寧高寧

戰(zhàn)略是一個(gè)系統(tǒng)的，而不是孤立的問題。戰(zhàn)略目標(biāo)的確立是一個(gè)組織成熟發(fā)展的第一項(xiàng)成 果。

以阿里巴巴和騰訊為例子，這兩家公司的大股東，即真正擁有這兩個(gè)公司的人，都不是中國(guó)人。騰訊最大的股東Naspers，是南非人，占股40%左右，馬化騰僅占10%左右;阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本人，占30%股權(quán)，馬云只占7%?8%股權(quán)。

我開玩笑說，這是中國(guó)人打工打成首富的典型例子。為什么會(huì)這樣？因?yàn)樵诠咀罾щy、最需要錢的時(shí)候，沒有中國(guó)投資者愿意投資。從戰(zhàn)略上來講，是因?yàn)闆]有人認(rèn)識(shí)到這個(gè)公司的成長(zhǎng)性和未來潛力。這不是賺錢問題，而是戰(zhàn)略問題。

在戰(zhàn)略思考上，有沒有真正考慮公司的成長(zhǎng)、思考如何培養(yǎng)業(yè)務(wù)和發(fā)展?jié)摿?，而不是沒有賺錢就賣掉，這講的便是戰(zhàn)略形成的動(dòng)力。

戰(zhàn)略到底是什么？我認(rèn)為，戰(zhàn)略根本上是增長(zhǎng)和增長(zhǎng)的方式，戰(zhàn)略的起點(diǎn)是市場(chǎng)。德魯克提出，戰(zhàn)略就是通過最有效的管理，用最小的資源達(dá)到最大回報(bào)的過程。戰(zhàn)略根本上是一種增長(zhǎng)方式，即我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達(dá)到企業(yè)的增長(zhǎng)目標(biāo)。

對(duì)于多元化集團(tuán)而言，集團(tuán)總部指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元，可以運(yùn)用戰(zhàn)略思考十步法形成業(yè)務(wù)單元競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。每年中化集團(tuán)都用十步法重新檢驗(yàn)戰(zhàn)略，每年做預(yù)算前要回顧戰(zhàn)略對(duì)不對(duì)，該不該做下去，怎么做下去。

人是企業(yè)管理的前提

同樣的戰(zhàn)略選擇、行業(yè)選擇及定位、資源投入、市場(chǎng)環(huán)境，得到的結(jié)果有時(shí)卻不同，這是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員、組織方式、體制效率不一樣。或者說，戰(zhàn)略一樣，但執(zhí)行方式不同，結(jié)果自然不同。

在企業(yè)里，戰(zhàn)略和執(zhí)行是最難處理的關(guān)系。建立在討論戰(zhàn)略、宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)政策之上的東西和實(shí)際做到的東西，往往相差60?70%。因?yàn)榻M織的聯(lián)系、人的聯(lián)系、資源的聯(lián)系，都會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)偏差。反過來，有的中層很能干，基層非常有活力，最終也可能推動(dòng)、補(bǔ)充和挽救戰(zhàn)略。效果的好或壞完全取決于一個(gè)組織系統(tǒng)如何進(jìn)行管理和執(zhí) 行。

人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的最大連結(jié)點(diǎn)。企業(yè)的“企”字，是“人在上”，人是企業(yè)里最核心的要素。中國(guó)人叫企業(yè)，外國(guó)人叫COMPANY，是伙伴的意思，從這里可以看出人在企業(yè)里的重要性。在企業(yè)管理中，有動(dòng)力系統(tǒng)，也有承力系統(tǒng)。想不想去做，是有沒有動(dòng)力系統(tǒng);能不能做好，是有沒有承力系統(tǒng)。

高層管理和中下層管理的職責(zé)不同，越是戰(zhàn)略和宏觀的事情，越是屬于高層的事情。這也是一個(gè)系統(tǒng)，不斷地循環(huán)，不斷地自我更新。

從戰(zhàn)略方向的調(diào)整、資源的獲取及配置，到團(tuán)隊(duì)的組建及構(gòu)架、目標(biāo)預(yù)算及評(píng)估考核，再到產(chǎn)品、技術(shù)、成本，以及市場(chǎng)營(yíng)銷渠道、客戶、消費(fèi)者及市場(chǎng)份額，戰(zhàn)略逐步與執(zhí)行聯(lián)系到一起。這個(gè)邏輯很清晰，如果企業(yè)選錯(cuò)行業(yè)，想通過經(jīng)營(yíng)解決問題是很難的，因?yàn)檫@是戰(zhàn)略性的選擇上出現(xiàn)問題，必須得去創(chuàng)造新的戰(zhàn)略。市場(chǎng)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定營(yíng)銷。作為戰(zhàn)略執(zhí)行來說，這幾乎是區(qū)分好企業(yè)和壞企業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)。

香港有兩家公司——和記黃埔、新世界，當(dāng)時(shí)這兩家公司有許多一樣的業(yè)務(wù)，比如地產(chǎn)、電訊、港口、零售。20年后，新世界的股價(jià)還是10元，李嘉誠(chéng)的和記黃埔已經(jīng)上漲非常多。業(yè)務(wù)一樣，市場(chǎng)環(huán)境一樣，體制上也沒有大的區(qū)別，為什么結(jié)果會(huì)如此不同？關(guān)鍵在用人上。

我之前問過李嘉誠(chéng)先生，為什么他做石油、做電話都能做得很好，而恒基、新世界他們除了地產(chǎn)稍微有起色之外其他業(yè)務(wù)都不成功？他開玩笑說，主要是因?yàn)樗麜?huì)說英語(yǔ)。李嘉誠(chéng)先生說，他白天在廠里打工，晚上學(xué)習(xí)英文，然后請(qǐng)了一群外國(guó)人來工作，他說外國(guó)人的眼界超過香港人，幫助他做了許多石油和互聯(lián)網(wǎng)的投資。

所以，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最重要的是學(xué)會(huì)用人。李嘉誠(chéng)有用人的眼光，有全球戰(zhàn)略眼光，有對(duì)行業(yè)的判斷眼光。再看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，這些公司發(fā)展的局限性很大。

因此，一旦說到戰(zhàn)略，說到任何一個(gè)業(yè)務(wù)決策時(shí)，都要假設(shè)人的存在，假設(shè)人是有能力的。在真正的管理學(xué)里，人就是全部。為什么？因?yàn)槿耸撬衅渌芾硇袨榈那疤帷碛辛俗詈玫膱F(tuán)隊(duì)、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，才能接著討論和決定其他事情的解決方法。

但我們的問題是，在選擇戰(zhàn)略的時(shí)候，往往忽視了“人”這個(gè)因素。我們總是先決定應(yīng)該怎么做，但后來才意識(shí)到，從人的能力、動(dòng)力到專業(yè)性都不夠，這便容易出現(xiàn)問題和危機(jī)。所以說人是管理的起點(diǎn)，也是終點(diǎn)?！耙匀藶楸尽薄叭嗽谏稀薄叭吮局髁x”，見物一定要思人，這實(shí)際是管理的基本要求。

6S管理體系

我在華潤(rùn)、中糧、中化等企業(yè)都在推廣、分解6S管理體系。在企業(yè)運(yùn)行過程中怎么管理企業(yè)，可以看到人和事情的關(guān)系。

第一，戰(zhàn)略單元管理體系（BU、事業(yè)部）。什么叫“戰(zhàn)略單元”？首先本身行業(yè)的戰(zhàn)略性，其次有對(duì)戰(zhàn)略的理解和驅(qū)動(dòng)。

第二，全面預(yù)算體系（分析業(yè)務(wù)、市場(chǎng)）。過去編預(yù)算是財(cái)務(wù)部編預(yù)算，現(xiàn)在則不是，有企業(yè)甚至只做工作計(jì)劃不做預(yù)算，明年做什么、賣什么產(chǎn)品、占多少市場(chǎng)，不再算出來，因?yàn)檫@個(gè)數(shù)基本上是造出來的。全面預(yù)算系統(tǒng)是真正把業(yè)務(wù)搞清楚。

第三，管理報(bào)告體系（當(dāng)期、主業(yè)、真實(shí)）。過去都有財(cái)務(wù)報(bào)表，但是不能拿財(cái)務(wù)報(bào)表來管理，因?yàn)樨?cái)務(wù)報(bào)表把歷史上非現(xiàn)金性的、會(huì)計(jì)處理的東西都做到一起，很難評(píng)價(jià)。而管理報(bào)告系統(tǒng)剔除歷史、會(huì)計(jì)原則等，專管對(duì)主業(yè)的當(dāng)期競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)價(jià)。這樣團(tuán)隊(duì)的責(zé)任很清晰，而且很容易評(píng)價(jià)。

第四，審計(jì)體系（內(nèi)部運(yùn)營(yíng)合規(guī)建設(shè)）。審計(jì)體系是內(nèi)部審計(jì)，主要以合規(guī)性審計(jì)為主。比如我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個(gè)是會(huì)計(jì)審不出來的東西，但從企業(yè)來講需要考慮這個(gè)業(yè)務(wù)應(yīng)該如何放款、負(fù)債比例不能高多少。

第五，業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系（標(biāo)桿、市場(chǎng)、歷史）。過去對(duì)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)靠預(yù)算。如果今年要賺1個(gè)億，到年底賺了1.2億，表?yè)P(yáng)你一下;才賺了8000萬，就批評(píng)一下，這樣的話預(yù)算就變成了討價(jià)還價(jià)的系統(tǒng)。而以標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)、歷史來評(píng)價(jià)的話，預(yù)算評(píng)價(jià)只占其中的10%到15%，其余85%則是依據(jù)市場(chǎng)、歷史、標(biāo)桿來進(jìn)行評(píng)價(jià)。

第六，管理團(tuán)隊(duì)及經(jīng)理人評(píng)價(jià)體系（團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、潛力）。戰(zhàn)略性的投資要經(jīng)過一個(gè)長(zhǎng)時(shí)期的培育，要渡過某些困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想干的事情，但也是最應(yīng)該讓最好的人去做的事情。否則企業(yè)這一年虧本了，人走了，事也沒了;換了個(gè)班子，企業(yè)就不行了;做了幾個(gè)交易型的生意掙了錢，但并沒有戰(zhàn)略性基礎(chǔ)，企業(yè)也無法被拉到增長(zhǎng)軌道上來。所以怎樣評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)經(jīng)理？賺錢的就一定是好經(jīng)理？不一定。不賺錢的就是壞經(jīng)理？更不一定。因此，需要對(duì)企業(yè)發(fā)展階段、創(chuàng)新性、潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)。

把這六點(diǎn)連在一起，運(yùn)營(yíng)就開始了，我們每年都會(huì)分解到投資、評(píng)價(jià)、業(yè)務(wù)運(yùn)行過程中進(jìn)行評(píng)價(jià)。現(xiàn)在中化的這個(gè)體系自動(dòng)在周轉(zhuǎn)運(yùn)作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。

經(jīng)理人的五個(gè)層次

企業(yè)的經(jīng)理人有五種類型。

第一，守業(yè)型。守業(yè)型的經(jīng)理喜歡管大公司，好像他天生就是當(dāng)官的料，上任之后基本能維持住企業(yè)的發(fā)展。他有職責(zé)，朝九晚五，對(duì)人也不錯(cuò)，不貪污不腐敗，發(fā)言按照稿子念，各方面表現(xiàn)都挺好，守住了企業(yè)的規(guī)模。但是守住就是落后，因?yàn)閯e人在進(jìn)步，市場(chǎng)在進(jìn)步。

第二，效率提升型。在內(nèi)部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、產(chǎn)量提高、銷售費(fèi)用等方面他都參與，這是效率型的，這種算是比較不錯(cuò)的經(jīng) 理。

第三，業(yè)務(wù)擴(kuò)展型。有些經(jīng)理人有發(fā)展欲望，認(rèn)為企業(yè)必須要有市場(chǎng)份額，必須要競(jìng)爭(zhēng)。他會(huì)建新的工廠，會(huì)說“你看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)，又提高產(chǎn)量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落后了。”說的對(duì)嗎？很對(duì)。

這就屬于擴(kuò)展型的經(jīng)理人。雖然他們沒有真正對(duì)行業(yè)帶來革命性的轉(zhuǎn)變，但是本身也在發(fā)展。如果他運(yùn)氣好，所處的行業(yè)是一個(gè)發(fā)展非常快的行業(yè)，也能取得一定的成功。只是，并不是所有這類型的經(jīng)理人都能得到這樣的結(jié)果，也不知道哪天行業(yè)會(huì)轉(zhuǎn)變。

第四，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展型。這種經(jīng)理人會(huì)研究戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，特別是創(chuàng)新技術(shù)、行業(yè)轉(zhuǎn)型，他們不斷有新的主意出來。這種經(jīng)理人不會(huì)做重復(fù)建設(shè)，不會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)，一定會(huì)有創(chuàng)新的東西出來，這是非常難得的、少見的經(jīng)理。

第五，可持續(xù)發(fā)展組織再造型。這種經(jīng)理人會(huì)讓組織變成一個(gè)學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、可持續(xù)發(fā)展的組織，他在或不在，企業(yè)都可以運(yùn)轉(zhuǎn)起來。組織本身從精神理念發(fā)展、到業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的發(fā)展都非常完善，這是更少見的經(jīng)理人。

這就是經(jīng)理人的五個(gè)層次，越高層次的經(jīng)理人越能夠?qū)ζ髽I(yè)的進(jìn)步帶來推動(dòng)作用。

五步組合論

五步組合論我用了很多年，是公司管理的路徑和邏輯。企業(yè)是渾然一體的，但在MBA課程里面，往往分成戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、成本會(huì)計(jì)等等不同的課程，而沒有把企業(yè)管理中的邏輯關(guān)系講清楚。比如，成本和戰(zhàn)略什么關(guān)系？人和戰(zhàn)略什么關(guān)系？團(tuán)隊(duì)和成本什么關(guān)系？技術(shù)和團(tuán)隊(duì)什么關(guān)系？通過這五步組合論，會(huì)發(fā)現(xiàn)原來企業(yè)是這么循環(huán)的，有邏輯關(guān)系和前后路徑。當(dāng)然這種循環(huán)是動(dòng)態(tài)的，同時(shí)大循環(huán)里面還有很多小循環(huán)。

第一步，選經(jīng)理人。企業(yè)里所有活動(dòng)最終的決策者是企業(yè)負(fù)責(zé)人。企業(yè)負(fù)責(zé)人最大的決策，就是以股東的價(jià)值取向和偏好為準(zhǔn)則，通過董事會(huì)選出經(jīng)理人。經(jīng)理人選出來，基本上80%決定了企業(yè)命運(yùn)，后面所有的事全從這里開始。

第二步，組建團(tuán)隊(duì)。選出的經(jīng)理人一定要有比較強(qiáng)的組建團(tuán)隊(duì)的能力，也要掌握一定的權(quán)力，否則沒有發(fā)揮余地，做事情就會(huì)有借口，動(dòng)力就減弱 了。

第三步，發(fā)展戰(zhàn)略。為什么戰(zhàn)略不是初始就有的？因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)才是初始的，只有好團(tuán)隊(duì)才有好戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不是天上掉下來，不是某個(gè)人定下來的，一定是有機(jī)、協(xié)同、充滿活力的團(tuán)隊(duì)制定出來的。

第四步，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。90%的MBA課程都在講這一塊，包括產(chǎn)品、技術(shù)、成本、價(jià)格、市場(chǎng)、品牌、人才、資金、營(yíng)運(yùn)、風(fēng)險(xiǎn)等等。

第五步，價(jià)值創(chuàng)造。企業(yè)是多目標(biāo)的，包含了企業(yè)本身、社會(huì)以及黨領(lǐng)導(dǎo)下國(guó)有企業(yè)屬性帶來的目標(biāo)。此外，股東、員工、客戶、合作伙伴、公眾、資本市場(chǎng)……這些目標(biāo)都要平衡起來。對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)不是單一的，而是要從政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、客戶、人文等各方面來做評(píng)價(jià)，才能從整體上看出這個(gè)企業(yè)是一個(gè)好企業(yè)還是一個(gè)不好的企業(yè)。這樣又回到了第一步，即對(duì)經(jīng)理人或者團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)——他們是不是做得好？應(yīng)不應(yīng)該繼續(xù)做下去？一旦換人，循環(huán)就又開始了。

這個(gè)循環(huán)過程的每一個(gè)環(huán)節(jié)都要走好，因?yàn)槭浅藬?shù)效應(yīng)。經(jīng)理人做對(duì)了得1分，如果做的不好得0.5分，那么后面所有的步驟就都只得到一半的分?jǐn)?shù)。如果團(tuán)隊(duì)再錯(cuò)0.5分，到發(fā)展戰(zhàn)略的成果上就只剩零點(diǎn)零幾分了。所以企業(yè)循環(huán)過程做到均好，才能把戰(zhàn)略和組織協(xié)同起來。