馬蓉蓉

摘 要：隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的不斷發(fā)展，國有企業(yè)在激烈的市場競爭中想更好地促進(jìn)自身的發(fā)展，就要積極應(yīng)用各種現(xiàn)代管理工具，注重構(gòu)建全面預(yù)算管理循環(huán)體系。全面預(yù)算管理是指一種管理活動，包括預(yù)算編制、執(zhí)行和控制、評估和激勵，幫助企業(yè)提高管理水平和運營效率，將企業(yè)價值發(fā)揮最大，實現(xiàn)企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)。國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅力量，在不斷深化的國企改革中，深刻意識到全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要手段。本文分析了國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并提出改進(jìn)措施和建議，希望能幫助國有企業(yè)增強(qiáng)競爭力，提升企業(yè)運營效率。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理? 國有企業(yè)? 預(yù)算編制

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）04（b）--02

古有云，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。全面預(yù)算管理是指一種管理活動，包括預(yù)算編制、執(zhí)行和控制、評估和激勵，幫助企業(yè)提高管理水平和運營效率，將企業(yè)價值發(fā)揮到最大，實現(xiàn)企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)。國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中堅力量，在不斷深化的國企改革中，深刻意識到全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)不可或缺的重要管理模式，是企業(yè)內(nèi)部管理控制的重要手段。通過對企業(yè)的業(yè)務(wù)、資金、信息，以及人才的整合，使企業(yè)的資源合理配置并真實的反映出企業(yè)的實際需要，從而有效地降低成本，規(guī)范業(yè)務(wù)流程，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供有力地保證，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，進(jìn)一步推進(jìn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1 國有企業(yè)預(yù)算管理的困境及產(chǎn)生的原因

全面預(yù)算管理作為一種現(xiàn)代化管理模式，是幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行經(jīng)營管控和績效管理的一種重要的管理工具。隨著我國社會主義經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，國有企業(yè)改革也在不斷地深入，越來越多的國有企業(yè)將全面預(yù)算管理運用于本企業(yè)，并逐步成為企業(yè)內(nèi)部管理和控制的核心手段和方法。但是由于國有企業(yè)起步較晚，對全面預(yù)算管理的認(rèn)識不夠科學(xué)和全面，導(dǎo)致實際工作中出現(xiàn)很多盲點和誤區(qū)，對企業(yè)的管理達(dá)不到預(yù)期的效果。

1.1 對全面預(yù)算管理不夠重視

全面預(yù)算管理相較于傳統(tǒng)預(yù)算管理，最顯著的特點就是全過程、全方位和全員參與。但是目前仍有國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有深刻地理解全面預(yù)算管理的精髓，當(dāng)然也沒有把其真正落實在管理工作中。由于領(lǐng)導(dǎo)的不積極，員工及各部門的參與度就更低了，錯誤的認(rèn)為預(yù)算只是財務(wù)部門的事情，其他部門只需要配合填寫一些數(shù)據(jù)即可，將全面預(yù)算簡單的當(dāng)成財務(wù)預(yù)算，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算的編制工作不能分解到各個部門，預(yù)算編制缺少部門之間的配合和支持，從而使預(yù)算的編制不合理，準(zhǔn)確性不高，造成全面預(yù)算與企業(yè)自身的業(yè)務(wù)脫節(jié)，業(yè)務(wù)的特點不能在全面預(yù)算中得到充分反映，缺乏全局觀念和整體意識，更無法切實通過預(yù)算管理來提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

1.2 全面預(yù)算編制缺乏科學(xué)性

國有企業(yè)實施全面預(yù)算起步較晚，經(jīng)驗比較少，完全是一種摸著石頭過河的模式，看到其他企業(yè)實施全面預(yù)算管理并取得了不錯的成效，就盲目的借鑒甚至于生搬硬套。沒有充分考慮到自身企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、經(jīng)營目標(biāo)以及經(jīng)營的實際情況。全面預(yù)算管理脫離了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不可避免地將重點放在短期經(jīng)營活動上，而忽視了企業(yè)長期目標(biāo)，從而使短期的預(yù)算指標(biāo)無法與企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，因此每個期間制定的預(yù)算指標(biāo)不融合，導(dǎo)致全面預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預(yù)期的效果。目前國有企業(yè)大都采用增量或減量的預(yù)算編制方法，即根據(jù)本企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，通過簡單的加減來計算未來的預(yù)算指標(biāo)。這種編制方法存在很大的問題，國家政策、內(nèi)外部環(huán)境、經(jīng)營狀況的變動都會給企業(yè)的發(fā)展造成巨大影響，這些因素的不確定性，會導(dǎo)致預(yù)算數(shù)據(jù)與實際經(jīng)營情況產(chǎn)生較大的差異，從而使得全面預(yù)算管理失去了作為控制和考核業(yè)績依據(jù)的意義。在預(yù)算編制程序方面，絕大多數(shù)國有企業(yè)采用自上而下的權(quán)威模式，下級服從上級即可，沒有充分調(diào)動各部門員工參與預(yù)算編制和執(zhí)行預(yù)算的積極性，缺乏民主性，容易引起會計信息失真，利潤虛假等不良后果。與此同時，由于各部門之間缺少溝通，預(yù)算往往容易偏離實際情況，準(zhǔn)確性有待加強(qiáng)。

1.3 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督力度不大

全面預(yù)算管理想要在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)中發(fā)揮最大的作用，預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是萬萬不可忽視的。而有效地執(zhí)行與監(jiān)督一是依托預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化，二是需要相關(guān)管理人員的時時關(guān)注與控制，并且必須落實到各崗位各人員。但在實際工作中，由于國有企業(yè)組織層級的特殊性、復(fù)雜性制約了預(yù)算執(zhí)行的效率。預(yù)算指標(biāo)不夠細(xì)化，不能與企業(yè)的實際業(yè)務(wù)相結(jié)合，隨意調(diào)整預(yù)算，導(dǎo)致超預(yù)算和預(yù)算外支出頻繁出現(xiàn)，使得預(yù)算管理“形式重于實質(zhì)”。國有企業(yè)預(yù)算管理手段不先進(jìn)，預(yù)算制度不規(guī)范，缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，預(yù)算目標(biāo)偏離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算分析僅限于財務(wù)數(shù)據(jù)的比較，而沒有來自各個部門人員的參與，問題原因的分析，改進(jìn)計劃的跟蹤和反饋等，造成預(yù)算管理形同虛設(shè)。

1.4 預(yù)算與激勵機(jī)制不匹配

國有企業(yè)全面預(yù)算考評是對企業(yè)各部門的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核與評價，總結(jié)預(yù)算管理經(jīng)驗，提高預(yù)算管理水平，所以也是組成全面預(yù)算管理的重要一環(huán)。目前國有企業(yè)的預(yù)算考評工作不到位，考核側(cè)重于財務(wù)績效指標(biāo)，而忽略了非財務(wù)績效指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算考核的片面性。預(yù)算激勵約束機(jī)制不完善，考核結(jié)果沒有與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤，無法真正調(diào)動預(yù)算責(zé)任人的積極性。

2 加強(qiáng)國有企業(yè)預(yù)算管理的對策

全面預(yù)算管理對于國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要性不言而喻，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)思想，優(yōu)化預(yù)算管理機(jī)制，努力提高預(yù)算管理水平，最大限度地發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用。

2.1 提高全員預(yù)算的意識

國有企業(yè)的每一項工作改革都離不開領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，全面預(yù)算管理作為一種戰(zhàn)略管理，需要企業(yè)管理層對此有足夠的重視，不能簡單將預(yù)算管理看成是財務(wù)管理，全面預(yù)算管理涉及企業(yè)經(jīng)營活動的各方面、各環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)的工作都要由不同的部門和人員承擔(dān)，管理層積極轉(zhuǎn)變思想，并向下級部門傳達(dá)這一思想，多多開展專題講座、專題培訓(xùn)會等對全體人員加強(qiáng)全面預(yù)算管理重要性的宣傳，提高全員思想意識，鼓勵全體人員積極參與全面預(yù)算管理，不定期召開預(yù)算管理會議，動員各部門充分溝通，全力合作，不斷強(qiáng)化各部門的預(yù)算管理責(zé)任。

2.2 結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營狀況提高預(yù)算編制水平

編制預(yù)算是國有企業(yè)實施全面預(yù)算管理的起點，預(yù)算的目標(biāo)要符合企業(yè)戰(zhàn)略意圖，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，因此國有企業(yè)在編制預(yù)算時充分考慮自身的業(yè)務(wù)特點，所處行業(yè)的市場環(huán)境、競爭對手情況等因素，立足于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，合理的分解形成企業(yè)的短期、中期和長期目標(biāo)。預(yù)算的編制方法有很多種，以業(yè)務(wù)量的多少為基礎(chǔ)，可分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算;以出發(fā)點的特征不同為基礎(chǔ)，可分為增量預(yù)算和零基預(yù)算;以預(yù)算期的時間不同為基礎(chǔ)，分為定期預(yù)算和滾動預(yù)算。不同的預(yù)算編制方法有不同優(yōu)缺點，國有企業(yè)在編制預(yù)算時不能生搬硬套其他企業(yè)的方法或者簡單的使用一種方法，需綜合考慮企業(yè)的資源和經(jīng)濟(jì)活動，并通過市場調(diào)研與預(yù)測，針對不同的業(yè)務(wù)采用不同的預(yù)算編制方法，促使企業(yè)資源達(dá)到最優(yōu)化配置。科學(xué)的編制預(yù)算還應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)念A(yù)算編制程序，在實際編制預(yù)算時，企業(yè)不能單一采用自上而下的方式，而是先由管理層自上而下的下達(dá)預(yù)算指標(biāo)，層層分解至各部門，再由各部門匯總后自下而上逐級反饋，上上下下反復(fù)討論、協(xié)調(diào)、更新，才能編制出適合本企業(yè)的預(yù)算。

2.3 加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行力，強(qiáng)化事中控制

事中控制是發(fā)揮全面預(yù)算管理作用最重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)需要建立健全的預(yù)算執(zhí)行制度。首先，管理層下達(dá)預(yù)算指標(biāo)應(yīng)當(dāng)進(jìn)行層層分解，層層落實到各部門、各環(huán)節(jié)、各崗位，各部門在預(yù)算期間各項經(jīng)營活動的依據(jù)就是本部門的預(yù)算。其次，建立預(yù)算執(zhí)行情況分析制度，準(zhǔn)確記錄各項業(yè)務(wù)的真實財務(wù)數(shù)據(jù)，建立預(yù)算和實際數(shù)據(jù)對照表，追蹤企業(yè)整體運營情況，找出企業(yè)實際情況與預(yù)算目標(biāo)的偏差，及時反饋給各部門，各部門認(rèn)真分析產(chǎn)生差異的原因，找出運營過程中出現(xiàn)的問題，提交適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)措施形成分析報告反饋給管理層。預(yù)算管理部門應(yīng)定期匯總分析各部門報告，編制企業(yè)整體預(yù)算執(zhí)行情況報告，為下期編制預(yù)算提供依據(jù)，也給企業(yè)提供真正的可鑒管理經(jīng)驗。最后，預(yù)算一旦下達(dá)一般不予調(diào)整，對于超預(yù)算及預(yù)算外事項，應(yīng)當(dāng)建立一套嚴(yán)肅有效地審批流程，預(yù)算調(diào)整事項不能偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整的重點應(yīng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的不合理的方面，如涉及預(yù)算內(nèi)容和金額的調(diào)整應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按審批流程執(zhí)行并在企業(yè)內(nèi)部公示，以維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性。

2.4 建立健全全面預(yù)算管理的考核機(jī)制

對于任何一項制度來說，如果不對其進(jìn)行監(jiān)督和考核，就會形同虛設(shè)。國有企業(yè)建立完善的全面預(yù)算管理考核與評價機(jī)制，并對考核結(jié)果給予獎勵懲罰，是實現(xiàn)預(yù)算管理效益的必要措施。在實際工作中，企業(yè)可以將平衡計分卡應(yīng)用到全面預(yù)算考核體系中，這種績效方法改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，反映了財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡，長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡，結(jié)果性指標(biāo)與動因性指標(biāo)之間的平衡。合理設(shè)置預(yù)算考核指標(biāo)，結(jié)合各部門的實際情況，目標(biāo)的達(dá)成不可輕而易舉，也不能遙不可及。同時，應(yīng)將考核結(jié)果與員工薪酬掛鉤，做到有獎勵有懲罰，堅持物質(zhì)和精神相結(jié)合、個人利益和集體利益相結(jié)合、短期激勵和長期激勵相結(jié)合等原則，充分調(diào)動每位員工的積極性和創(chuàng)造性，使得全體員工為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。

在國企深化改革的背景下，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)認(rèn)清當(dāng)前嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢和復(fù)雜的市場環(huán)境，深刻認(rèn)識到推行全面預(yù)算管理對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營規(guī)劃以及加強(qiáng)企業(yè)競爭力有著重要影響。盡管目前國有企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在不少的問題，但仍然需要我們找出相應(yīng)地解決措施，真正發(fā)揮全面預(yù)算的作用，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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