商要求全檢。但全檢的費(fèi)用卻比吸管本身還貴，樓仲平只得同意在日本就地銷毀，還額外支付了17000美金的銷毀費(fèi)。緊接著，樓仲平將還未出港的兩個(gè)集裝箱從寧波港運(yùn)回雙童，當(dāng)著所有員工的面，一把火燒掉了幾百箱。

想起當(dāng)年海爾張瑞敏為革故鼎新砸冰箱，樓仲平為了痛下決心抓質(zhì)量，也火燒了自家品牌的吸管。也正是這份決心和態(tài)度，讓世界看到了雙童對(duì)品質(zhì)的拳拳之心。此后的十多年，雙童出口日本的訂單，再未收到過(guò)任何質(zhì)量投訴。

比別人多走一步，哪怕半步

隱形冠軍企業(yè)之所以能成為冠軍，往往就是因?yàn)楸绕渌送白吡艘徊剑呐轮皇且恍〔健?/p>

當(dāng)市場(chǎng)逐步走向規(guī)范化，雙童吸管也在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)上趟出點(diǎn)兒名堂了。樓仲平并沒(méi)有躺在功勞簿上，而是先人一步開(kāi)始琢磨創(chuàng)新和科研。

不過(guò)，一支小小的吸管，能有什么花樣可言？

“為什么一根吸管只能賣這個(gè)價(jià)？為什么吸管一定是塑料的？為什么吸管一定要一次性的？為什么吸管只能用來(lái)喝飲料？”這是樓仲平經(jīng)常思考的“哲學(xué)”問(wèn)題。

于是，雙童不斷在功能上和外觀上對(duì)吸管進(jìn)行改革，讓吸管不僅僅只是廉價(jià)的吸管，還可以是一件藝術(shù)品和奢侈品。

圍繞小客戶原則，以女性和兒童為突破口，雙童逐漸研發(fā)了情侶吸管、變色吸管、風(fēng)車吸管、音樂(lè)吸管，以及幫助小孩服藥的“哈哈吸管”。此時(shí)，吸管已經(jīng)成為快樂(lè)和情感的載體。

雙童建立了業(yè)內(nèi)絕無(wú)僅有的“吸管博物館”

比如，一支“愛(ài)心吸管”適合在婚宴等場(chǎng)合使用，零售每支8元左右。在吸管上的心形結(jié)構(gòu)中，竟然裝有水流止回閥和過(guò)濾裝置，僅水流止回閥就有4項(xiàng)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

從2006年到2007年，樓仲平悶頭研究，不斷進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)和發(fā)明，并申請(qǐng)了專利。樓仲平帶領(lǐng)“雙童”先后花了十年時(shí)間，從行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)到國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，再到ISO國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，幾乎包攬了吸管行業(yè)的所有話語(yǔ)權(quán)和規(guī)則定制權(quán)，徹底打破了西方國(guó)家對(duì)產(chǎn)品規(guī)則制定權(quán)的壟斷，并且擁有全球塑料吸管行業(yè)2/3的專利，成為行業(yè)內(nèi)絕對(duì)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

從標(biāo)準(zhǔn)方面而言，2006年，雙童完成了中國(guó)吸管行業(yè)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn);2008年，雙童獨(dú)家制定中國(guó)《聚丙烯飲用吸管》國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)。從2008年開(kāi)始，雙童代表中國(guó)吸管企業(yè)主持吸管國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的起草制訂。2009年11月17日，第一批37項(xiàng)專利獲得通過(guò)。

樓仲平對(duì)此深有感觸：“在一個(gè)行業(yè)中提升自己存在感最好的方法，就是參與標(biāo)準(zhǔn)的制定?！率菍?duì)以往事物的放棄，而對(duì)新的事物的追求，就是人們所常說(shuō)的喜新厭舊。而不斷創(chuàng)新就是滿足這種喜新厭舊的應(yīng)變法則?！?/p>

可以說(shuō)，樓仲平跳出了傳統(tǒng)制造業(yè)的思維模式，他通過(guò)堅(jiān)持和創(chuàng)新改變了企業(yè)的認(rèn)知，影響了雙童吸管在后續(xù)發(fā)展過(guò)程中的定位：始終堅(jiān)守在“一根吸管”上，并通過(guò)專注不輟、精進(jìn)創(chuàng)新、用心經(jīng)營(yíng)形成了獨(dú)具特色的“雙童思維”，使雙童吸管逐漸擺脫了薄利多銷的粗放經(jīng)營(yíng)，逐步形成了精細(xì)化管理、生態(tài)環(huán)保、與員工共成長(zhǎng)的可持續(xù)發(fā)展道路，從而徹底改變了世人對(duì)吸管行業(yè)低、小、散、弱的傳統(tǒng)認(rèn)知。

如今，每當(dāng)有朋友去拜訪、參觀雙童吸管，樓仲平都會(huì)帶他們?nèi)ルp童的吸管博物館，那里不僅詳細(xì)介紹了吸管的發(fā)展歷史，還陳列著雙童研制的各種各樣的吸管：動(dòng)物造型的卡通吸管、內(nèi)嵌風(fēng)輪會(huì)不停旋轉(zhuǎn)的風(fēng)車吸管、生肖吸管、幫助老人和病人吸飲不會(huì)回流的省力吸管、小鳥(niǎo)吸管、party吸管、鋼制吸管、可降解吸管......在吸管博物館里，五彩繽紛、琳瑯滿目的吸管樣品，讓人眼花繚亂。如果不是親眼所見(jiàn)，很難想象一根吸管也可以玩出這么多花樣。

“我們發(fā)現(xiàn)一根吸管也有很多值得深挖的賣點(diǎn)，從文化性、精神性、情感性一直到趣味性等等，如何做到被受眾認(rèn)同，繼而實(shí)現(xiàn)口碑傳播，一直是雙童致力在做的事情。”樓仲平說(shuō)。

善待員工、善待生態(tài)、善待環(huán)境、善待他人，企業(yè)盈利就成了必然的結(jié)果

能“救命”的遠(yuǎn)見(jiàn)

創(chuàng)新和差異化，讓雙童吸管很快甩開(kāi)同行，越走越遠(yuǎn)。

但樓仲平或許最初也沒(méi)想到，持續(xù)的創(chuàng)新并保持敏銳的洞察力，甚至能夠拯救行業(yè)于水火之中。

2020年年底，“最嚴(yán)限塑令”來(lái)了，規(guī)定自2021年1月1日起，全國(guó)范圍內(nèi)的餐飲企業(yè)都將禁止使用不可降解塑料。依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)，政策條令實(shí)施生效后，違規(guī)生產(chǎn)、銷售，情節(jié)嚴(yán)重的要吊銷營(yíng)業(yè)執(zhí)照，并將被處以1萬(wàn)至10萬(wàn)元的罰款！

而雙童吸管卻在消息發(fā)布的一個(gè)月里訂單猛增，一款吸管的銷量達(dá)到了過(guò)去幾年的總和。這項(xiàng)深受歡迎的產(chǎn)品，正是雙童早在2006年就已經(jīng)研發(fā)成功的聚乳酸可降解吸管（成分是玉米淀粉）。

追溯到十多年前，專注吸管行業(yè)的樓仲平，很早就意識(shí)到白色垃圾已經(jīng)成為人類公敵，真正環(huán)保的吸管必定是未來(lái)的趨勢(shì)?；诖?，雙童覺(jué)得，必須研發(fā)出應(yīng)對(duì)白色污染問(wèn)題的可降解吸管。

2006年，以淀粉為原料的聚乳酸可降解吸管在雙童被研發(fā)出來(lái)。這款吸管由淀粉基材料乳化而成，具有良好的生物可降解性，具備良好的安全性、光澤性和透明度，可直接跟食物接觸，使用丟棄后在堆肥條件下45天就可以分解為水和二氧化碳，不污染環(huán)境，也有效避免了塑料制品所造成的白色污染問(wèn)題，真正做到了源于自然，歸于自然！

“我們始終認(rèn)為，作為塑料制品，吸管的使用回收性差，使用中一定會(huì)產(chǎn)生白色污染。我們是有危機(jī)感的，總有一天塑料制品會(huì)引發(fā)巨大關(guān)注。所以當(dāng)時(shí)就決定去找一種替代材料，保持功能性的前提下還能分解不會(huì)產(chǎn)生白色污染?！睒侵倨秸f(shuō)。

2018年是吸管行業(yè)的革命之年，全世界掀起了抵制一次性塑料產(chǎn)品的行動(dòng)。白色污染已經(jīng)受到全球關(guān)注，歐盟市場(chǎng)禁掉塑料吸管，日本、韓國(guó)也緊跟其后。樓仲平立即意識(shí)到，雙童積累幾十年的塑料吸管生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)將被時(shí)代所拋棄！

2018年是吸管行業(yè)的革命之年，全世界掀起了抵制一次性塑料產(chǎn)品的行動(dòng)。白色污染已經(jīng)受到全球關(guān)注，歐盟市場(chǎng)禁掉塑料吸管，日本、韓國(guó)也緊跟其后。樓仲平立即意識(shí)到，雙童積累幾十年的塑料吸管生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)將被時(shí)代所拋棄！

行業(yè)里因“限塑令”一時(shí)慌了神兒，本就利潤(rùn)薄如刀片的吸管行業(yè)，明顯預(yù)感到一個(gè)前所未有的寒冬即將到來(lái)。

紙質(zhì)吸管是“禁塑令”出臺(tái)前使用最多的解決方案，包括喜茶、星巴克等茶飲、咖啡品牌均已開(kāi)始使用。雙童的紙質(zhì)吸管研發(fā)技術(shù)也已經(jīng)成熟，與早期同類產(chǎn)品相比，已經(jīng)可以置于液體中不易軟化，久泡不掉色，具有良好的安全性、穩(wěn)定性和抗透水性，在堆肥、土壤和水體條件下能被微生物完全降解。

但是，樓仲平棋高一著的是，早已做好了“升維打擊”的準(zhǔn)備。

原本“養(yǎng)在深閨”的雙童淀粉可食用吸管，在一夜間成了“全球?qū)檭骸薄＿@款可以當(dāng)面條吃的“淀粉吸管”一亮相2019年的義博會(huì)（義烏小商品博覽會(huì)），就吸引了世界客商的眼球，也見(jiàn)證了雙童通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新，從根本上解決吸管造成“白色污染”的創(chuàng)新和研發(fā)實(shí)力。

樓仲平透露：其實(shí)，當(dāng)年用淀粉基材料生產(chǎn)的“可降解吸管”，一直都賣得不好，因?yàn)閮r(jià)格太高。禁塑令出臺(tái)后，雙童一個(gè)月賣出去的“可降解吸管”產(chǎn)品，比前十多年賣出去的總和還要多，而且訂單已經(jīng)排起了長(zhǎng)隊(duì)。

“創(chuàng)業(yè)者的悲哀，就是沒(méi)有所謂的成功，只有所謂的成長(zhǎng)。真正要把一家企業(yè)做好，這種危機(jī)感一定是油然而生的，每一天都過(guò)得如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。如果不是這種危機(jī)感，不是創(chuàng)新思維指引，不走在政策的前面，不在2006年就搞這個(gè)項(xiàng)目，我們何來(lái)今天？肯定死掉了?！睒侵倨礁锌?，以前公司都以五年為周期做發(fā)展規(guī)劃，但在當(dāng)前的巨變時(shí)代下，已經(jīng)不能滿足時(shí)代的發(fā)展。所以，雙童也不再設(shè)定五年發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃，保持隨時(shí)變化。

管理精髓：思維必須“突破遮蔽”

一路把企業(yè)做到行業(yè)第一，成為全球吸管大王。很多人問(wèn)樓仲平戰(zhàn)略秘籍是什么？管理精髓是什么？

樓仲平通常都是苦笑著回答：“哪有什么戰(zhàn)略，我們都是踩著西瓜皮，滑到哪里算哪里。但是有一點(diǎn)很清楚，我們就像爬樓梯，從來(lái)沒(méi)有滿足過(guò)，從沒(méi)有停頓過(guò)，爬上一個(gè)樓層又看到下一個(gè)，我還可以再爬上去，就又爬上去了?！?/p>

樓仲平常自嘲自己沒(méi)有受過(guò)正規(guī)傳統(tǒng)的教育，1998年才上了浙大，所以沒(méi)有形成一個(gè)固有的思維通道，但從雙童的發(fā)展脈絡(luò)看，冠軍之路絕對(duì)離不開(kāi)樓仲平開(kāi)放的思維邊界。

說(shuō)起民營(yíng)企業(yè)的管理，用人唯親和憑借直覺(jué)感知行事，是不少中國(guó)民營(yíng)企業(yè)慣用的做法。

在樓仲平看來(lái)，這和中西方文化有關(guān)。西方文明是一種生人文化和商業(yè)文化，長(zhǎng)期與生人打交道，形成一種“理性經(jīng)濟(jì)人思維”，重視規(guī)則。東方文明是農(nóng)耕文明，由于其封閉性，人們無(wú)法通過(guò)文化交流獲得更多必要知識(shí)。人們對(duì)于自然世界的認(rèn)知，只能基于現(xiàn)象層面的理解，用觀察和經(jīng)驗(yàn)去解釋一切自然事物，依靠直覺(jué)觀察認(rèn)識(shí)世界，更偏感性思維，但缺乏對(duì)事物背后本質(zhì)的認(rèn)知和探索。所以，如果用中國(guó)人的方式去解決西方傳過(guò)來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，就會(huì)產(chǎn)生沖突。

那么，雙童的管理法則是怎樣的？樓仲平分享道：

首先，是突破自己的思維。

每個(gè)人都認(rèn)為自己天然是正確的，并不會(huì)輕易放棄自己原有的思維和意識(shí)，所以也很難接受全新的觀點(diǎn)。在樓仲平看來(lái)，人們?cè)讷@取知識(shí)的學(xué)習(xí)過(guò)程中，順著自己的喜好所做出的學(xué)習(xí)，基本是無(wú)效學(xué)習(xí)?！拔也幌矚g的東西，恰恰是我需要去重視和獲取的。”他甚至面向創(chuàng)業(yè)者大聲疾呼：“突破遮蔽”已成為創(chuàng)業(yè)者打破瓶頸的關(guān)鍵所在！

雙童吸管原來(lái)的第一批管理者來(lái)自國(guó)有企業(yè)，他們?yōu)殡p童發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。但慢慢地，他們和樓仲平，以及職業(yè)經(jīng)理人的文化和思維沖突，越來(lái)越大。

2011年，樓仲平提出了第三個(gè)五年發(fā)展規(guī)劃：持續(xù)創(chuàng)新，再造經(jīng)理人，解決二代傳承。這等于公開(kāi)革老臣的命。但經(jīng)過(guò)兩年半時(shí)間，2013年10月，雙童完成了管理團(tuán)隊(duì)重組工作，大部分“老化”的經(jīng)理人得到妥善安置;重組后“雙童”團(tuán)隊(duì)平均年齡不到30歲。原有的思維遮蔽被徹底打破！

其次，情懷可以有，但不能當(dāng)飯吃。

樓仲平認(rèn)為：在“重德文化”下，企業(yè)容易忽視規(guī)則和契約。中國(guó)人似乎只要站在“道德高地”，往往就可以居高臨下而無(wú)往不勝。

于是，“煽情式”管理大行其道：大談犧牲奉獻(xiàn)、感恩付出、至善大愛(ài)，卻無(wú)視“責(zé)、權(quán)、利”。在樓仲平看來(lái)，這種人性中的“情懷”只能短期激發(fā)，如果長(zhǎng)期持續(xù)一定會(huì)導(dǎo)致精神麻痹。而西方管理更多強(qiáng)調(diào)“人性關(guān)懷”，追求“自知”，從而做到“自律”。

在這方面，樓仲平覺(jué)得：1、“理性思維”并非不講情理的冷血思維;2、對(duì)待員工，要求“職業(yè)化”而非“道德綁架”;3、從“管人”回歸到“管事”。

而在員工管理上，樓仲平一直也強(qiáng)調(diào)，在高度變化的新時(shí)代下，管理者如果一直沿用以前的老經(jīng)驗(yàn)、老方式，那就離淘汰不遠(yuǎn)了！“年輕人是這個(gè)時(shí)代的主人。 他們更能接受新的變化，更能理解新鮮事物，更能獲得新的機(jī)遇。50后、60后、70后們只能更努力地向年輕人靠攏，向年輕人學(xué)習(xí)，才不會(huì)被這個(gè)時(shí)代所拋棄?！?/p>

所以，這些年來(lái)，樓仲平一直堅(jiān)持向年輕人學(xué)習(xí)，創(chuàng)建與年輕人對(duì)話和溝通的能力，永遠(yuǎn)將自己定位在“25歲”，緊追時(shí)代步伐，不讓自己的思維落伍。

利他，方能獲取正向反饋

那些參觀和學(xué)習(xí)雙童吸管的企業(yè)家們，也常常會(huì)聽(tīng)到樓仲平分享“利他”這一理念。利他哲學(xué)，在企業(yè)圈子并不新鮮，關(guān)鍵是看如何貫徹。

樓仲平經(jīng)常說(shuō)：“你對(duì)別人好，別人給予你的也是正向的反饋，最終還是利己?！薄袄褪抢骸边@句話背后的商業(yè)哲學(xué)，在雙童得以充分實(shí)踐。

而自利，必先利他。

走在雙童“花園式工廠”的頂樓，你會(huì)看到“空中生態(tài)園”里花樹(shù)繁茂，碩果累累。早在20多年前，樓仲平就從日本學(xué)習(xí)到日式企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式，并將它理解為“生態(tài)化經(jīng)營(yíng)”，重點(diǎn)是：講究人與自然的融合，追求極低的排放。

2004年，樓仲平受日式企業(yè)科學(xué)管理的啟發(fā)，引進(jìn)了雨水收集回用系統(tǒng)、廢水處理回用系統(tǒng)、設(shè)備余熱水循環(huán)利用系統(tǒng)、設(shè)備余熱采集循環(huán)系統(tǒng)。2005年，“雙童”就開(kāi)始采用垃圾分類循環(huán)系統(tǒng)。因?yàn)樘靶l(wèi)，當(dāng)時(shí)的設(shè)計(jì)院甚至不能滿足雙童環(huán)保的設(shè)計(jì)需求。但樓仲平并未知難而退，選擇自己學(xué)習(xí)CAD畫(huà)圖軟件，指導(dǎo)施工。

后來(lái)，樓仲平看到北海道札幌的一家企業(yè)把屋頂全部利用起來(lái)，收集雨水、用太陽(yáng)能、風(fēng)能解決電力，也從中受到啟發(fā)。他在新廠房頂樓修建了“雙童空中生態(tài)園”，栽了200多棵水果樹(shù)，在池塘里養(yǎng)了1000多斤魚(yú)和一些家禽家畜，還準(zhǔn)備了員工的娛樂(lè)區(qū)。

在雨水收集系統(tǒng)和廢水處理系統(tǒng)的作用下，雙童新廠房建好之后，沒(méi)用過(guò)一噸自來(lái)水，因此，每年企業(yè)節(jié)省了500多萬(wàn)元能耗的支出。通過(guò)十多年的建設(shè)，目前的“雙童”已經(jīng)成為綠色生態(tài)、節(jié)能環(huán)保、無(wú)污染、低排放的花園式企業(yè)。

在樓仲平看來(lái)，“垃圾”是放錯(cuò)了位置的資源，節(jié)能降耗的行為并非是“企業(yè)家精神”、“社會(huì)責(zé)任”，而是企業(yè)能耗的優(yōu)化，是企業(yè)產(chǎn)出效率的最大化，是一種“自利”的行為。

而善待員工，更是一種體現(xiàn)企業(yè)關(guān)懷的“自利”行為。

在做企業(yè)之后，貧苦出身的樓仲平深刻理解員工的不易。他認(rèn)為善待員工的實(shí)質(zhì)就是善待企業(yè)，企業(yè)必須對(duì)員工先“賦予”。雙童吸管從2004年9月開(kāi)始，就明確把中國(guó)傳統(tǒng)“家文化”作為員工管理的著力點(diǎn)，鼓勵(lì)員工內(nèi)部戀愛(ài)，以“小家”形成“大家”。

在雙童吸管，有這樣的規(guī)定：?jiǎn)T工在食堂吃飯不收錢，家屬收一半成本費(fèi);招工時(shí)引導(dǎo)夫妻工和家屬工在公司就業(yè);鼓勵(lì)子女在身邊上學(xué)和生活;鼓勵(lì)老人幫員工“帶娃兒”。

對(duì)于“善待員工”這四個(gè)字，樓仲平有自己不同的解讀：所謂善，往往會(huì)被理解為“賦予”、“給予”，但是善待員工的本質(zhì)，是獲得員工的正向反饋。你給他什么，他就會(huì)給你什么，你賦予善的時(shí)候，他反饋的還是善。但在這當(dāng)中，企業(yè)是強(qiáng)勢(shì)的，員工是弱勢(shì)的，都必須由企業(yè)傾心賦予，不計(jì)較有沒(méi)有回報(bào)。

懂得“利他而利己”的邏輯關(guān)系，實(shí)際上就是：唯有持續(xù)對(duì)員工好，企業(yè)才會(huì)持續(xù)發(fā)展！

樓仲平認(rèn)為：創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是為了彰顯生活的意義、人的成長(zhǎng)、社會(huì)的進(jìn)步。對(duì)顧客好是天然、自然的，但如果企業(yè)掌門人能夠?qū)ⅰ袄钡膶?duì)象延伸到員工、合作商、政府和社區(qū)等所有的商業(yè)對(duì)象，就理解了利他中的“他”——天下萬(wàn)物。

求利之心人皆有之，本質(zhì)上無(wú)可厚非，但“利他”哲學(xué)中的“求利”不是單純利己，而是求得正向反饋而利己。稻盛和夫所提到的“利他哲學(xué)”，就是儒家思想和西方哲科思想的結(jié)合，作為儒家的發(fā)源地，我們應(yīng)該更駕輕就熟地應(yīng)用“利他哲學(xué)”。

全國(guó)工商聯(lián)原副秘書(shū)長(zhǎng)王忠明（左），在《中外管理》發(fā)起主辦的首屆“中國(guó)造隱形冠軍”評(píng)選頒獎(jiǎng)典禮上，為樓仲平頒獎(jiǎng)

在這一思想基礎(chǔ)下，雙童吸管的目標(biāo)不斷變化：

2005年：雙童吸管追求全球最大;2010年：雙童吸管追求全球最強(qiáng)，因?yàn)閺?qiáng)公司是商業(yè)能力決定的，具有排他性;2016年：雙童吸管追求做一家好公司。

從排他到融合、從競(jìng)爭(zhēng)到引領(lǐng)、從占有到共生。樓仲平強(qiáng)調(diào)，雙童吸管不要成為只能掙錢的公司，而希望做一家“有利于他人”的好公司。

當(dāng)說(shuō)起“雙童”為何要持續(xù)堅(jiān)持“利他經(jīng)營(yíng)”時(shí)，樓仲平答道：“雙童”善待員工、善待生態(tài)、善待環(huán)境、善待他人，雖然沒(méi)有獲得立竿見(jiàn)影的利益，但長(zhǎng)期利他而引發(fā)的正向反饋，企業(yè)盈利就成了必然的結(jié)果。

專注，但不迷信工匠精神

從草根到行業(yè)隱形冠軍，雙童吸管靠的就是專一、專注。而以專注、專一的工匠精神著稱世界的，公認(rèn)首推日本企業(yè)。

創(chuàng)業(yè)初期，樓仲平也不斷參觀和拜訪日本百年企業(yè)，學(xué)習(xí)和琢磨他們的工匠精神。雙童吸管早期能夠如此專注也是受到日本企業(yè)文化的影響所致。

樓仲平提到，1997年，他結(jié)識(shí)了一位名為桑原道昭的日本友人。2000年9月，在這位友人的帶領(lǐng)下，樓仲平第一次參觀了一家位于奈良的一次性筷子工廠。這是一家有著45年歷史的老廠，一兩千平方米的老廠房車間內(nèi)，機(jī)器“舊得發(fā)亮”，但生產(chǎn)的產(chǎn)品卻極為精致。精湛的工藝水平，讓彼時(shí)的國(guó)內(nèi)企業(yè)很難超越。受此影響后，雙童吸管在2002、2003年便開(kāi)始逐漸放棄“多元”理念，專注吸管生產(chǎn)，慢慢求得質(zhì)量上的提升，并將這種“專注”滲入到員工教育中，志存高遠(yuǎn)、厚積薄發(fā)。

時(shí)光流轉(zhuǎn)，2009年，當(dāng)樓仲平再次赴日參觀該廠時(shí)，發(fā)現(xiàn)它一切如舊，只是社長(zhǎng)更老、員工更老，依然沒(méi)有引入新生力量。9年間，它生產(chǎn)的筷子已經(jīng)越來(lái)越少，大部分機(jī)器停放在車間，部分員工已陸續(xù)離開(kāi)。當(dāng)時(shí)的場(chǎng)景讓樓仲平陷入了思考：面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，一個(gè)企業(yè)僅有“堅(jiān)持”遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須適時(shí)創(chuàng)新與變革。就如這家日本企業(yè)，雖不能稱其為失敗，卻也是一家“跟不上時(shí)代的企業(yè)”。

這些年，樓仲平也常常問(wèn)自己：源自于日本和德國(guó)的工匠精神，其真實(shí)涵義到底是什么？在中國(guó)當(dāng)前的環(huán)境下，工匠精神真的能適合所有企業(yè)嗎？

“迷信堅(jiān)持是沒(méi)有意義的。我們現(xiàn)在大談工匠精神，工匠精神真的能解決所有問(wèn)題嗎？可能我們想得太簡(jiǎn)單了，許多時(shí)候不是傻傻地堅(jiān)持就可以，真要是傻傻地堅(jiān)持，結(jié)果就是傻傻地死亡。”

真正的“工匠精神”一定是疊加在創(chuàng)新之上的，不能僅僅是一種堅(jiān)持與堅(jiān)守，而沒(méi)了創(chuàng)新。

果然，樓仲平的猜測(cè)沒(méi)錯(cuò)。2013年，上文所說(shuō)的筷子廠最終停產(chǎn)，原因很簡(jiǎn)單——社長(zhǎng)去世，無(wú)人接班。一家日本工匠型老企業(yè)終被時(shí)代拋棄，讓人唏噓。彼時(shí)的樓仲平，也對(duì)“工匠精神”有了更深的認(rèn)識(shí)：不能迷信所謂的“工匠精神”，巨變時(shí)代里，一切都不是自己所能選擇的，很多東西不是一己之力能改變的。

日本遵從“極致工匠精神”的結(jié)果是年輕人創(chuàng)業(yè)的環(huán)境愈發(fā)艱難，愿意接班的微乎其微。而此時(shí)日本媒體也開(kāi)始反思日本企業(yè)“成也工匠精神，敗也工匠精神”的問(wèn)題。

但長(zhǎng)期關(guān)注和研究日本隱冠企業(yè)的樓仲平，對(duì)此并不完全贊同。在他看來(lái)，這僅是外界看到的日本社會(huì)的部分現(xiàn)象，日本深層次文化并不僅僅是“工匠精神”所能涵蓋的。日本社會(huì)今日之傳承問(wèn)題，也將是中國(guó)企業(yè)明天所要面對(duì)的難題。有著“亞洲中小企業(yè)研究第一人”之稱的法政大學(xué)教授坂本光司先生的提醒，讓樓仲平更堅(jiān)信：“過(guò)度專注堅(jiān)持只做一個(gè)產(chǎn)品的企業(yè)非常危險(xiǎn)，至少要做3-5個(gè)產(chǎn)品?！?/p>

樓仲平覺(jué)得，對(duì)制造業(yè)企業(yè)而言，在堅(jiān)持“工匠精神”的基礎(chǔ)上，還要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的適當(dāng)延續(xù)，即“適當(dāng)多元”。這里的“多元”，可理解為“生產(chǎn)一代，研發(fā)一代，儲(chǔ)備一代”。即企業(yè)要有“下一個(gè)5年、10年的增長(zhǎng)點(diǎn)”，其中也包括質(zhì)量上的提升。

以吸管產(chǎn)業(yè)為例，樓仲平提到，目前行業(yè)瓶頸已非常明顯，你會(huì)發(fā)現(xiàn)做了10年、20年后，隨著產(chǎn)業(yè)的不斷細(xì)分和極致優(yōu)化，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)空間變得越來(lái)越窄。此時(shí)，圍繞本產(chǎn)業(yè)做適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品延續(xù)，也是很自然的事。

由此可見(jiàn)，以專注、專一著稱的隱形冠軍企業(yè)也開(kāi)始反思：中國(guó)能否產(chǎn)生一種純粹的“工匠精神”？或許，純粹的工匠精神，在目前國(guó)內(nèi)社會(huì)環(huán)境下是很難得到支持的，容易淪為一種口號(hào)、一種運(yùn)動(dòng)。而工匠精神的核心，是培育大批具有匠心的產(chǎn)業(yè)工人，工匠精神要由產(chǎn)業(yè)工人實(shí)打?qū)嵉刈龀鰜?lái)。

突破隱冠天花板：做“小矩陣”

管理學(xué)里有個(gè)經(jīng)典觀點(diǎn)是：任何組織一旦處在自身鼎盛期，也即是走下坡路的開(kāi)始。所以，當(dāng)很多企業(yè)獲得“行業(yè)第一”頭銜的時(shí)候，當(dāng)企業(yè)一旦認(rèn)為自己是冠軍的時(shí)候，一定有“會(huì)當(dāng)凌絕頂”的寒意。。

“這個(gè)時(shí)候，企業(yè)一定要學(xué)會(huì)跨越連續(xù)的鴻溝，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部的雙循環(huán)，在巨大的時(shí)代挑戰(zhàn)下獲得可能的持續(xù)性成長(zhǎng)?！睒侵倨綇?qiáng)調(diào)：做企業(yè)是個(gè)雙刃劍。對(duì)于創(chuàng)業(yè)，自己從來(lái)不敢掉以輕心，這個(gè)時(shí)代是值得所有創(chuàng)業(yè)者充分敬畏的。

因此，雖然用25年把一家小作坊式的工廠做到了世界第一，但現(xiàn)在當(dāng)樓仲平被問(wèn)到成長(zhǎng)秘籍的時(shí)候，他并不想過(guò)多講述過(guò)去如何取得輝煌成就，而是更關(guān)注隱形冠軍企業(yè)在“奪冠”之后，如何面對(duì)成長(zhǎng)的天花板。

“我們這個(gè)時(shí)代原有的邏輯在慢慢地失效，而且失效的速度越來(lái)越快。”在樓仲平看來(lái)，今天，數(shù)字時(shí)代下傳統(tǒng)貿(mào)易的供給側(cè)改革面臨大考，傳統(tǒng)組織架構(gòu)也面臨巨大的挑戰(zhàn)。從外部環(huán)境看，國(guó)際貿(mào)易關(guān)系的動(dòng)態(tài)發(fā)展，必然會(huì)影響經(jīng)貿(mào)關(guān)系，從而引發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈上下游的重組。

所以，雙童一直堅(jiān)持一個(gè)信念：把自己的企業(yè)做“小”，而不是做“大”，即把大的企業(yè)“瓜分”成一塊塊小的創(chuàng)業(yè)矩陣。樓仲平透露，雙童未來(lái)3到5年會(huì)形成20至30家創(chuàng)業(yè)矩陣，這種模式會(huì)把企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降到最低，又能讓不同創(chuàng)業(yè)矩陣的管理層轉(zhuǎn)化成老板。

任何一家企業(yè)都一定有天花板，隱冠企業(yè)尤甚。早在5年前，樓仲平就已經(jīng)意識(shí)到雙童遇到了天花板。巨變時(shí)代下，傳統(tǒng)制造業(yè)的認(rèn)知方式和未來(lái)可能的經(jīng)營(yíng)方式必然面臨巨大的轉(zhuǎn)變。

此時(shí)，雙童吸管做了選擇，讓一些優(yōu)秀的骨干在公司內(nèi)部再創(chuàng)業(yè)，把管理者轉(zhuǎn)為創(chuàng)業(yè)者，把能擔(dān)當(dāng)?shù)娜伺囵B(yǎng)成老板。2015年后，雙童吸管就已經(jīng)跳出“一根吸管”的模式，逐漸培養(yǎng)出5個(gè)獨(dú)立事業(yè)部，并在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)形成多個(gè)平臺(tái)。

對(duì)此，樓仲平的初心是這樣的：未來(lái)需要增加對(duì)人才的投資，因?yàn)槿瞬诺淖兞坑锌赡苁亲畲蟮摹ｋp童恰好有一批年輕的、有沖勁、有夢(mèng)想的年輕人，把他們的夢(mèng)想和企業(yè)的未來(lái)鏈接起來(lái)，圈定幾個(gè)“種子選手”，然后堅(jiān)定地往前推動(dòng)。一個(gè)做好了，就再推一個(gè)。未來(lái)，吸管僅僅是雙童5個(gè)事業(yè)板塊的其中之一，不再是唯一。

為此，公司把廠房屋頂上“雙童吸管”的廣告牌拆掉了，將來(lái)會(huì)換上新的廣告牌——雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)。

“雙童”要走的一條路，是一條商業(yè)生態(tài)的道路。在這其中，雙童吸管只是創(chuàng)業(yè)平臺(tái)當(dāng)中的一個(gè)基礎(chǔ)板塊。

這些創(chuàng)業(yè)小矩陣都是基于雙童吸管的平臺(tái)孵化出來(lái)的。“很多的企業(yè)是把小的企業(yè)做大，但是雙童反過(guò)來(lái)做，一定要把大的企業(yè)做小?！睒侵倨浇忉尩馈?/p>

其實(shí)，雙童吸管完全有條件做集團(tuán)公司，但樓仲平堅(jiān)定地反對(duì)搞“大集團(tuán)”?！拔覀冇袃?nèi)在的一套規(guī)則，比如，利潤(rùn)到了100萬(wàn)的時(shí)候，20%的股份就轉(zhuǎn)成33%，利潤(rùn)到300萬(wàn)的時(shí)候就漲到49%，到500萬(wàn)的時(shí)候股份就轉(zhuǎn)到51%了。原先的經(jīng)理人成為事業(yè)部（獨(dú)立公司）的董事長(zhǎng)。當(dāng)創(chuàng)業(yè)矩陣多了之后，大頭一定要交給對(duì)方，雙童最后是49%。當(dāng)然這是最小的一個(gè)控股比例?！睒侵倨秸f(shuō)。

而這樣的設(shè)計(jì)其實(shí)是幫助那些更有能力的雙童骨干實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。正如阿米巴理念的本質(zhì)就是釋放人性的美，通過(guò)機(jī)制的轉(zhuǎn)化激發(fā)出人內(nèi)在更多的活力。樓仲平也看到，很多制造業(yè)企業(yè)其實(shí)都面臨著雙童同樣的處境，所以，至少有一部分企業(yè)可以做“創(chuàng)業(yè)小矩陣”的事情。

20多年來(lái)，大家已經(jīng)形成雙童就是“做吸管”的習(xí)慣認(rèn)知，樓仲平卻強(qiáng)調(diào)，人不能活在別人的認(rèn)知當(dāng)中，應(yīng)該自我突破和改造。所以，今日之改變，是為了未來(lái)當(dāng)大家說(shuō)起雙童的時(shí)候，不會(huì)再?gòu)?qiáng)化吸管這個(gè)標(biāo)簽。

所以，當(dāng)企業(yè)在不斷進(jìn)步和發(fā)展的時(shí)候，作為管理者，樓仲平一直在讀書(shū)、在學(xué)習(xí)新東西?！拔疫@個(gè)年齡還要保持成長(zhǎng)，尤其是在知識(shí)獲取的方面。用我自己的話說(shuō)，要逆生長(zhǎng)，永遠(yuǎn)保持在25歲，認(rèn)知頻率需要不斷迭代。”

管理者的思維年輕了，還愁基業(yè)不能“長(zhǎng)青”嗎？

方法論

1、要虛實(shí)結(jié)合、不埋頭看路

雙童吸管能扛得住“禁塑令”并活得很好，恰恰得益于樓仲平多年前的未雨綢繆。當(dāng)企業(yè)在抓管理和生產(chǎn)的時(shí)候，抓質(zhì)量和品牌的時(shí)候，并開(kāi)始在正軌上收獲鮮花和掌聲無(wú)數(shù)的時(shí)候，一把手樓仲平在學(xué)習(xí)、在上課、在分享、在思考企業(yè)的未來(lái)和天花板。這一點(diǎn)，樓仲平總結(jié)為：民營(yíng)企業(yè)里，一定要有一個(gè)人務(wù)虛，不能每個(gè)人都務(wù)實(shí)。否則企業(yè)就沒(méi)有思維空間，沒(méi)有對(duì)未來(lái)的洞察。這種虛實(shí)結(jié)合的管理方法，對(duì)很多做實(shí)業(yè)的企業(yè)著實(shí)有一定的啟發(fā)。

2、小即是大，辯證成長(zhǎng)

隱形冠軍憑借專注取勝，但往往“成也蕭何，敗也蕭何”。早年，雙童專程去學(xué)習(xí)日本的百年企業(yè)，多年后又見(jiàn)證了一些百年企業(yè)從興盛到衰敗，這也給雙童帶來(lái)深刻的反思。專注有個(gè)前提，不是傻傻地堅(jiān)持，而是有方法地堅(jiān)持。專注也并非只做一種產(chǎn)品，并非絕對(duì)化地抗拒“多元化”。

從雙童吸管近年來(lái)的“不做大，只做小”的創(chuàng)業(yè)小矩陣思路看，鼓勵(lì)有能力的骨干去嘗試適度的“多元”業(yè)務(wù)，母公司保持深度的行業(yè)專注，孵化一些活色生香的“子企業(yè)”，其實(shí)是“小而美，卻走向大而強(qiáng)”的辯證成長(zhǎng)模式。

3、以我為主，自成一家

很多企業(yè)專程去學(xué)習(xí)雙童的成功之道，但樓仲平卻強(qiáng)調(diào)：“中國(guó)人認(rèn)為，經(jīng)驗(yàn)?zāi)芙鉀Q一切問(wèn)題。但事實(shí)上，經(jīng)驗(yàn)只是對(duì)本人以往實(shí)踐積累的總結(jié)，經(jīng)驗(yàn)永遠(yuǎn)無(wú)法代替知識(shí)?！睆奈⒈±麧?rùn)起家到成為世界吸管大王，雙童也經(jīng)歷了忍痛砍掉多元化，再到專一和專注的過(guò)程;在管理上，也從單純地學(xué)習(xí)日本百年企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)殚_(kāi)始反思如何才是真正的“工匠精神”。

這些曲折和變數(shù)也許很多企業(yè)都曾經(jīng)歷過(guò)，但每個(gè)行業(yè)的冠軍企業(yè)只有一個(gè)，每個(gè)企業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)和路數(shù)都不一樣，總結(jié)自己企業(yè)發(fā)展每一步所走過(guò)的“坑”，所試過(guò)的錯(cuò)，找到最適合自己企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，才是那張最好的“王牌”。

供應(yīng)鏈企業(yè)點(diǎn)評(píng)

安徽天添塑業(yè)有限公司

我們是一家以生產(chǎn)一次性薄膜級(jí)家用日用品為主的企業(yè)，雙童與我們的合作時(shí)間比較久，雙方的關(guān)系用當(dāng)下比較時(shí)髦的一個(gè)詞形容就是：老鐵。

當(dāng)初在篩選合作伙伴時(shí)，我們也經(jīng)過(guò)了多家、多方面的考察和考慮。最后選擇雙童主要是基于三點(diǎn)：行業(yè)知名度高，信譽(yù)有保障;產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定;服務(wù)比較好，省心。相信這幾點(diǎn)也是大部分企業(yè)在尋求合作伙伴時(shí)都會(huì)優(yōu)先考慮的因素。

至今，我們和雙童打交道已有七年，印象最深的是：每次去雙童的工廠，他們的廠房、車間、餐廳總是干凈整潔，幾乎一塵不染。

雙童常年保持著穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)，在市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有投訴。這讓我們非常放心。

雙童是行業(yè)里知名的隱形冠軍，其管理體系獨(dú)具優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)范，技術(shù)開(kāi)發(fā)實(shí)力雄厚，我們是非常認(rèn)可的。他們專注做好一件事，懂得站在客戶的角度考慮問(wèn)題，為我們排除和避免了很多不必要的麻煩。未來(lái)，我們也非常期待與雙童長(zhǎng)期并穩(wěn)定地牽手發(fā)展下去。