薩提亞·納德拉
首席執(zhí)行官也就是CEO中的字母C,我希望它代表的是文化。首席執(zhí)行官可以說(shuō)是一家組織的文化管理者。正如我在奧蘭多對(duì)員工們說(shuō)的,如果一家公司的文化是鼓勵(lì)去聽、去學(xué),并以使命為導(dǎo)向激發(fā)個(gè)人的熱情與才華,那么沒有什么是不可能的。建立這樣一種文化是首席執(zhí)行官的首要職責(zé)。因此,無(wú)論是在公共活動(dòng)中,還是在演講、郵件、推特、內(nèi)部通知或月度員工溝通會(huì)中,我都會(huì)利用機(jī)會(huì),鼓勵(lì)我們的團(tuán)隊(duì)堅(jiān)守不斷學(xué)習(xí)的文化。
當(dāng)然,首席執(zhí)行官的勸誡式布道只是推動(dòng)文化變革的力量的一部分,尤其是在一個(gè)規(guī)模龐大的、極為成功的組織內(nèi),比如微軟。組織文化并不是一個(gè)能以一種理想方式簡(jiǎn)單解凍、改變、再凍結(jié)的事物。推動(dòng)文化變革需要細(xì)致的工作,需要一些具體的理念。同時(shí),它還需要顯著的、明確的行動(dòng),抓住團(tuán)隊(duì)成員的注意力,并將他們推出熟悉的舒適區(qū)。
我們的文化原本是固化死板的。每一名員工都需要向其他人證明自己無(wú)所不知,證明自己是屋子里最聰明的人。責(zé)任擔(dān)當(dāng),也就是按時(shí)交付和完成數(shù)字目標(biāo),是壓倒一切的。會(huì)議是正式的。開會(huì)之前,一切都必須安排得井井有條,不能出任何差錯(cuò)。跨級(jí)別的會(huì)議基本是不可能的。如果一名高級(jí)管理者想利用組織內(nèi)一名級(jí)別較低的員工的能力和創(chuàng)造力,他或她需要邀請(qǐng)的是該員工的領(lǐng)導(dǎo),諸如此類。層級(jí)體系和啄食順序是第一位的。如此一來(lái),自發(fā)性和創(chuàng)造性也就受到壓制。我所希望的文化變革實(shí)際上植根于我最初加入的微軟。它聚焦日常工作中的成長(zhǎng)型思維,并以三種不同方式練習(xí)這種思維。
首先,我們必須以客戶為中心。我們的業(yè)務(wù)核心就是要保持好奇心,以及保持用偉大技術(shù)滿足客戶未能表達(dá)的和未被滿足的需求的渴望。如果對(duì)客戶需求缺乏深刻洞見、缺乏同理心,那我們是無(wú)法做到這一點(diǎn)的。在我看來(lái),這并不是一個(gè)抽象的存在,而是我們每個(gè)人每天都要練習(xí)的。當(dāng)我們與客戶交流時(shí),我們需要傾聽。這并非無(wú)意義的行動(dòng),因?yàn)樗梢宰屛覀冾A(yù)測(cè)客戶的喜好。這就是成長(zhǎng)型思維。我們要以初學(xué)者的心態(tài)去了解和學(xué)習(xí)我們的客戶以及他們的業(yè)務(wù),為客戶提供卓有成效的解決方案。我們要不斷從外界汲取知識(shí),并將所學(xué)應(yīng)用到工作中,同時(shí)不斷創(chuàng)新,給客戶帶去驚喜,并贏得他們的喜愛。
其次,積極尋求多元化和包容性會(huì)讓我們處于最佳狀態(tài)。如果我們依照我們的使命闡述來(lái)服務(wù)這個(gè)地球,那我們就要忠實(shí)地反映這個(gè)世界的樣貌。我們的人才要進(jìn)一步多樣化,而且要把更廣泛的意見和觀點(diǎn)納入我們的思維和決策之中。在每次會(huì)議上,我們不只要聽,還要盡可能地讓其他人去講,去表達(dá)自己的想法。包容性會(huì)幫助我們清楚地認(rèn)識(shí)到我們的偏見,并會(huì)幫助改變我們的行為,這樣才能夠發(fā)揮出匯聚眾人的力量。我們不僅尊重差異,還尋求差異,更展開雙臂擁抱差異。因?yàn)橹挥羞@樣,我們才能產(chǎn)生更好的創(chuàng)意、推出更好的產(chǎn)品,并且更好地服務(wù)我們的客戶。
最后,我們是一個(gè)公司,而不是各自為政的邦聯(lián)。創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)并不尊重我們的封地、我們的組織邊界,所以我們必須學(xué)會(huì)打破這些壁壘。我們是一個(gè)由許多個(gè)體組成的大家庭,有著共同的使命。這個(gè)使命并不是在組織的舒適區(qū)內(nèi)工作,而是要跳出舒適區(qū),竭力滿足客戶的需求。
以客戶為中心,保持多元化和包容性,上下一心,共同進(jìn)退;在此基礎(chǔ)上,我們訓(xùn)練我們的成長(zhǎng)型思維。如此一來(lái),我們就會(huì)堅(jiān)守我們的使命,并會(huì)真正改變世界。在任何合適的場(chǎng)合,我都會(huì)談起這些理念。我會(huì)尋找機(jī)會(huì)改變我們的做法和行為,讓成長(zhǎng)型思維變得生動(dòng)和真實(shí)。我們的文化變革的一部分,就是給予人們空間和余地,并將他們的聲音和經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樵掝}。
為推動(dòng)公司向?qū)W習(xí)型文化轉(zhuǎn)變,我們發(fā)起了一年一度的黑客馬拉松,該活動(dòng)旨在鼓勵(lì)園區(qū)員工建立關(guān)系、相互學(xué)習(xí)、尋找靈感、協(xié)同工作。圍繞成長(zhǎng)型思維概念展開的黑客活動(dòng)意義非凡。在計(jì)算機(jī)程序員的亞文化中,黑客行為有著悠久傳統(tǒng),意在突破極限,創(chuàng)造性地解決難題或?qū)ふ覚C(jī)遇。