范嘉薇

摘要：一個虧損的企業(yè)還有可能持續(xù)經(jīng)營下去，但一個現(xiàn)金流枯竭的企業(yè)將立馬陷入資金鏈斷裂繼而破產(chǎn)的局面。對于企業(yè)來說，現(xiàn)金流相當于是人類的血液，資金的循環(huán)往復是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的前提條件。尤其對于國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)來說，現(xiàn)金流的健康與否關(guān)系到國有資產(chǎn)的安全性，同時由于其對資金的占用金額大、賬期長的特點，現(xiàn)金流管理在該類企業(yè)中尤其重要。因此，我們在找出該類企業(yè)現(xiàn)金流管理存在的問題的同時，進行對策探討，以期借此改善國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)的現(xiàn)金流管理水平。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)金流管理;國有大中型鋼貿(mào)企業(yè);問題;對策

近年來，隨著國資委對國有企業(yè)管理要求的不斷推進，現(xiàn)金流管理工作漸漸成為了不少國有企業(yè)財務管理工作的重點。國資委召開的各項工作會議不斷強調(diào)要“加強資金管理，加強現(xiàn)金流管理”。這對大宗商品貿(mào)易業(yè)務占較大比重、資金需求較大的國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)提出了更高的現(xiàn)金流管理要求。

一、國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)加強現(xiàn)金流管理的作用

現(xiàn)金流量是指企業(yè)在一定會計期間按照現(xiàn)金收付實現(xiàn)制，通過一定經(jīng)濟活動（包括經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動和非經(jīng)常性項目）而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出及其總量情況的總稱，即企業(yè)一定時期的現(xiàn)金和現(xiàn)金等價物的流入和流出的數(shù)量。

國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)業(yè)務開展對資金具有高依賴性，現(xiàn)金流直接關(guān)系到了企業(yè)的存亡興衰。此外，由于國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)對上下游議價能力都不顯著，現(xiàn)金流在企業(yè)中也比傳統(tǒng)的利潤指標更能反映企業(yè)的盈利質(zhì)量。也正因為以上兩點，現(xiàn)金流管理可以確保企業(yè)的健康發(fā)展，并成為提升企業(yè)流動資產(chǎn)質(zhì)量、提升經(jīng)營性資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率、提升經(jīng)營性現(xiàn)金流金額、提升企業(yè)競爭力的重要途徑。同時現(xiàn)金流管理還能提高企業(yè)的資金使用效率、保障經(jīng)營性業(yè)務的資金需求、控制風險水平、提高企業(yè)信用水平、并為企業(yè)的經(jīng)營決策和籌、投資決策提供數(shù)據(jù)支持，實現(xiàn)股東權(quán)益最大化的目標，從而確保國有資產(chǎn)的保值增值。

二、國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)現(xiàn)金流管理存在的主要問題

（一）經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額捉襟見肘

鋼材本質(zhì)上是一種周期性大宗商品，因此具有資金占用大的特點。作為國有大中型鋼鐵貿(mào)易企業(yè)，其上游多是大型鋼廠、下游多是鐵路終端市場客戶及各類工地施工項目客戶。上游鋼廠多對鋼貿(mào)類企業(yè)有較大議價權(quán)，對鋼貿(mào)企業(yè)的采購規(guī)模也有一定要求;而下游的鐵路終端市場客戶及各類工地施工項目客戶又都有業(yè)務時間跨度大、回款周期長等特點。鋼貿(mào)企業(yè)對上下游企業(yè)的議價空間都比較有限，這種慢周轉(zhuǎn)、重資產(chǎn)的業(yè)務模式會導致經(jīng)營性現(xiàn)金流的持續(xù)缺失，使得經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額捉襟見肘，逼迫企業(yè)不得不通過高杠桿來維持業(yè)務的持續(xù)開展。

（二）企業(yè)管理者風險意識薄弱

國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)早期的管理理念及考核導向多以利潤導向為主，企業(yè)在發(fā)展過程中很容易一味地追求收入、利潤的高增長從而忽視了高杠桿導致的高資產(chǎn)負債率，從而大大增加了財務風險的發(fā)生概率。

最典型的案例便是從2012年開始逐漸在華東鋼貿(mào)圈發(fā)酵的“華東鋼貿(mào)風險事件”。其案由是2008～2012年上半年，大量民營鋼貿(mào)企業(yè)通過國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)合作開展鋼材托盤代理業(yè)務，國有鋼貿(mào)企業(yè)憑借較高信用水平，通過開具銀行承兌匯票的方式為下游客戶墊資，這類業(yè)務的上下游貿(mào)易商多為關(guān)聯(lián)企業(yè)，同時這類“名為買賣、實為借貨”的業(yè)務也讓國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)不知不覺中成為了“影子銀行”。

2012年開始，民營鋼貿(mào)商們紛紛資金鏈斷裂，出現(xiàn)大面積、集中的信貸違約和貿(mào)易違約，破產(chǎn)跑路現(xiàn)象非常普遍。很多鋼貿(mào)企業(yè)被連帶追訴，整個鋼貿(mào)行業(yè)受到震蕩和沖擊， 作為“影子銀行”的國有鋼貿(mào)企業(yè)當然也無法幸免于難。

回看該事件，當時不少國有鋼貿(mào)企業(yè)在大量開展“影子銀行”業(yè)務的過程中的資產(chǎn)負債率已經(jīng)攀升至90%以上，風險不言而喻。但企業(yè)管理者通常只關(guān)注到了收入、利潤的增長率，完全無視了繁榮盛世后暗流涌動的財務風險。

（三）現(xiàn)金流管理的精細化程度不夠

企業(yè)除了上述案例提到的“影子銀行”業(yè)務外，也有很大比例的終端市場業(yè)務。尤其是在“華東鋼貿(mào)風險事件”發(fā)生后，國資委已經(jīng)全面禁止下屬企業(yè)再次開展該類融資性貿(mào)易業(yè)務，企業(yè)紛紛回歸終端市場，業(yè)務維度包括但不限于鐵路線路、裝備、建設終端市場業(yè)務，工程類項目終端市場業(yè)務，工程施工服務業(yè)務等。

雖然業(yè)務種類更豐富了，但企業(yè)在現(xiàn)金流管理中并沒有細化到不同的業(yè)務維度進行區(qū)分管理，資金的使用分配并沒有形成系統(tǒng)化管理流程。不同的業(yè)務類型有不同性質(zhì)的客戶供應商，也有不同的賬期和業(yè)務時間跨度，不進行精細化管理會直接導致高風險業(yè)務占用了其他業(yè)務的資金，逐漸壓縮其他業(yè)務的資金使用。一旦風險發(fā)生將吞沒企業(yè)的所有營運資金，這也是上述“華東鋼貿(mào)風險”事件案例中為何會有那么大面積國有鋼貿(mào)類企業(yè)最終走向資不抵債的根本原因。

（四）投資決策未經(jīng)過合理的可行性研究

通過加杠桿的方式注入大量現(xiàn)金用于投資活動也是許多國有鋼貿(mào)企業(yè)的規(guī)模擴張方式，比如跨行業(yè)囤樓囤地，收購子公司等。但在投資決策之前的可行性研究及未來現(xiàn)金流估算卻進行地過于樂觀，缺乏系統(tǒng)科學的方法。比如在投資樓房土地等長期資產(chǎn)時未考慮宏觀政策對房價的調(diào)控措施，未考慮城市、地段對房價地價的支撐作用、未考慮未來房產(chǎn)地產(chǎn)的變現(xiàn)能力等;又或者在投資收購其他公司時只樂觀根據(jù)被投資公司現(xiàn)有業(yè)績做簡單估計，未系統(tǒng)性地對被投資企業(yè)的產(chǎn)業(yè)周期及潛在風險進行深入調(diào)研等。以上這些都有可能導致企業(yè)在高杠桿投資后未來可持續(xù)的現(xiàn)金回報跟不上杠桿規(guī)模最終資金斷裂的極端情況出現(xiàn)。

（五）現(xiàn)金流管理模式缺乏合理性

對于多數(shù)大中型國有鋼貿(mào)企業(yè)來說，分公司和子公司的分布區(qū)域廣，銀行賬戶數(shù)目多。這種較為分散的現(xiàn)金流管理模式一是無法集中提高下屬分、子公司的資金利用效率，二是無法把整個公司的資金進行系統(tǒng)全面的結(jié)算和管理;三也不利于公司總部了解下屬分、子公司的實時資金情況，大大降低了現(xiàn)金的管理效率。

三、解決國有大中型鋼貿(mào)企業(yè)現(xiàn)金流管理問題的對策

（一）提高企業(yè)經(jīng)營活動現(xiàn)金流量

1. 完善客商信用評價體系

這需要管理崗位人員深入業(yè)務基層，了解每個客戶或供應商的具體情況，從而對客戶及供應商進行內(nèi)部信用評價，根據(jù)不同客商的信用等級給予對應的開展業(yè)務的額度，對于信用等級較高的可以給予較高的額度，相反則調(diào)低業(yè)務額度，甚至不再進行業(yè)務合作。對于有關(guān)聯(lián)關(guān)系的客商要摸清關(guān)系，并統(tǒng)一制定一個額度予以執(zhí)行。

2. 做好三項資產(chǎn)管理工作

一是要做好應收賬款的管理工作。月度對賬季度函證，將回函率作為業(yè)務經(jīng)營單元的考核指標之一，對于無法取得回函的企業(yè)進行深入調(diào)研，判斷應收款項的安全性。

二是要做好預付、存貨的管理。對于超1個月的預付進行實時監(jiān)督，超3個月的預付進行重點關(guān)注;成立獨立的物流管理部進行存貨的收發(fā)管理，定期盤庫，確保資金流、貨物流、發(fā)票流三流一致。

三是要區(qū)分不同業(yè)務模塊制定年度三項資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率目標，并就其完成情況納入考核管理，將財務管理需求向業(yè)務前端傾斜，提高企業(yè)的經(jīng)營活動現(xiàn)金流量，加強企業(yè)的經(jīng)營活力。

3. 對上游鋼廠進行集中采購

由于鋼貿(mào)企業(yè)對于鋼廠的議價能力相對薄弱，企業(yè)可以將不同業(yè)務單元的采購需求做定期統(tǒng)計，以整個集團的名義集中向上游鋼廠簽訂采購合同，集中采購不僅能夠帶動采購數(shù)量，從而增加對上游鋼廠的議價話語權(quán)，還能方便企業(yè)監(jiān)控整體供需情況，方便調(diào)整企業(yè)資金使用重點。

4. 制定利于現(xiàn)金流管理的考核體系

對于某些高度依賴資金的業(yè)務板塊，可以通過收付實現(xiàn)制進行考核。只有資金回籠后的收入才計入考核收入（賒銷收入不計入當期考核），并將日均資金成本及超合同期罰息一同計入考核利潤，通過發(fā)揮考核的導向性原則加速資金的周轉(zhuǎn)回籠。

（二）樹立風險意識，優(yōu)化內(nèi)控環(huán)境

1. 全員樹立風險管理意識

一是要將風險意識融入到企業(yè)文化的建設中去，樹立正確的風險管理理念;二是通過培訓、教育等途徑強化全員的風險管理意識，將風險管理根植入員工內(nèi)心，使之成為所有員工的共同認知;三是要將企業(yè)業(yè)務執(zhí)行的全過程都設立風險控制環(huán)節(jié);四是要將內(nèi)控建設和風險管理手段有效結(jié)合。

2. 健全和完善現(xiàn)金流管理制度

要根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，制定出適合本企業(yè)實際情況的現(xiàn)金流量管理制度，明確管理目標、審批及付款流程、崗位責任，避免越權(quán)審批，使企業(yè)的現(xiàn)金流量得到合理配置、科學控制、有效利用，提高資金的使用效率和利用效能。另外還需加強資金的分析、檢查、預警和報告管理，強化資金的抗風險能力。并加強制度執(zhí)行力度，不搞特例審批，讓制度執(zhí)行落到實處，形成現(xiàn)金流常態(tài)化管理。

（三）加強現(xiàn)金流精細化管理

精細化地制定企業(yè)的資金使用計劃，各業(yè)務經(jīng)營單元根據(jù)自身業(yè)務特點制定短期（周）、中期（月）、長期（季）的資金使用計劃，將計劃周期內(nèi)需支付或預計回籠的資金逐筆列示;財務部根據(jù)各業(yè)務經(jīng)營單元的資金計劃監(jiān)督貨幣資金的日滾動情況，同時根據(jù)中、長期資金使用計劃，結(jié)合籌、投資計劃，科學合理地進行現(xiàn)金流預算的編制。

此外，根據(jù)不同業(yè)務板塊的資金周轉(zhuǎn)率和業(yè)務規(guī)模及拓展情況，制定個性化的資金使用額度;超出該業(yè)務板塊的資金使用額度不予審批付款，必須通過回籠資金釋放額度來實現(xiàn)業(yè)務的滾動。

（四）對重大投資項目的決策形成合理的可行性研究分析報告

對重大投資項目，要公允合理地結(jié)合宏觀政策、產(chǎn)業(yè)周期等綜合信息進行未來現(xiàn)金流的測算及可行性分析，并聯(lián)合財務部、經(jīng)營管理部門、法務部門等多個管理部門進行方案探討，制定出科學合理地可行性研究分析報告，為管理層的投資決策提供數(shù)據(jù)支撐。

（五）加強資金集中化管理

對各分、子公司的資金進行集中管理，并提高資金的信息化管理水平，建立資金上收下?lián)芟到y(tǒng)，每日下班前對分、子公司賬面資金進行逐級余額上收，每日上班前對前日上收資金做資金下?lián)芴幚?。并制定《資金集中管理辦法》使措施長效化、制度化，提高資金集中度，同時進一步提高資金使用效率 。

此外，對于無銀行授信的非基本戶銀行賬戶，進行清理銷戶，避免不必要的資金管理成本。

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（作者單位：中國鐵路物資華東集團有限公司）