■何新莉

（四川礦山安全技術培訓中心）

1 Z培訓機構薪酬體系現(xiàn)狀分析

Z培訓機構在改革前采用的是事業(yè)單位固定工資套改+各部門自定績效方案的薪酬管理模式，影響固定工資的因素為學歷、司齡、職稱，每年根據(jù)司齡調整一次薪級工資，全體員工調整幅度差異??；影響績效工資的因素為崗位、職稱等級。

Z培訓機構的核心崗位為專職教師，專職教師需要積累豐富的培訓研究、培訓策劃、教育教學工作經(jīng)驗后，才有具備走上講臺的能力成為優(yōu)秀教師；而資歷淺的年輕人需要經(jīng)過長時間的培養(yǎng)才有可能進入教師崗位，因此Z培訓機構在培養(yǎng)年輕教師的同時也需要通過人才引進的方式引入理論知識深厚、教學經(jīng)驗豐富、在行業(yè)內獲得廣泛認可、具有一定影響力的人員作為專職教師。該類人員進入Z培訓機構后，由于在Z培訓機構的工作經(jīng)驗作為固定工資核定的影響因素，導致其固定工資沒有競爭優(yōu)勢。

且受上述影響因素，一旦員工進入Z培訓機構，需要提高固定工資只能靠“熬時間”，而績效工資的分配主要和所在崗位有關，與個人能力因素、業(yè)績貢獻關系較弱，致使員工工作積極性不高，吃“大鍋飯”現(xiàn)象越來越明顯。毋庸置疑，這對Z培訓機構目前面臨的需要深度參與市場競爭的形勢極為不利。薪酬管理體系的變革成為Z培訓機構深化改革的首要關鍵環(huán)節(jié)。

Z培訓機構規(guī)模小，員工僅40余人，崗位分布廣泛，涉及的崗位有高層管理者、中層管理者、專家、專職教師、項目管理、市場營銷、平臺管理等10余類崗位，但每個崗位人數(shù)較少，層級小，員工向上晉升的通道極為狹窄，無法滿足員工職業(yè)生涯晉升需求。

2 寬帶薪酬體系引入的可行性分析

寬帶薪酬作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結構，非常適合Z培訓機構。在寬帶薪酬體系設計中，員工可能長時間處于同一個薪酬寬帶，在企業(yè)中橫向流動，隨著能力的提高，他們將承擔新的責任，只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效，就能獲得更高的薪酬。

2.1 付酬因素明確

通過對Z培訓機構及行業(yè)現(xiàn)狀分析，將3PM（崗位價值、個人能力、工作業(yè)績、市場水平）作為主要付酬要素，通過海氏崗位價值評估法科學評價不同崗位對公司的價值貢獻度大小，用直觀分數(shù)體現(xiàn)各崗位之間的相對價值，達到基本解決薪酬的內部公平性問題（崗位評估略）。

2.2 薪酬結構簡化

寬帶薪酬體系帶寬多，層級少，通過簡化薪酬結構，明確員工只有不斷提高個人能力水平和個人業(yè)績貢獻，才能晉升到更高薪等，獲得更多報酬，而不是僅僅靠增加工作年限來提高報酬，從而實現(xiàn)激勵效應的最大發(fā)揮，能有利于調動員工工作的積極性。

2.3 激勵作用明顯

通過引入寬帶薪酬設計的基本原則和思路，加大同一職級的薪酬浮動范圍。主要基于以下兩點考慮：一是同崗位或同職級員工由于個人工作經(jīng)驗和工作能力的差異，對崗位的勝任度不同，對公司貢獻程度存在差異，這是存在于Z培訓機構的現(xiàn)實問題。寬帶設計根據(jù)員工的崗位勝任度可將其薪酬定位在同一職級的不同薪檔，將此作為解決同崗位或同職級內部公平性問題的考慮因素；二是寬帶設計拓寬了員工的調薪空間，并將調薪與積分掛鉤，積分與能力業(yè)績掛鉤，實現(xiàn)薪酬“能降能升”的動態(tài)調整機制，以此充分激勵員工發(fā)揮潛能，不斷提高個人能力素質和工作業(yè)績，從而促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2.4 與歷史數(shù)據(jù)有效銜接，提高員工的接受度

在帶寬和薪等的設計上，通過數(shù)據(jù)分析、演繹推理，結合近幾年Z培訓機構員工的收入水平，在遵循寬帶薪酬設計基本原理的前提下，進行了一些微調，以此確保員工在初次套入新的薪酬制度后，薪酬水平發(fā)生明顯浮動的幾率較小，順利推動薪酬體系從舊到新的平穩(wěn)過渡。

3 寬帶薪酬體系設計步驟

3.1 工作分析，建立崗位說明書

通過對公司職能職責、工作內容、工作流程進行全面梳理和分析，汲取既往工作運行中確立的已經(jīng)較為規(guī)范完整的工作職責體系與工作流程，重新編制公司“三定”方案，并在此基礎上結合各崗位的職責、任務、權限、任職資格要求等，形成各崗位的崗位說明書。

3.2 價值評估，確定崗位相對價值

建立崗位價值評估模型，按照崗位評估的方法步驟，由崗位評估小組對納入評估系統(tǒng)的崗位進行公平、公正、有效評估，以此獲得各崗位的相對價值。按照崗位相對價值對所有崗位進行分層分類，建立《崗位等級表》。

表1 崗位等級表

3.3 價值轉化，形成崗位系數(shù)體系

采用寬帶薪酬設計的基本原則，參考歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)崗位評估分數(shù)對崗位價值進行數(shù)據(jù)轉化，形成《崗位系數(shù)等級表》。

表2 崗位系數(shù)等級表

3.4 策略選擇，建立薪酬結構模型

（1）結構策略：結合各序列崗位的工作性質和特點，設計不同的薪酬構成部分，如崗位工資、職稱工資、職業(yè)資格工資等。

（2）彈性策略：結合人效理論，不同層級不同序列的崗位能夠發(fā)揮貢獻的大小彈性是不同的，層級越高，可以發(fā)揮貢獻的空間越大。

基于這一策略，在形成崗位系數(shù)等級表后，對不同層級不同序列的崗位系數(shù)按照選取的彈性策略，分別轉化為《崗位工資崗位系數(shù)等級表》和《績效工資崗位系數(shù)等級表》（略）。

3.5 套檔模型設計，為全員定檔

結合崗位性質和實際需要，設置員工初次定檔評分表，根據(jù)員工自身所具備的條件，全部進入對應檔位，各項評分要素的權重根據(jù)其對崗位貢獻度的大小可以調整。

3.6 引入積分管理，動態(tài)調薪

設置《薪酬晉級資格積分表》（略），并根據(jù)員工所累計的積分或扣除的積分，動態(tài)適時調整員工薪檔。影響積分因素有：學歷提升、職稱晉升、職業(yè)（執(zhí)業(yè)）資格考取、論文發(fā)表、著作出版、業(yè)績獎勵等；影響扣分因素有：重大工作失誤、業(yè)績差、工作推諉等。根據(jù)公司戰(zhàn)略定位區(qū)分各因素的重要性，分別對以上影響因素賦分。當員工達到薪等晉升條件時，實時給予晉升機會，及時激勵員工為公司發(fā)展所付出的努力。

3.7 打破崗位限制，以晉升職等暢通職業(yè)通道

在薪酬制度中增加突破性晉升條款，員工連續(xù)兩年處于本人所在薪等最高薪檔且同時考核為優(yōu)秀時，第三年起按“就近就高”原則核定在高一薪等的對應薪檔，并視為已經(jīng)具備晉升高一薪等的能力；員工連續(xù)兩年降為所在薪等的最低薪檔時，第三年起按“就近就低”原則核定在下一薪等的對應薪檔。

4 總 結

通過引入寬帶薪酬體系，員工的晉升不再受“職級少，無法順利晉升”“論資排輩”的限制，賦予高能力高業(yè)績的員工更多公平感，對高級管理人才和高級技術人才更具激勵性，能夠有效減少核心員工流失率，對于Z培訓機構提高培訓供給能力、提升培訓質量、打造優(yōu)質培訓品牌具有極為重要的意義。