[摘要]審計結(jié)果運用是內(nèi)部審計實現(xiàn)價值增值的有效手段。北京首都創(chuàng)業(yè)集團有限公司審計部通過開展對歷史遺留問題的專項審計，實現(xiàn)了一審多果、一審多效。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部審計??? 結(jié)果運用??? 遺留問題??? 專項審計

焦核心主業(yè)，推進結(jié)構(gòu)調(diào)整，是當(dāng)前國有企

業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基礎(chǔ)。北京首都創(chuàng)業(yè)集團有限公司認真貫徹落實黨中央、國務(wù)院、國資委關(guān)于深化國有企業(yè)改革系列文件精神和工作部署，調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型，加快優(yōu)化存量，通過“關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)、退”等有效手段，對集團系統(tǒng)內(nèi)“小、散、弱、虧（長期虧損）、非（非主業(yè)）”企業(yè)進行清理退出，壓縮管理層級，全面提質(zhì)增效。集團審計部緊緊圍繞集團結(jié)構(gòu)調(diào)整、轉(zhuǎn)型升級和管理提升的中心任務(wù)，將集團旗下Y公司大型醫(yī)療設(shè)備項目列入2018年度審計工作計劃，對該項目自2004年6月至2018年9月期間整體業(yè)務(wù)運營情況進行專項審計。在審計中，創(chuàng)新工作思路和方法，通過審計共享中心平臺組建聯(lián)合審計組，開展“融合式”審計，將審人、審單位、審資金、審項目有機融合，實現(xiàn)一審多果、一審多效，推動困擾集團多年的歷史遺留問題得到徹底解決，并通過審計結(jié)果的有效運用，實現(xiàn)價值增值，收到良好審計成效。

一、審計過程

Y公司大型醫(yī)療設(shè)備項目整體時間跨度長，從設(shè)備引進到項目結(jié)束前后歷時14年，期間歷經(jīng)代理進口、被動盤活、合作運營和提前終止退出四個階段，過程困難復(fù)雜，曲折艱辛。本次審計工作時間緊，任務(wù)重，要求嚴，整體工作量巨大。特別是由于部分關(guān)鍵項目資料缺失、被訪談人心存顧慮等原因，審計核實工作困難重重。聯(lián)合審計組通過疑點疑問串起梳理、思考和探究，盡最大努力還原事實。

審計從人、財、物三個維度，圍繞內(nèi)控線、業(yè)務(wù)線、財務(wù)線、資產(chǎn)線四個方面，通過訪談相關(guān)當(dāng)事人、審閱項目檔案資料、分析復(fù)核財務(wù)數(shù)據(jù)等必要程序，對項目進行全面梳理，并在此基礎(chǔ)上進行客觀評價。審計重點關(guān)注項目前期決策審批、重大決策實施效果、項目運營管理績效、資產(chǎn)盤活轉(zhuǎn)讓處置、既成損失的確認與潛在風(fēng)險的識別等內(nèi)容。現(xiàn)場審計查證時間長達77天;前期收集梳理相關(guān)項目資料111份;現(xiàn)場階段累計審閱項目資料214盒，訪談相關(guān)人員11人;報告撰寫階段反復(fù)推敲修改40余次，最終形成3.2萬字的《Y公司大型醫(yī)療設(shè)備項目專項審計報告》，并向集團做了專題匯報。集團領(lǐng)導(dǎo)班子對聯(lián)合審計組的最終工作成果給予高度評價，對審計報告的質(zhì)量表示認可和肯定，評價審計報告是審計新思維、新方法的突出體現(xiàn)，點上的工作最終形成面上的成果。

二、審計結(jié)果

（一）查明基本事實

聯(lián)合審計組按照時間脈絡(luò)和邏輯關(guān)聯(lián)，對項目各階段的重要事件進行總結(jié)歸納，整理出2004-2018年項目大事記和項目前期有關(guān)重大合同統(tǒng)計表等重要文書資料，為集團了解和掌握項目整體業(yè)務(wù)運營情況，特別是前期決策階段的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提供了真實且有價值的第一手材料。審計查明：自2004年6月起， Y公司（代理方）與Z公司（委托方）簽署一系列代理進口協(xié)議，從國外代理進口10臺新型放射外科腫瘤治療設(shè)備投放國內(nèi)醫(yī)院，設(shè)備總價4500萬美元。隨后，Y公司按委托方要求，將項目合同分拆為硬件合同和軟件合同，硬件從其指定的香港Q公司（設(shè)備賣方）采購，每臺300萬美元，合計3000萬美元，以信用證方式支付;軟件從其指定的國內(nèi)X公司（設(shè)備賣方）采購，每臺150萬美元，合計12，450萬元人民幣，以銀行承兌匯票方式支付。Y公司在沒有收到Z公司保證金及代理費、未獲得實質(zhì)性擔(dān)保的前提下，就開具了銀行承兌匯票和信用證，并先行墊付信用證項下30%的定金。2005年8月，Z公司違約，拒絕履行付款義務(wù)，Y公司被迫接盤進口設(shè)備，代理變成了自營，自此開始了長達10余年的資產(chǎn)盤活及轉(zhuǎn)讓歷程。由于Y公司違反集團“三重一大”決策制度，未經(jīng)上級同意擅自決定開展此項業(yè)務(wù)，并且過程中不按規(guī)定辦事，造成國有資產(chǎn)重大損失，成為拖累集團發(fā)展的歷史遺留問題。

（二）發(fā)現(xiàn)存在問題

1. 交易對手設(shè)套欺騙。經(jīng)查證，Z公司、Q公司與X公司高度關(guān)聯(lián)，實為同一控制人所有，均沒有履約能力，所謂的代理進口業(yè)務(wù)其實是Z公司利用其控制的關(guān)聯(lián)企業(yè)精心策劃的高價自買自賣騙局。通過設(shè)計交易條款，要求Y公司先行墊付信用證項下30%的定金，同時將軟硬件合同分拆，虛構(gòu)設(shè)備技術(shù)軟件買賣合同，誘騙Y公司作為進口代理商簽訂和履行不符合市場價格和市場需求的代理進口合同，以此騙取資金，空手套白狼。

2. 內(nèi)控存在重大缺陷。審計發(fā)現(xiàn)，Y公司在代理進口階段內(nèi)部控制措施存在重大缺陷。一是違反集團“三重一大”決策制度，沒有進行集體討論擅自決策;二是內(nèi)部控制失效，項目前期沒有進行可行性分析，盡職調(diào)查嚴重缺失，沒有對合同條款內(nèi)容進行審核，部分重要合同審批單簽字也是事后補簽，流于形式，缺少監(jiān)督，致使項目從一開始簽約就埋下重大風(fēng)險隱患。

3. 國有資產(chǎn)損失巨大。審計確認，該大型醫(yī)療設(shè)備項目整體運營績效差，造成國有資產(chǎn)重大損失。經(jīng)測算，項目前期支出4.3億元，后期經(jīng)營運轉(zhuǎn)實現(xiàn)收益1.4億元，整體虧損2.9億元。若考慮資金成本和潛在支出，則項目整體虧損5.9億元。

（三）剖析問題根源

Y公司在該項目中為賺取代理費，付出了極大代價，教訓(xùn)極其深刻。雖然種種跡象表明，對方有欺詐的主觀故意，但問題根源還是出在自身，從一開始就陷入被動局面有其必然性。首先，公司不重視對國家政策法規(guī)的學(xué)習(xí)和掌握，在不具備大型醫(yī)療設(shè)備代理進口經(jīng)驗的情況下，沒有全面分析該業(yè)務(wù)的復(fù)雜性和特殊性，盲目追求業(yè)績;其次，公司內(nèi)部控制措施不力，有制度不執(zhí)行，導(dǎo)致業(yè)務(wù)操作過程中出現(xiàn)重大工作錯誤和違反相關(guān)政策法規(guī)的行為;最后，本質(zhì)原因是公司部分管理層和項目參與人員業(yè)務(wù)素質(zhì)不佳、底線意識不強、規(guī)矩意識不足、風(fēng)險意識淡薄、法規(guī)意識弱化。

（四）進行責(zé)任認定

經(jīng)審計認定，Y公司大型醫(yī)療設(shè)備項目屬于重大決策失誤和重大投資失敗，給集團造成重大經(jīng)營損失。Y公司在代理進口該大型醫(yī)療設(shè)備階段存在工作失誤和違規(guī)行為，相關(guān)人員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)直接責(zé)任。

三、結(jié)果運用

（一）助推項目遺留問題得到徹底解決

專項審計報告作為集團領(lǐng)導(dǎo)對該項目后續(xù)處理的決策依據(jù)之一，推動困擾集團多年的項目遺留問題得到徹底解決。在專項審計的基礎(chǔ)上，集團結(jié)合國家政策和自身實際科學(xué)決策，要求Y公司逐步退出該大型醫(yī)療設(shè)備與相關(guān)醫(yī)院的經(jīng)營合作項目，妥善協(xié)商并陸續(xù)簽署終止協(xié)議。截至2018年底，Y公司與五家醫(yī)院的項目合作均已平穩(wěn)終止，累計收回合作期間分成收入2.85億元，收到合作醫(yī)院設(shè)備補償款1910萬元。對于Y公司庫存的2臺大型醫(yī)療設(shè)備，集團董事會要求按照國有資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓相關(guān)規(guī)定辦理公開掛牌轉(zhuǎn)讓手續(xù)，經(jīng)評估并掛牌轉(zhuǎn)讓，收回設(shè)備款664.76萬元。此外，Y公司有關(guān)人員安置問題也得到妥善解決，對可能產(chǎn)生的設(shè)備維保糾紛和訴訟也提前做了預(yù)案，設(shè)備后續(xù)處理期間未發(fā)生安全事故。

（二）樹立重大歷史遺留問題清理標桿

Y公司大型醫(yī)療設(shè)備項目作為集團公司多年來始終重點關(guān)注的被動投資項目和重大歷史遺留項目，既有典型性，也有普遍性。聯(lián)合審計組在項目結(jié)束后及時歸納總結(jié)，將項目開展過程中前期組織策劃、審計實施方案制定、審計組成員選調(diào)配備、審計共享中心協(xié)同聯(lián)動、項目進度推進和審計質(zhì)量把控、訪談溝通技巧、關(guān)鍵線索分析挖掘、報告撰寫方法創(chuàng)新等方面的經(jīng)驗加以總結(jié)提煉，形成審計案例材料，為集團以后清理重大歷史遺留問題樹立了標桿，提供了可供借鑒的實戰(zhàn)經(jīng)驗。此外，聯(lián)合審計組針對該項目的重大決策失誤、重大投資失敗及重大經(jīng)營損失進行深層次原因剖析，以點帶面，為集團今后進行同類型項目投資建立預(yù)防性的糾錯機制提供了有價值的參考。

（三）移送有關(guān)問題線索

本次專項審計注重發(fā)揮審計監(jiān)督在全面從嚴治黨和加強黨風(fēng)廉政建設(shè)中的重要作用，加強與紀檢監(jiān)察部門的協(xié)同聯(lián)動，對審計發(fā)現(xiàn)問題進行多維度、多層次的溝通和討論研究，并將問題線索及時移送集團紀檢監(jiān)察室。移送后，集團黨委高度重視，紀檢監(jiān)察部門成立工作組，對該項目前、中、后期集體決策過程進行分析，對決策過程中的責(zé)任進行認定，并將有關(guān)材料移送上級紀檢部門。審計、紀檢監(jiān)察、巡視巡察等內(nèi)部監(jiān)督力量的協(xié)作配合，形成集團大監(jiān)督體系的閉環(huán)管理，建立起審計信息共享、審計結(jié)果共用，問題整改共同落實的工作機制。審計項目實施前，集團審計部征詢紀檢監(jiān)察室意見，看有無信訪舉報和須調(diào)查核實的事項，按要求對有關(guān)問題給予重點關(guān)注和檢查;項目實施過程中，彼此之間加強溝通聯(lián)系;審計結(jié)束后，及時向紀委反饋結(jié)果，報告有關(guān)問題線索，并加大后續(xù)整改力度，強化追責(zé)問責(zé)。

（四）啟動全層級內(nèi)控體系建設(shè)

Y公司大型醫(yī)療設(shè)備項目是一個內(nèi)部控制失敗的典型案例，集中表現(xiàn)為：公司內(nèi)部控制措施不力，項目前期決策階段沒有嚴格執(zhí)行“三重一大”集體決策程序，有制度不執(zhí)行，導(dǎo)致業(yè)務(wù)操作過程中出現(xiàn)重大工作錯誤和違反相關(guān)政策法規(guī)的行為。聯(lián)合審計組通過對審計結(jié)果的深入分析研究，發(fā)現(xiàn)集團內(nèi)部普遍存在內(nèi)部控制設(shè)計與執(zhí)行不一致，內(nèi)部控制評價與經(jīng)營活動結(jié)合不緊密的“兩張皮”等問題。為此，2018年10月，集團審計部在全集團系統(tǒng)內(nèi)開展了線上問卷調(diào)查活動，對集團內(nèi)部控制體系建設(shè)與執(zhí)行現(xiàn)狀進行數(shù)據(jù)收集和統(tǒng)計分析，收回有效答卷482份，形成《集團內(nèi)部控制體系建設(shè)與執(zhí)行有效性調(diào)查問卷統(tǒng)計分析報告》，為董事會健全和完善內(nèi)部控制措施提供了建議和意見。在此基礎(chǔ)上，集團組織召開內(nèi)部控制建設(shè)與評價管理研討會，聚集內(nèi)部控制深層次問題，進一步統(tǒng)一思想認識，明確任務(wù)目標，要求全員共同努力，實現(xiàn)從合規(guī)內(nèi)控、管理內(nèi)控到價值內(nèi)控的轉(zhuǎn)變。2019年3月，集團正式啟動全層級內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，在各二級企業(yè)提交全層級內(nèi)控建設(shè)實施方案的基礎(chǔ)上，發(fā)布《集團全層級內(nèi)控體系建設(shè)指導(dǎo)意見》，涵蓋集團620家下屬企業(yè)，按四類建設(shè)標準分別推進，力爭到2020年底完成集團系統(tǒng)全層級內(nèi)控體系建設(shè)及升級優(yōu)化，內(nèi)控體系覆蓋率達到97%，進一步筑牢末端風(fēng)險管控的“防火墻”，為集團實現(xiàn)控制目標提供有力保障。

（五）促進項目檔案管理工作

審計組在整理項目大事記的過程中發(fā)現(xiàn)，Y公司項目檔案保管工作存在以下問題：一是檔案管理較為混亂，存在職能交叉、多頭管理現(xiàn)象，檔案資料散落在不同的當(dāng)事人、業(yè)務(wù)部門和管理部門手中，不便于查找;二是部分關(guān)鍵資料缺失，如項目前期代理進口階段的很多關(guān)鍵合同原件遺失、重要決策文件沒有歸檔記錄等。集團審計部結(jié)合以往審計發(fā)現(xiàn)的同類問題，針對集團項目檔案管理存在不完善的地方，向集團檔案管理主管部門提出管理建議。集團檔案管理主管部門及時采納管理建議，改進項目資料收集、整理和歸檔保管流程，進一步規(guī)范集團檔案管理工作。

（六）分享審計方法和經(jīng)驗

審計結(jié)束后，審計組成員及時總結(jié)經(jīng)驗做法，就如何進行重大歷史遺留問題專項核查的技術(shù)方法，在審計共享中心內(nèi)部交流會上進行分享，為今后開展同類審計項目提供借鑒和參考模板。該審計項目被評為集團2018年度優(yōu)秀審計項目，同時因在推動歷史遺留問題解決過程中發(fā)揮重要影響力，受到集團表彰，獲得年度重大項目獎。2019年3月，集團舉辦首屆“IA增值特訓(xùn)營”內(nèi)審人員能力提升培訓(xùn)班，將該項目作為典型審計案例進行專題宣講，以此開展警示教育，受到廣泛好評。

四、經(jīng)驗和啟示

（一）圍繞中心，主動作為

一要緊緊圍繞中心，服務(wù)大局，精準立項，這是保證內(nèi)部審計工作成效的前提和關(guān)鍵。該大型醫(yī)療設(shè)備審計立項，圍繞集團深化結(jié)構(gòu)調(diào)整的大方向，著眼于解決長期困擾集團發(fā)展的歷史遺留問題，直面難題、直擊痛點，分析原因、尋找出路。二要主動作為，爭取領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)部審計結(jié)果的支持和重視。在該項目中，集團領(lǐng)導(dǎo)班子多次對聯(lián)合審計組的工作給予高度評價，對審計報告表示認可和肯定，這對于后續(xù)的審計結(jié)果運用是一劑很好的“催化劑”。

（二）創(chuàng)新思路，提質(zhì)增效

審計質(zhì)量是審計結(jié)果運用的保障，沒有高質(zhì)量的審計成果，審計結(jié)果運用就成為空中樓閣。重大項目專項審計和歷史遺留問題核查工作因其自身的復(fù)雜性和特殊性，需要在實踐中不斷創(chuàng)新工作思路和方法，提質(zhì)增效。一是開展聯(lián)合審計，由集團審計共享中心組成聯(lián)合審計組，在人員安排、項目實施、成果運用等方面統(tǒng)一組織和集中管理，形成整體合力，提高審計工作效率，保證項目審計質(zhì)量;二是對審計結(jié)果進行深度挖掘和再加工，從審計事項表層深入到體制和機制層面揭示和剖析問題根源，找出普遍性、規(guī)律性的東西，在此基礎(chǔ)上總結(jié)提煉，形成對領(lǐng)導(dǎo)決策有參考價值、對被審計單位改進工作有針對性和可操作性的建議。

（三）綜合運用，成果輸出

經(jīng)綜合分析和提煉的審計結(jié)果，必須通過恰當(dāng)?shù)那兰皶r輸出，促其早日發(fā)揮應(yīng)有價值。集團審計部充分利用審計共享中心這一平臺，實現(xiàn)審計結(jié)果的轉(zhuǎn)化輸出。一是加強與紀檢監(jiān)察等部門的溝通協(xié)調(diào)，及時報送審計結(jié)果，為嚴格實施問責(zé)追責(zé)提供情況和依據(jù);二是推動制度完善和流程優(yōu)化，促進集團開展全層級內(nèi)部控制體系建設(shè)，加強風(fēng)險防范;三是總結(jié)提煉審計案例，在系統(tǒng)內(nèi)部進行學(xué)習(xí)交流和宣講，為審計人員提供實務(wù)指南。

（執(zhí)筆：李章? 胡佩? 李航）