王勝

摘 要：如今企業(yè)的發(fā)展對我國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到的作用非常大。近年來，我國企業(yè)在發(fā)展過程中遇到一定的阻礙，公司治理存在問題。企業(yè)在發(fā)展中，一般是采用家庭控股的方式，企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)不夠合理。本文從股權(quán)改革的角度出發(fā)，提出公司治理的方案，從而促進(jìn)我國企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

關(guān)鍵詞：股權(quán)結(jié)構(gòu) 公司治理 激勵(lì)機(jī)制 監(jiān)督機(jī)制

中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）04（b）--02

我國企業(yè)很多都是股份制企業(yè)，企業(yè)發(fā)展比較順利，但是隨著時(shí)間的推移，企業(yè)在成長中發(fā)生停滯，與最初的目標(biāo)脫離。企業(yè)應(yīng)該通過股權(quán)改革的方式完善公司的治理，從而提升公司治理的有效性，通過激勵(lì)方式，提升員工積極性。股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理之間的關(guān)系非常密切，在公司治理中使管理者與利益相關(guān)者的關(guān)系得到指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。股東、董事會和職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系和權(quán)利得到制衡，從而形成利益協(xié)調(diào)。通過股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整，完善公司治理，從而確保各個(gè)利益主體之間的權(quán)責(zé)合理分配。

1 當(dāng)前股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理中存在的問題

1.1 治理模式單一

股權(quán)結(jié)構(gòu)在一定程度上決定企業(yè)的治理模式，我國很多公司都是家庭主導(dǎo)的治理模式，管理上高度集權(quán)化。公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常單一，公司治理方式簡單，家族式公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常單一，股東大會、董事會和經(jīng)理的決策作用不能充分發(fā)揮。企業(yè)的核心是公司的所有者，在公司內(nèi)部治理中，將親友作為紐帶，董事會成員和經(jīng)理管理人員非常封閉。公司治理不能結(jié)合外部治理機(jī)制，激勵(lì)機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制不能充分發(fā)揮作用。

1.2 代理關(guān)系不成熟

在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)上，代理人機(jī)制發(fā)展越來越成熟。公司具有成熟的代理人機(jī)制可以起到非常好的激勵(lì)和約束作用，促進(jìn)代理人積極地工作，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。很多公司在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下缺乏代理人競爭機(jī)制，部門經(jīng)理無作為，公司中股權(quán)高度集中。

1.3 決策機(jī)制效率低下

決策機(jī)制主要包括以下三個(gè)不同的部分，分別是企業(yè)內(nèi)的決策人、決策效率以及該決策是否有效，這三點(diǎn)對于企業(yè)的發(fā)展而言至關(guān)重要。在決策體系中只有不斷地去完善該體系，確保企業(yè)內(nèi)的決策體系能夠與市場發(fā)展企業(yè)發(fā)展相融合，才能讓企業(yè)在面對重大決策內(nèi)容時(shí)，其分析質(zhì)量得到提升，并且確保企業(yè)的決策不會失去價(jià)值。在企業(yè)決策過程中，其核心是企業(yè)的決策權(quán)對公司股權(quán)結(jié)構(gòu)分離和制衡的主要方式。在戰(zhàn)略決策環(huán)節(jié)上，企業(yè)內(nèi)的董事以及大股東之間關(guān)系十分密切，很多企業(yè)管理者以及企業(yè)的董事會都會受到大股東的影響，進(jìn)而在決策問題上出現(xiàn)不滿足社會發(fā)展或者市場發(fā)展的情況。在薪酬決策環(huán)節(jié)，大股東也具有絕對的發(fā)言權(quán)，導(dǎo)致薪酬決策存在偏差。

1.4 激勵(lì)機(jī)制不健全

在企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)，其激勵(lì)機(jī)制建立不夠健全，目前我國部分企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制上仍舊處于摸索階段，在激勵(lì)時(shí)選擇的手段相對單一，多為物質(zhì)手段，并且以薪酬的方式進(jìn)行。很多董事長的薪酬為年薪或者是年終獎(jiǎng)，而總經(jīng)理的薪酬則主要為工資和年終獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)的成分十分單一。對于企業(yè)內(nèi)的其他部門、經(jīng)理人，或者員工僅僅在每個(gè)月的月工資上進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，或者是年末的年終獎(jiǎng)加大獎(jiǎng)勵(lì)，其工資始終是按照市場標(biāo)準(zhǔn)，但是年終獎(jiǎng)的金額多少則由董事長一人決定，導(dǎo)致該激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)內(nèi)實(shí)施時(shí)，其實(shí)施效果相對較差。企業(yè)內(nèi)的員工很難通過該激勵(lì)機(jī)制提高工作效益以及工作積極性。

1.5 監(jiān)督機(jī)制存在缺陷

公司在發(fā)展中要結(jié)合相應(yīng)地監(jiān)督機(jī)制，才能進(jìn)一步發(fā)展，確保所有資源在分配時(shí)，其分配效果能提高。監(jiān)督機(jī)制主要監(jiān)督的人員為公司內(nèi)的經(jīng)營管理者以及公司內(nèi)的少數(shù)股東。目前我國部分企業(yè)的監(jiān)督機(jī)制不能建立完善的監(jiān)事機(jī)構(gòu)。公司處于一種高度集權(quán)的方式下，公司領(lǐng)導(dǎo)結(jié)合自我激勵(lì)的方式，雖然節(jié)省了代理成本，但是犧牲了其他股東的利益。

2 完善股權(quán)結(jié)構(gòu)與公司治理的措施

2.1 堅(jiān)持相關(guān)原則

結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念，公司在公司治理環(huán)節(jié)中，既要滿足股東的利益，同時(shí)也應(yīng)該協(xié)調(diào)經(jīng)理人之間的關(guān)系。公司治理環(huán)節(jié)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)監(jiān)事會、董事會和經(jīng)理人之間的相互制約，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)統(tǒng)一。公司應(yīng)該堅(jiān)持學(xué)習(xí)并且不斷完善自身，任何公司的長期發(fā)展都是一個(gè)不斷變化的過程，在公司發(fā)展中，應(yīng)該不斷地總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，活學(xué)活用。通過激勵(lì)機(jī)制的采用，明確各個(gè)崗位的責(zé)任。在公司治理中，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)共同治理，并且實(shí)現(xiàn)各個(gè)部門相互制約的局面。公司治理不是一個(gè)人的責(zé)任，而是全體利益相關(guān)者的責(zé)任。公司在治理環(huán)節(jié)，利益相關(guān)者應(yīng)該通過合作的方式，共同監(jiān)督。

2.2 股權(quán)結(jié)構(gòu)改革

公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)改革環(huán)節(jié)，應(yīng)該經(jīng)過股東大會一致通過。在優(yōu)化企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)始終服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略制定，股權(quán)改革是當(dāng)下發(fā)展的必然趨勢，而在實(shí)現(xiàn)股權(quán)改革與股權(quán)優(yōu)化時(shí)應(yīng)始終明確股權(quán)的優(yōu)化只有與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相統(tǒng)一，才能夠使得股權(quán)的優(yōu)化質(zhì)量滿足社會與市場發(fā)展。當(dāng)前股權(quán)改革不能為了改革而改革，改革的最終目的是提高企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)在進(jìn)行股權(quán)改革時(shí)，需要在一定程度上舍棄個(gè)人利益。在股權(quán)改革中，其所面對的是所有權(quán)與控制權(quán)的對立，所有權(quán)與控制權(quán)是一種等量的存在關(guān)系，兩者不能完全分離，只有實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和控制權(quán)的權(quán)利責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)共同承擔(dān)，才能夠約束股權(quán)改革，并且讓股權(quán)改革的效果得到提升，而在股權(quán)流動環(huán)節(jié)中應(yīng)該實(shí)現(xiàn)開放的流動，使得股權(quán)更加靈活。公司的投資主體順利進(jìn)入，原有的投資主體退出。實(shí)現(xiàn)股東利益和風(fēng)險(xiǎn)對等，無論是企業(yè)內(nèi)的管理者或者是企業(yè)內(nèi)的控制者，都應(yīng)該承擔(dān)企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展中的各類不同風(fēng)險(xiǎn)。股東的行為能力則需要與股權(quán)相匹配，如果股東的行為能力相對較差，僅依靠股權(quán)在企業(yè)工作，這一種股東并不能夠?yàn)楣編砀嗟氖袌鲑Y源與市場價(jià)值，而股權(quán)改革的分配目的就是提高企業(yè)的核心競爭力。在股權(quán)優(yōu)化環(huán)節(jié)，應(yīng)該結(jié)合公司的整體戰(zhàn)略，進(jìn)行產(chǎn)值規(guī)劃和品牌規(guī)劃，掌握市場情況，及時(shí)進(jìn)行技術(shù)改造。股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)過程中，也需要謹(jǐn)慎考慮，再引入外部股東以及動態(tài)管理方式時(shí)應(yīng)實(shí)現(xiàn)股權(quán)改革。由于當(dāng)前很多企業(yè)在經(jīng)營時(shí)，都選擇了董事會的經(jīng)營方式，但是董事在公司經(jīng)營以及戰(zhàn)略方針的制定上經(jīng)常會出現(xiàn)不同的分歧。為此，在明確股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化環(huán)節(jié)時(shí)，公司應(yīng)該樹立全局觀念，確定資本運(yùn)營的思維。當(dāng)前很多企業(yè)都需要降低特大股東的持股比例，公司中的法人代表以及個(gè)人代表應(yīng)該采用轉(zhuǎn)讓或者是預(yù)留的方式。轉(zhuǎn)讓出來的股份可以吸引到更多的社會組織以及社會機(jī)構(gòu)，使得其內(nèi)在開展股權(quán)改革時(shí)，改革效果得到優(yōu)化，最大限度地防止企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)一股獨(dú)大的問題，從而實(shí)現(xiàn)股東之間的相互制約，共同承擔(dān)利益和風(fēng)險(xiǎn)。公司應(yīng)該結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)公司股東多元化。在企業(yè)的內(nèi)部管理時(shí)，應(yīng)支持企業(yè)內(nèi)的員工持股，這種方式既可以改變企業(yè)傳統(tǒng)的投融資方式，也能為企業(yè)籌集到更多的資金，并且切實(shí)地提升員工當(dāng)家做主的意識和責(zé)任感，使員工對于企業(yè)的信任程度以及關(guān)心程度不斷提高，這種方式也能最大限度地提高所有企業(yè)管理人員在日常工作時(shí)的工作積極性，讓企業(yè)內(nèi)的全體員工與領(lǐng)導(dǎo)共同配合企業(yè)發(fā)展，真正提高企業(yè)的凝聚力與競爭力。進(jìn)行股份的預(yù)留，公司將一部分股份預(yù)留出來，可以對核心技術(shù)人才起到良好的激勵(lì)效果。預(yù)留股份可以來自大股東，預(yù)留股份的數(shù)量應(yīng)該控制在總股份的3%左右。完善方案的分配和分紅的處理，預(yù)留股份可以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制的采用。鼓勵(lì)公司內(nèi)部管理人員和技術(shù)人才持股，實(shí)現(xiàn)股權(quán)的激勵(lì)效果。通過技術(shù)人員的持股，可以鼓勵(lì)管理人員和技術(shù)人員更好地服務(wù)于公司，對管理人員產(chǎn)生約束。

2.3 公司治理結(jié)構(gòu)的功能優(yōu)化

公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化主要是實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部契約關(guān)系的調(diào)整，公司股權(quán)結(jié)構(gòu)在發(fā)生變化之后，公司治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)該相應(yīng)地調(diào)整。在公司治理層級關(guān)系梳理環(huán)節(jié)中，要將各個(gè)部門的關(guān)系理清楚。在治理機(jī)構(gòu)設(shè)置環(huán)節(jié)，公司應(yīng)該結(jié)合相關(guān)制度，對公司內(nèi)部的各類代理問題進(jìn)行有效地解決。股東大會的設(shè)置應(yīng)該具有法律規(guī)定的各項(xiàng)權(quán)力，股東大會是集體意志的體現(xiàn)，對股東權(quán)益的相關(guān)事項(xiàng)決定，不能參與到公司的管理中。公司應(yīng)該由家族式的管理轉(zhuǎn)移到董事會的治理中，股東大會的成員由董事構(gòu)成，并且設(shè)立戰(zhàn)略委員會、投資委員會等。戰(zhàn)略委員會主要是結(jié)合公司所處的政治環(huán)境、社會環(huán)境等進(jìn)行分析，結(jié)合公司經(jīng)營的內(nèi)部優(yōu)勢，制定長期發(fā)展規(guī)劃。對管理層提交的投資發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行分析，制定經(jīng)營計(jì)劃。對公司整體的業(yè)績發(fā)展水平進(jìn)行監(jiān)督和預(yù)測，對上述事項(xiàng)進(jìn)行檢查。投資和融資委員會主要是對投資發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行管理和調(diào)整，完善審核年度投資計(jì)劃和方案，整合績效評估和考核方式。提名與薪酬委員會的制定主要是對高級管理人員的選拔標(biāo)準(zhǔn)制定，并且形成激勵(lì)事項(xiàng)。

2.4 高管激勵(lì)與約束機(jī)制的完善

公司應(yīng)該建立激勵(lì)機(jī)制，采用實(shí)股激勵(lì)的方式，站在時(shí)間跨度的角度分析，分成短期激勵(lì)和長期激勵(lì)。激勵(lì)機(jī)制可以采用薪酬的方式，如工資和福利。工資主要是薪水和績效薪資。為此，企業(yè)管理者應(yīng)站在公司長久發(fā)展的角度，對高管進(jìn)行激勵(lì)。采用股權(quán)激勵(lì)的方式，公司的整體收益可以得到提升，股東和高管的收益都會增加。股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施中應(yīng)該堅(jiān)持公平和公開的原則，使股東、高管等遵守相關(guān)原則。激勵(lì)方案應(yīng)該結(jié)合公司的利益和股東的利益，實(shí)現(xiàn)相互平衡。公司的激勵(lì)方案應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的價(jià)值增長，高管的收益與付出應(yīng)該相符，公司效益不僅僅與內(nèi)部因素有關(guān)，還受到各類外部因素的影響。因此，高管付出對公司經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生的推動作用非常大。在激勵(lì)機(jī)制制定環(huán)節(jié)，應(yīng)該結(jié)合外部因素。中期激勵(lì)應(yīng)該采用浮動薪酬的方式，公司給予高管一定的專項(xiàng)福利，從而在高管工作期間，對連續(xù)超額完成公司目標(biāo)的給予現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。長期激勵(lì)一般是采用股權(quán)激勵(lì)的方式，經(jīng)過股權(quán)優(yōu)化后，公司有更多地預(yù)留股權(quán)，可以對高管產(chǎn)生激勵(lì)作用。雙方在自愿平等的原則上，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成公司考核，用于高管激勵(lì)的股權(quán)，不能像外部個(gè)人轉(zhuǎn)讓。股東之間在股權(quán)轉(zhuǎn)讓環(huán)節(jié)中，應(yīng)該經(jīng)過股東大會的商議。

2.5 內(nèi)部監(jiān)督制衡機(jī)制完善

公司的監(jiān)管結(jié)構(gòu)應(yīng)該進(jìn)一步完善，股東大會和監(jiān)事會對董事會進(jìn)行監(jiān)督，董事會和監(jiān)事會對經(jīng)理層進(jìn)行監(jiān)督，監(jiān)督結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)自上而下的方式。在股東監(jiān)督環(huán)節(jié)，如果股東對公司的運(yùn)營存在不滿意的地方，可以提出股權(quán)轉(zhuǎn)讓。股東大會是最高權(quán)利機(jī)構(gòu)，產(chǎn)生最大的約束力。董事會通過招聘或者解雇經(jīng)理人的方式，從而對經(jīng)理人的行為加以約束。對公司高管的約束主要是通過監(jiān)事會完成，公司高層中，監(jiān)事會主要負(fù)責(zé)監(jiān)督，監(jiān)事會對公司的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督。

3 結(jié)語

公司經(jīng)過股權(quán)改革后，有利于進(jìn)一步發(fā)展。因此，公司應(yīng)該通過激勵(lì)和約束的方式，進(jìn)行有效地監(jiān)督，在集權(quán)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)制衡。高層組織要合理分工，從而確保公司治理機(jī)制正常的運(yùn)行。制度在制定中要留有一定的空間，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)機(jī)制的靈活性。機(jī)制在制定中，應(yīng)該更加注重長期效益。

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