李維安 李元禎

中國治理改革是沿著從營利組織治理到非營利組織治理、政府治理、社會治理、國家治理的路徑逐步展開，不斷推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化。

公司治理改革作為中國治理改革的先行者，構(gòu)建起了以規(guī)則、合規(guī)和問責等為核心制度要素的治理體系，從依靠法律法規(guī)等強制合規(guī)階段逐步發(fā)展至自主合規(guī)階段，再到當前有效性提升階段。2004年以來的15年，中國公司治理制度改革呈現(xiàn)出治理改革路徑明晰化、治理改革內(nèi)容深入化、治理改革方式開放化、新型治理導(dǎo)入加速化等“四化”的趨勢。

改革路徑：從行政型向經(jīng)濟型治理轉(zhuǎn)型

中國公司治理改革，沿著從行政型治理向經(jīng)濟型治理轉(zhuǎn)型的路徑進行，即行政型治理下資源配置行政化、高管任免行政化、經(jīng)營目標行政化，向建立現(xiàn)代企業(yè)制度（公司制）下資源配置市場化、高管任免市場化、經(jīng)營目標經(jīng)濟化的經(jīng)濟型治理轉(zhuǎn)型，并從兩權(quán)不分、政企不分、政社不分等“三個不分”走向“三個分離”。十八大以來，無論是發(fā)揮市場在資源配置中的決定性作用，還是推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化，及國企集團公司制等，都肯定了這一轉(zhuǎn)型路徑。

公司治理改革：推進國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要基礎(chǔ)。治理改革首先面臨的是治理規(guī)則和治理結(jié)構(gòu)的再造，以及由此引發(fā)的資源及權(quán)利配置的變化，其基礎(chǔ)就是現(xiàn)代治理理念。從中國治理改革的時間序列看，改革的路徑是要依次建立現(xiàn)代企業(yè)制度、現(xiàn)代政府制度、現(xiàn)代社會制度、現(xiàn)代國家制度，相應(yīng)先進行公司治理，再進行政府治理、社會治理和國家治理。

公司治理作為最早的實踐者、公司組織作為最為龐大的社會組織形式，為治理思維的總結(jié)落地、國家治理體系構(gòu)建和治理能力現(xiàn)代化提供了豐富的理論與實踐基礎(chǔ)。其一，從公司股東的多元性到債權(quán)人、員工、供應(yīng)商、客戶、社區(qū)等公司利益相關(guān)者的多元性，一整套公司治理結(jié)構(gòu)與機制被設(shè)計出來并在實踐中逐步優(yōu)化，就是為多元治理主體提供表達各自利益訴求（即獨立性）、進行公平公開博弈而實現(xiàn)利益均衡（即包容性）;其二，在公司治理實踐中逐步明確出“治理”與“管理”兩種不同的職能，治理強調(diào)頂層設(shè)計、管理注重具體執(zhí)行，如同大腦與四肢的關(guān)系，在組織內(nèi)部各司其職、缺一不可;其三，公司治理運行中，既靠正式制度下的“硬權(quán)力”，也靠溝通交流等非正式制度下“軟權(quán)力”（即和諧治理）;第四，在公司治理改革過程中，伴隨著規(guī)則建立、按要求合規(guī)并問責、治理事件推動規(guī)則完善與新設(shè)，螺旋式的發(fā)展促使治理制度不斷深化。

當前公司、社會組織等的治理環(huán)境依然并不寬松，其中一個重要原因是政府治理的行政型治理模式往往被強加于社會組織治理、公司治理，違背了社會組織治理、公司治理本身的規(guī)律，導(dǎo)致了治理錯位，需要進行“分類治理”。具體而言，公司治理要從行政型向經(jīng)濟型轉(zhuǎn)型，弱化政府干預(yù)，充分發(fā)揮市場在治理改革中的作用，注重治理合規(guī)性和有效性建設(shè)，理順治理流程，推動內(nèi)外部治理機制的有機互動，實現(xiàn)決策科學(xué)化。

公司制改制完成：推動國企改革全面進入公司治理時代。2017年7月，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《中央企業(yè)公司制改制工作實施方案》。這一從“企業(yè)”到“公司”的歷史轉(zhuǎn)變，完證了深化企業(yè)改革的根本邏輯在于真正建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)從企業(yè)治理向公司治理模式的轉(zhuǎn)型，加快形成有效的公司治理和靈活的市場化經(jīng)營機制。而公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，因此深化國企改革就是要全面進入公司治理時代。

任何改革都不是一帆風順的，但如果對改革方向認識不清，就可能使改革功敗垂成。如果按照行政型治理的改革邏輯，即使這次集團改制完成，也只能是造就一批“換湯不換藥”的翻牌公司。因此，需要重申進一步深化企業(yè)改革的治理邏輯，就是希望央企集團改制能夠從根本上避免這類問題，從而解決從行政型治理向經(jīng)濟型治理轉(zhuǎn)型的集團障礙，實現(xiàn)國企治理體系和治理能力的現(xiàn)代化。

制度完善：從結(jié)構(gòu)構(gòu)建、機制健全到有效性提升

中國公司治理改革經(jīng)歷了從結(jié)構(gòu)構(gòu)建、機制健全到有效性提升的三個階段，當前正處于行政型治理與經(jīng)濟型治理并存的“膠著期”，即行政-經(jīng)濟型治理模式下，不斷向著深水區(qū)邁進。

·內(nèi)部治理：從股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化到?jīng)Q策、激勵、監(jiān)管機制的發(fā)展完善

首先，從“子公司先行”到“母子共進”：母公司層面混改優(yōu)化國企股權(quán)結(jié)構(gòu)。上市、混改等優(yōu)化國企股權(quán)結(jié)構(gòu)的改革往往都是從子公司試點，好處在于試點先行，但問題在于“母子不協(xié)同”，子公司開始運行經(jīng)濟型治理模式，而母公司依舊遵循行政型治理邏輯，造成諸多問題。由“子公司先行”帶來的“子快于母”現(xiàn)象，已然成為制約國有企業(yè)通過股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化進而改變傳統(tǒng)國企治理模式的重要障礙，進一步全面深化國企改革需要如全面完成公司制改制一般、將混改推進至母公司層面。

由于集團層面混改涉及利益關(guān)系復(fù)雜、改革成本高、操作難度大，故在推進過程中仍然較為緩慢，不少所謂集團混改只是引入了其他方面國資參股，還談不上是“混合”所有制，只能叫股權(quán)多元化。對于集團層面混改，第一，要通過股權(quán)多元化改變“一股獨大”下行政型治理模式，各主體要按照現(xiàn)代公司制度進行運作、強化經(jīng)濟型治理，否則混改后仍延續(xù)行政型治理邏輯，深化改革便難以推進;第二，推進國有資本投資與運營公司改革，解決國有股權(quán)出資人問題;第三，堅持分類治理改革思維，不能為了混改而混改，要避免“假混改”，對于商業(yè)類國企可加速推進，對于公益類國企則可慎重推進。

其次，從權(quán)力制衡到科學(xué)決策：董事會改革、黨組織嵌入公司治理結(jié)構(gòu)完善國企決策機制。

決策是國企的突出問題，現(xiàn)代公司治理要求董事會是決策的核心，因此2005年國務(wù)院國資委開始央企董事會試點，旨在從權(quán)力制衡到科學(xué)決策，強化國企決策機制;近年來在加強黨對國企領(lǐng)導(dǎo)的要求下，黨組織發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用并嵌入公司治理結(jié)構(gòu)等都在進一步完善國企決策機制。

規(guī)范董事會建設(shè)提升國有企業(yè)決策能力。從國企經(jīng)營的實踐來看，“決策失誤是最大的腐敗”，而董事會正是現(xiàn)代企業(yè)制度中的決策核心?！皞ゴ蟮亩聲删蛡ゴ蟮墓尽薄Ｔ?005年寶鋼董事會試點建設(shè)中，率先啟動了以外部董事占多數(shù)的規(guī)范董事會運作。隨后，規(guī)范董事會建設(shè)快速推進，至2019年初已有83家央企建立規(guī)范董事會（超過總數(shù)80%），中央企業(yè)外部董事人才庫達到417人、專職外部董事增至33人;各省區(qū)市國資委監(jiān)管一級企業(yè)中88%建立起董事會，外部董事占多數(shù)的企業(yè)為13.1%。但我們也要清楚看到，當前國有企業(yè)股東“一股獨大”現(xiàn)象仍然突出，由此導(dǎo)致董事會虛置的問題并弱化了其決策與監(jiān)督職能。完善國有企業(yè)董事會治理需從優(yōu)化激勵方式、完善董事考評問責制度以及國資股東的授權(quán)放權(quán)入手，發(fā)揮董事會決策核心作用。

“黨建入章程”構(gòu)建中國特色國有公司治理?！半p向進入、交叉任職”、“前置程序”等是黨組織參與公司治理的主要方式。這模式一直存在于國企，先前是“只做不說”，現(xiàn)在“黨建入章程”要的是“既做也說”，這對于完善中國國有公司治理制度、特別是國有公司的決策機制有著重要意義。在落實上述建設(shè)中也要注意防范以下治理風險：一是董事會治理風險，要建立黨委，董事會和經(jīng)理層的權(quán)責清單，合理劃分黨委、董事會、經(jīng)營班子之間的職能，既要形成合力，也要保持董事會的獨立性，因為董事會是做出決策的法定主體。越發(fā)復(fù)雜的法人治理結(jié)構(gòu)，其治理風險不一定會比原來的“一套班子”少。二是跨國治理風險，如果赴海外上市或在與國外合資經(jīng)營而外國投資者在董事會中有席位，董事會的“前置程序”等如何得到外國投資者認同;三是集團治理風險，如果國企在母子公司關(guān)系上的控制關(guān)系太過明顯，則容易被“揭開法人面紗”而使得實際控制人成為訴訟主體而承擔“無限責任”，增加不必要的風險。

第三，從雙重身份到身份明確：國企薪酬改革等完善高管激勵機制。國企高管長期處于官員與經(jīng)理身份定位不明的問題，容易出現(xiàn)“好處撈兩份、空子鉆兩個”等現(xiàn)象。當前解決這類治理問題又往往容易采取行政性的做法，如在國企高管限薪問題上，現(xiàn)行做法是先強調(diào)其行政級別、然后按照官員級別對其進行限薪，這些做法顯然是不利于國企從行政型治理向經(jīng)濟型治理轉(zhuǎn)變的。因為限薪令重新強化了行政人的地位，弱化了經(jīng)濟人的假設(shè)，這樣既達不到經(jīng)濟型治理的激勵，也達不到其約束效果。此外，針對國企經(jīng)理人偷拿企業(yè)收入、實施職務(wù)侵占等腐敗行為，采取的多是行政型治理模式下的反腐敗措施，也取得了很大成效，但卻進一步強化了行政型治理模式，不但放大了諸如海外經(jīng)營時意識形態(tài)帶來的治理風險，也使國企經(jīng)理人容易滋生“不求有功、但求無過”的想法。近來，伴隨混合所有制改革的深入，國企高管市場化聘任、領(lǐng)取市場化薪酬等改革將逐步明確國企高管作為企業(yè)經(jīng)營者的身份，完善其激勵機制。這種在當前行政-經(jīng)濟型治理模式下的分類治理方式，算是一種漸進式改革與雙軌制思路，而隨著改革更加深化，國企高管身份將會更加明確。

其四，從管資產(chǎn)到管資本：國有資產(chǎn)監(jiān)管職能轉(zhuǎn)變。2017年5月國務(wù)院辦公廳出臺《關(guān)于轉(zhuǎn)發(fā)國務(wù)院國資委以管資本為主推進職能轉(zhuǎn)變方案的通知》，提出推進從管資產(chǎn)到管資本的國有資產(chǎn)監(jiān)管職能轉(zhuǎn)變。我們認為，抓住國有資本這個牛鼻子，可以更加靈活地進行資本運作，放大國有資本作用，但前提是按照市場化經(jīng)濟型治理邏輯進行。因為如果不實現(xiàn)治理模式轉(zhuǎn)變、仍是傳統(tǒng)治理模式的移植套用、則混改后公司無非就是當前國企的放大版而已，并不能達到國資監(jiān)管模式轉(zhuǎn)變所要達到的目的。其次，國資監(jiān)管機構(gòu)還要做好市值管理工作，在國有資本資產(chǎn)證券化的時代，關(guān)注好市值才能使資本運作更加有效。

·外部治理：從資本市場治理機制完善到政府治理、社會治理配套公司治理改革

從“大小非”到“全流通”：股權(quán)分置改革推動資本市場制度完善。由于歷史原因，在我國資本市場上曾同時存在著流通股與非流通股，即股權(quán)分置這一中國內(nèi)地證券市場所獨有的現(xiàn)象。2005年啟動的股權(quán)分置改革（股改），將上市公司中大量不流通的股份全部變?yōu)榱魍ü煞?，解決了長期由于股權(quán)分置導(dǎo)致的大量公司治理問題，是中國證券市場成立以來影響最為深遠的治理改革舉措。這一改革使得中國上市公司治理真正具備了從行政型治理向經(jīng)濟型治理轉(zhuǎn)型的條件。

從核準制到注冊制：資本市場監(jiān)管模式和信息披露制度正在經(jīng)歷深刻轉(zhuǎn)變。推進注冊制改革就是要重新界定政府與市場的關(guān)系，將政府面面俱到的管理職能轉(zhuǎn)變?yōu)轫攲釉O(shè)計決策與監(jiān)管的治理職能，把選擇權(quán)更多地交給市場。而隨著我國資本市場的快速發(fā)展，推進注冊制改革已是大勢所趨。近年來上市公司信息披露水平雖然總體呈現(xiàn)上升趨勢、但近年來有所停滯不前，而中小板、創(chuàng)業(yè)板上市公司信息披露水平則有所起伏，表明信息披露制度建設(shè)的長期性和改革的必要性。由此，為配套注冊制改革，首先就要進行信息披露制度改革。在頂層設(shè)計層面完善信息披露相關(guān)治理規(guī)則體系，加大對信息披露造假的處罰力度，發(fā)揮中介機構(gòu)作用，重視董秘隊伍建設(shè)，倒逼上市公司自身的治理轉(zhuǎn)型。

從“演習”到“實戰(zhàn)”：市場化并購等推進外部治理機制健全。長期以來，我國公司治理水平的提升受制于相對滯后的外部治理，以往企業(yè)間特別是國企間的并購、控制權(quán)轉(zhuǎn)移等行為多在行政干預(yù)下完成，外部治理習慣于這種行政安排的“演習”。而近年來多個公司治理案例是“實戰(zhàn)”，在推進外部治理機制的真正健全。

從外部滯后到協(xié)同發(fā)展：政府治理、社會治理的配套改革。仔細審視這些年來公司治理改革的諸多攻堅難點，如企業(yè)去行政化、去官員身份、黨組織與法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系以及如何分離應(yīng)由社會組織承擔的職能等，多受制于政府治理和社會治理等外部環(huán)境改革的滯后。因而，要破解當前的難題，不能僅就公司治理改革而談治理改革，還需急迫推動政府治理、社會組織治理等相關(guān)配套改革，以防止公司治理轉(zhuǎn)型改革的停滯或倒退。

治理實踐深化推動治理改革的開放化

中國公司治理在“走出去”與“引進來”的過程中，不斷推動治理改革的開放化，在加快開放化的新時代，更要通過不斷深化開放、構(gòu)建與國際接軌的公司治理規(guī)則體系，來提升治理能力。

從“事件推動”到“規(guī)則引領(lǐng)”：構(gòu)建與國際接軌的公司治理規(guī)則體系。由于長期以來治理規(guī)則/標準的滯后，使得近年來中國公司治理呈現(xiàn)處于治理“事件推動”發(fā)展的方式，治理事件發(fā)生才進行零打碎敲、修修補補式或者喊話式的規(guī)則出臺。因此，中國公司治理規(guī)則體系只有不斷與時俱進、與國際接軌，才能有效引領(lǐng)公司治理改革和發(fā)展實踐。

中國企業(yè)“走出去”面臨諸多跨國治理風險，海外上市制度差異、海外股東訴訟不斷、海外并購受阻受損、海外合規(guī)學(xué)費高昂等?？鐕卫盹L險源于制度落差帶來的治理風險。但正是在應(yīng)對這些挑戰(zhàn)的過程中，中國企業(yè)的規(guī)則意識、合規(guī)意識、運用規(guī)則意識在不斷增強，治理能力在不斷提升。

從正面清單到負面清單：新外商投資管理規(guī)則體系提高公司治理對外開放度。2019年《外商投資法》通過，為新時代我國利用外資提供了基礎(chǔ)性法律，準入前國民待遇加負面清單管理制度、確定外資在華公平競爭環(huán)境等的提出，也標志著中國公司治理對外開放程度有了新提升。中國公司更要合理運用治理規(guī)則、公平博弈，提升自身治理能力。

移動互聯(lián)與綠色發(fā)展時代下的新型治理：從理念導(dǎo)入到制度跟進

移動互聯(lián)技術(shù)的迅速發(fā)展極大改變了公司治理的治理手段、改變了多主體參與治理的成本和能力，網(wǎng)絡(luò)治理應(yīng)運而生，并出現(xiàn)“管理落后于技術(shù)、治理落后于管理”的現(xiàn)象;而綠色發(fā)展觀的提出，也將自然這個重要的利益相關(guān)者納入到公司治理范疇，極大修正了傳統(tǒng)公司治理目標，這些新要求催生了新時代下新型治理的提出與發(fā)展。

從公司治理到網(wǎng)絡(luò)治理：科創(chuàng)板設(shè)立順應(yīng)智力資本參與治理需要。移動互聯(lián)時代到來，智力資本越發(fā)成為網(wǎng)絡(luò)高技術(shù)企業(yè)的重要資源，相應(yīng)出現(xiàn)公司治理由傳統(tǒng)“垂直型”（股東大會-董事會-經(jīng)理層）向“扁平化”（股東大會-董事會、經(jīng)理層）轉(zhuǎn)變，由此產(chǎn)生合伙人制下“控制權(quán)優(yōu)先股”等傳統(tǒng)股權(quán)中控制權(quán)與收益權(quán)偏離的新要求。香港交易所已經(jīng)允許AB股制度，新興的科創(chuàng)板也引入此類制度，但我們也要關(guān)注到這一突破內(nèi)地資本市場原有制度框架之舉可能帶來的風險，因此不妨先從進一步承認收益權(quán)與控制權(quán)分離、開放“控制權(quán)的優(yōu)先股”開始。

從公司治理到綠色治理：綠色治理理念提出和綠色治理準則落地。綠色發(fā)展理念已逐漸為世界所普遍認同，但當前綠色發(fā)展面臨的主要問題是，既欠缺在治理層面統(tǒng)領(lǐng)協(xié)調(diào)各主體綠色發(fā)展行為的頂層設(shè)計，也缺少將綠色發(fā)展理念與實踐進行銜接的指引性標準。因此，有必要在盡快普及綠色治理的背景下，制定綠色治理準則并開展綠色治理評價。

中國公司治理改革與發(fā)展任重而道遠，只要我們把握正確的改革路徑、推進內(nèi)外部制度改革內(nèi)容的深化、堅持與國際接軌開放的改革方式、順應(yīng)新型治理發(fā)展導(dǎo)入的要求，就能不斷推動中國公司治理的現(xiàn)代化，造就更多偉大的中國公司。