摘 要：當(dāng)前社會(huì)發(fā)展迅速，各行各業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，企業(yè)要想長(zhǎng)久的發(fā)展，離不開員工的共同努力。企業(yè)管理過程中，員工積極建言意義重大，通過員工積極建言，可以改善企業(yè)管理，幫助企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。本文以JC公司為研究案例，通過分析JC公司員工建言行為的影響因素，提出改善JC公司員工建言積極性的措施，促進(jìn)JC公司與其員工共同發(fā)展。

關(guān)鍵詞：建言行為? 員工滿意度? 組織公平感? 人力資源管理

中圖分類號(hào)：F270.7? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：2096-0298（2020）04（b）--03

隨著時(shí)代的發(fā)展，人們的思想不斷傾向自由度更高的工作，這些改變對(duì)組織管理帶來越來越多的挑戰(zhàn)。正確的管理能更好地激發(fā)員工積極參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展中來，主動(dòng)提出建議及意見，站在主人翁的立場(chǎng)與公司共同進(jìn)步。而不恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞綄O大地降低員工的主觀能動(dòng)性，把員工推到被動(dòng)服從、消極參與公司管理的境地，使公司的發(fā)展缺乏了源動(dòng)力、創(chuàng)造力及競(jìng)爭(zhēng)力。

建言行為在國(guó)外的研究比國(guó)內(nèi)要多很多，但在中國(guó)環(huán)境下來研究會(huì)有些差異。對(duì)于建言行為的研究，是非常貼合人力資源工作需求的，新時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)主要集中在人才競(jìng)爭(zhēng)，如何將人才轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，這與建言行為是具有一定聯(lián)系的。

1 文獻(xiàn)綜述

建言行為是員工可以對(duì)與工作有關(guān)的問題的想法、建議、顧慮或意見進(jìn)行自由交流，旨在改善組織或單位的運(yùn)作[1]。本文將使用“建言”這一術(shù)語，表示員工對(duì)目前組織的建議、想法、意見或擔(dān)憂。建言作為一種積極主動(dòng)的工作場(chǎng)所行為或額外的角色行為，已被發(fā)現(xiàn)對(duì)各種跨職能組織具有積極影響[2]。

盡管建言很重要，但有研究認(rèn)為人們往往選擇“更安全的選擇”并保持沉默。人們不說話的原因有很多，例如希望與同事和領(lǐng)導(dǎo)保持積極的關(guān)系、不去傷害他人的感覺（例如，“沒有人會(huì)在意我必須說的話”），最重要的是害怕被更高層的領(lǐng)導(dǎo)懲罰[3]。

2 建言的意義

2.1 展示自我，獲得認(rèn)可

積極建言，踴躍表達(dá)自己的觀點(diǎn)和看法，是讓同事及領(lǐng)導(dǎo)了解自己的有效途徑。積極建言，無論意見或建議正確與否，都是表達(dá)自己態(tài)度，交流自己思想的渠道，通過積極建言，更好地展示自己，易于獲得大家認(rèn)可。

2.2 提升自我，促進(jìn)管理

合實(shí)情、依理據(jù)、高質(zhì)量地建言有利于拉近同事間、與領(lǐng)導(dǎo)間的距離，同時(shí)建言的過程也是自我審視發(fā)現(xiàn)不足、提高自身能力的路徑。在不斷地思想碰撞中彌補(bǔ)自身短板，吸取他人所長(zhǎng)，對(duì)于員工發(fā)展利大于弊。積極建言如能獲得領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可，也更有利于員工自身的晉升與發(fā)展。管理層也能從建言中更好地把握公司的發(fā)展動(dòng)態(tài)，及時(shí)作出調(diào)整，提升管理效率。

2.3 立足實(shí)際，改善企業(yè)

員工作為企業(yè)運(yùn)行管理的基礎(chǔ)，最了解企業(yè)的現(xiàn)狀，從員工的視角來分析企業(yè)問題，最能對(duì)癥下藥。企業(yè)的具體業(yè)務(wù)辦理，政策落實(shí)及感知外部市場(chǎng)變化均源自于員工，所以員工是領(lǐng)導(dǎo)管理層獲取公司當(dāng)前準(zhǔn)確信息的載體。員工積極建言，能更好地幫助領(lǐng)導(dǎo)分析判斷外部環(huán)境或內(nèi)部管理出現(xiàn)的變化或異常，找到解決問題的辦法。

3 JC公司概況及當(dāng)前建言現(xiàn)狀

JC公司成立于2012年，是大型國(guó)有建筑施工公司，施工資質(zhì)齊全，施工設(shè)備行業(yè)領(lǐng)先，員工規(guī)模600多人，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理較差，利潤(rùn)較低。公司氛圍比較壓抑，老員工離職率高，員工工作積極性低。

3.1 JC公司建言現(xiàn)狀

（1）建言渠道閉塞。公司每周一早上會(huì)舉行周例會(huì)，這是為數(shù)不多的建言渠道之一，但只有高層領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人參加。會(huì)上各部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)上一周工作完成情況，同時(shí)提出本周工作計(jì)劃。完全例行公事的會(huì)議，幾乎沒有人會(huì)主動(dòng)為企業(yè)的發(fā)展建言獻(xiàn)策，除非是部門間工作協(xié)調(diào)出現(xiàn)問題后，向其他部門提出對(duì)方需要改善的地方，偶爾還帶有指責(zé)意味，所以未能形成實(shí)質(zhì)意義的建言，效果不佳。

基層員工無權(quán)參加周例會(huì)，只能在每年3月份召開的職代會(huì)上表達(dá)自己的訴求、發(fā)表自己觀點(diǎn)或提出建議，但一年只開一次的職代會(huì)，對(duì)于提高改善公司管理，增強(qiáng)員工建言積極性，顯得滯后又流于形式。

（2）領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)低下。公司部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于有效建言采納較少，即便采納也會(huì)出現(xiàn)誰提議誰負(fù)責(zé)的尷尬情形，權(quán)責(zé)不清，分工不明，導(dǎo)致無人敢再建言。員工不愿因?yàn)樽约悍e極建言而無端增加不屬于自己的工作量，于是慢慢選擇了沉默。

公司高層領(lǐng)導(dǎo)偏向于“辱虐性”領(lǐng)導(dǎo)類型，辱虐管理、權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)則會(huì)抑制員工的建言行為，導(dǎo)致員工沉默[4]。員工害怕面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)，日常工作都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，惶恐不安，更是無心積極建言獻(xiàn)策，表達(dá)自我。

（3）缺乏有效激勵(lì)。公司管理需要制度來規(guī)范，企業(yè)制度是經(jīng)營(yíng)管理的行為準(zhǔn)則，是員工工作的行為規(guī)范，是企業(yè)發(fā)展的活力源泉。JC公司未能出臺(tái)相關(guān)制度保障、激勵(lì)員工積極建言，也未將員工建言與個(gè)人績(jī)效、晉升掛鉤，導(dǎo)致員工缺乏積極建言的源動(dòng)力。

4 影響JC公司員工建言的因素分析

4.1 企業(yè)因素分析

（1）領(lǐng)導(dǎo)類型。目前已有大量實(shí)證研究對(duì)不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與員工建言之間的關(guān)系進(jìn)行了探討，發(fā)現(xiàn)倫理型領(lǐng)導(dǎo)、真實(shí)型領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、參與型領(lǐng)導(dǎo)、道德型領(lǐng)導(dǎo)和家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)等積極的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都會(huì)對(duì)員工建言產(chǎn)生不同程度的促進(jìn)作用，而辱虐管理、權(quán)威領(lǐng)導(dǎo)則會(huì)抑制員工的建言行為，導(dǎo)致員工沉默[5]。

JC公司的高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏包容心，強(qiáng)制性思維貫穿于工作各個(gè)構(gòu)面，對(duì)于員工的不足過分放大，并且批評(píng)過程嘲諷、詆毀、辱罵時(shí)常發(fā)生，致使領(lǐng)導(dǎo)與員工垂直距離拉長(zhǎng)，橫向隔閡拉大，極大地抑制了員工主動(dòng)建言獻(xiàn)策的積極性，對(duì)于公司的發(fā)展非常不利。

（2）建言路徑。員工缺乏表達(dá)自我想法的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，對(duì)公司的管理及安排，更多的是被動(dòng)接受與服從，沒有太多的主動(dòng)參與感，導(dǎo)致建言積極性不強(qiáng)。同時(shí)在提拔晉升過程中，員工參與度低，缺乏組織公平感，導(dǎo)致工作滿意度不高，進(jìn)而對(duì)公司發(fā)展缺乏關(guān)心。

（3）輿論壓力。由于公司整體建言氛圍很低，反向抑制了有建言意愿的員工表達(dá)觀點(diǎn)與想法。愿意主動(dòng)建言的員工害怕被周圍同事孤立，脫離小團(tuán)體，所以選擇保持沉默，得過且過。

（4）企業(yè)文化建設(shè)。JC公司沒有明確的企業(yè)文化，員工思想不一致，行動(dòng)不統(tǒng)一，各部門間關(guān)系冷漠甚至緊張，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)缺乏歸屬感，缺乏使命感，缺乏責(zé)任心，所以較少建言。

4.2 員工因素分析

（1）成就動(dòng)機(jī)。人的高層次需求包括對(duì)成就、權(quán)力及親和的需求。員工渴望通過努力獲得同事、領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，建立良好的人際關(guān)系，滿足其自身成就需要，以及實(shí)現(xiàn)權(quán)力需求。而JC公司不良的外部環(huán)境，直接抑制了員工成就動(dòng)機(jī)的形成，員工慢慢地降低或散失了對(duì)成就、權(quán)力和親和的需求，從而不愿與公司共進(jìn)退，齊發(fā)展，自然也就失去了建言的積極性。

（2）自我效能。自我效能是人們對(duì)自己是否有能力完成某一行為所進(jìn)行的推測(cè)與判斷。最能影響自我效能感的是成敗經(jīng)驗(yàn)。員工在無法獲得建言機(jī)會(huì)，致使因無法判斷建言是否能夠成功而放棄建言，亦或是建言失敗后，會(huì)抗拒再次嘗試建言。同時(shí)，企業(yè)或者領(lǐng)導(dǎo)又未能鼓勵(lì)員工建言，員工將會(huì)逐漸放棄建言機(jī)會(huì)、停止建言行為。

（3）自我實(shí)現(xiàn)。人都有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的需要，員工身處企業(yè)中，也有提升自我、發(fā)展自我、實(shí)現(xiàn)自我的需要。敢于犯錯(cuò)、敢于競(jìng)爭(zhēng)、不懼流言的人，才更有意愿進(jìn)行主動(dòng)建言。通過建言，參與本職工作之外的事項(xiàng)，獲得同事及領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，更易實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

5 提升JC公司員工建言積極性的對(duì)策

5.1 公司層面

（1）構(gòu)建和諧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。企業(yè)好比一個(gè)家庭，公司領(lǐng)導(dǎo)就是一家之長(zhǎng)，對(duì)待下屬應(yīng)像親人一樣，應(yīng)該以引導(dǎo)教育為主。領(lǐng)導(dǎo)不能站在員工的對(duì)立面，要讓員工感受到歸屬感，充分發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)員工的建言積極性，這樣企業(yè)才能不斷向前，企業(yè)的員工也會(huì)不斷提升和發(fā)展。

（2）優(yōu)化建言渠道。公司應(yīng)當(dāng)廣開言路，為員工積極建言獻(xiàn)策搭建平臺(tái)，提供機(jī)會(huì)，同時(shí)營(yíng)建自由和諧的建言氛圍，讓員工做到知無不言，言無不盡。例如設(shè)立意見箱，召開頭腦風(fēng)暴會(huì)以及制定相關(guān)建言保障制度或獎(jiǎng)懲制度等，確保員工愿建言、敢建言、愛建言。

（3）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化是一個(gè)公司所有人員行動(dòng)的行為準(zhǔn)則，是企業(yè)價(jià)值觀的直觀表達(dá)。建立良好的建言文化，能更好地激發(fā)員工的使命感，凝聚員工的歸屬感，加強(qiáng)員工的責(zé)任感，實(shí)現(xiàn)員工的成就感。

（4）引進(jìn)建言人才。招聘過程中，有傾向的選擇熱情開朗，敢于表達(dá)的員工，建言行為與性格有直接的關(guān)系，企業(yè)引導(dǎo)是一方面，員工自身主觀能動(dòng)力更重要，所以在招聘過程中，有針對(duì)性的設(shè)計(jì)面試環(huán)節(jié)，引進(jìn)相關(guān)人才，意義重大。

（5）關(guān)注員工發(fā)展。通過積極對(duì)話員工，了解員工真實(shí)訴求，解決員工困難，員工發(fā)展了，公司也會(huì)發(fā)展。從專業(yè)技術(shù)角度為員工設(shè)計(jì)舉辦培訓(xùn)課程，從生活?yuàn)蕵方嵌榷嘟M織員工開展業(yè)余活動(dòng)，從吃、穿、住、用、行多方面為員工著想，相信員工也會(huì)更加關(guān)注公司發(fā)展，為公司盡心竭力，建言不止。

（6）增強(qiáng)員工滿意度。員工沉默對(duì)工作滿意度負(fù)向影響顯著，即員工沉默的程度越高，其對(duì)工作的滿意程度就越低，反之提升員工滿意度也能降低員工沉默度[6]。收入水平取決于公司效益，但合理公平的薪酬體系、績(jī)效管理有利于提升員工滿意度。 同時(shí)，提供學(xué)習(xí)培訓(xùn)以及靈活的輪崗機(jī)會(huì)，可以提升員工綜合能力，有利于員工發(fā)展，進(jìn)而可以提升員工滿意度。員工滿意度得以提高，才更有意愿參與公司管理，主動(dòng)積極建言。

（7）提升組織公平感。為了提高員工的建言積極性，管理者必須考慮組織公平公正的重要性，通過建立完善的薪酬、績(jī)效考核制度等，來確保分配公平的落實(shí)。同時(shí)，還要給員工參與決策過程的權(quán)力，保證決策過程應(yīng)有的公開透明性，增強(qiáng)員工的程序公平感。最后，要注重構(gòu)建互動(dòng)公平的溝通機(jī)制，從而使員工得到應(yīng)有的尊重，增強(qiáng)他們的歸屬感[7]。

5.2 員工層面

（1）增強(qiáng)建言意識(shí)。員工應(yīng)該看到積極建言的有利之處，積極建言能為自己贏得更多的機(jī)會(huì)，人云亦云的從眾行為只能是埋沒自我，要為人上須敢為人先。從內(nèi)在轉(zhuǎn)變思想，改變觀念，增強(qiáng)意識(shí)，才能獲得更好地、更快地、更長(zhǎng)遠(yuǎn)地發(fā)展。

（2）加強(qiáng)溝通交流。加強(qiáng)與同事的溝通交流，了解不同人的不同性格與行為方式，親賢能、遠(yuǎn)小人，正能量的人不會(huì)因人建言對(duì)或錯(cuò)而誹謗，只有小人才會(huì)嫉妒他人積極表現(xiàn)而詆毀。加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)的溝通，把握分寸，迎合領(lǐng)導(dǎo)喜好，建言講方式，有方法，做到建言高質(zhì)量、易執(zhí)行、有實(shí)用，領(lǐng)導(dǎo)自然會(huì)采納。

（3）提升綜合能力。員工應(yīng)提升自己綜合能力和素質(zhì)，加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，通盤了解公司情況，做到建言前調(diào)查研究，不盲目想到什么就建言什么，要言有所依，論有所據(jù)。這樣建言才能高品質(zhì)、落實(shí)處、見成效。

6 結(jié)語

通過研究分析，得出JC公司建言現(xiàn)狀不容樂觀的主要原因是公司氛圍緊張，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)具有較強(qiáng)的壓迫性，以及公司領(lǐng)導(dǎo)未能認(rèn)識(shí)到員工積極建言的重要性，并且公司建言渠道閉塞，致使員工即使有意愿為企業(yè)發(fā)展建言獻(xiàn)策也無路可尋，無章可依。同時(shí)，公司員工自身也需要提高建言意識(shí)，轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)溝通，為公司也為自己發(fā)展作出貢獻(xiàn)。針對(duì)調(diào)查過程發(fā)現(xiàn)的問題，本文針對(duì)性的提出了一些建議及意見，希望對(duì)JC公司與其員工的未來發(fā)展有積極正面的意義。

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作者簡(jiǎn)介：唐建權(quán)（1990-），男，漢族，廣西南寧人，政工師，研究生，研究方向：人力資源管理與企業(yè)文化創(chuàng)新。