王志合

摘 要：隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，很多大中城市都成立了城市建設(shè)投資公司，主要任務(wù)就是負(fù)責(zé)城市的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。城投公司在發(fā)展過程中尚存一些問題，特別是內(nèi)部控制管理，普遍缺乏風(fēng)險意識。沒有建立完善的內(nèi)部控制機(jī)制，導(dǎo)致公司負(fù)債過多，財務(wù)管理問題突出，影響公司健康穩(wěn)定地發(fā)展。本文首先闡述了城投公司加強(qiáng)內(nèi)控的意義，其次分析了內(nèi)控存在的問題，最后給出解決對策。希望城投公司可以從自身入手，完善內(nèi)部控制制度，提高內(nèi)部控制的有效性，使公司走上穩(wěn)健發(fā)展之路。

關(guān)鍵詞：城投公司? 內(nèi)部控制? 風(fēng)險管理? 突出主業(yè)

中圖分類號：F279.23?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A?文章編號：2096-0298（2020）03（b）--02

為了改善城市環(huán)境，提高城市交通、教育、醫(yī)療等基礎(chǔ)設(shè)施水平，發(fā)展城市經(jīng)濟(jì)，很多大中城市都成立了城市建設(shè)投資公司，主要任務(wù)就是負(fù)責(zé)城市的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。很多城投公司都按照多元化的公司模式運(yùn)行，可以直接向市場多元化融資，有效解決了城市建設(shè)資金不足的問題，使城投公司得以快速發(fā)展。但由于當(dāng)?shù)卣苯庸茌牐深A(yù)較多，在發(fā)展過程中存在不少問題。特別是內(nèi)部控制管理，市場風(fēng)險意識低下，缺乏有效的內(nèi)部控制機(jī)制，造成公司負(fù)債過多，財務(wù)管理問題突出，影響公司健康穩(wěn)定地發(fā)展。為了解決城投公司面臨的債務(wù)問題，近幾年國家陸續(xù)出臺了相應(yīng)的法律法規(guī)，從制度上約束公司的融資行為，但城投公司更應(yīng)該從自身入手，完善內(nèi)部控制制度，提高內(nèi)部控制的有效性，提高公司整體經(jīng)濟(jì)效益，使公司走上穩(wěn)健發(fā)展之路。

1 加強(qiáng)城投公司內(nèi)部控制的意義

內(nèi)部控制，是指為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層制定制度措施，由全體員工參與實施的過程。內(nèi)部控制的目的是保證企業(yè)合法經(jīng)營、控制風(fēng)險、保證財務(wù)信息真實完整和財產(chǎn)安全，實現(xiàn)公司資產(chǎn)保值增值。而目前我國城投公司內(nèi)部控制還存在很多問題，其有效性相應(yīng)較低，已不能適應(yīng)公司的發(fā)展要求，因此加強(qiáng)內(nèi)部控制對城投公司今后的發(fā)展具有重要的意義。

1.1 內(nèi)部控制可有效控制公司運(yùn)營風(fēng)險

2017年之前，城投公司的融資行為一般是政府行為，為了當(dāng)?shù)氐某鞘薪ㄔO(shè)，過度融資。隨著國家有關(guān)制度的出臺，限制了城投公司的融資行為，政府不能為城投公司的融資提供擔(dān)保和承諾，剝離了政府的融資職能，要求城投公司完全按照市場化的方式，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，不能再依靠政府生存。這樣就完全把城投公司推向了市場，完全靠自身來控制風(fēng)險，因此建立有效的內(nèi)部控制制度，提高風(fēng)險防范意識，才能真正控制公司的經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)公司健康可持續(xù)發(fā)展。

1.2 內(nèi)部控制可促進(jìn)財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整

城投公司要按照市場化的方向進(jìn)行改革，通過合理設(shè)置內(nèi)部各職能部門的職責(zé)權(quán)限，制定完善的內(nèi)部控制制度并有效地執(zhí)行，使各個部門相互監(jiān)督，可以有效防止不利情況的發(fā)生，提高公司的經(jīng)營管理水平，真實掌握各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，有效控制各項資產(chǎn)安全。另外，可以通過加強(qiáng)內(nèi)部控制管理，有效減少浪費(fèi)，通過績效考評，提高員工的積極性，提高經(jīng)濟(jì)效益，堅決打擊貪污等違法違規(guī)行為。通過完善的財務(wù)制度和信息化的管理手段，真實反映公司的財務(wù)信息。

1.3 內(nèi)部控制可提高公司運(yùn)行效率

內(nèi)部控制以公司為實施主體，通過加強(qiáng)政府監(jiān)管，以專業(yè)的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行審計為手段，促進(jìn)公司提高自我管控能力，并不斷對內(nèi)部控制實施效果進(jìn)行評價，有效解決了城投公司風(fēng)險意識不足的問題。對全體員工和責(zé)任單位實行內(nèi)部控制的情況納入績效考核體系，大大提高了員工積極性和創(chuàng)造性，提高了工作效率和公司整體經(jīng)濟(jì)效益。通過國家有關(guān)監(jiān)管部門的監(jiān)督檢查和委托會計師事務(wù)所進(jìn)行審計，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制制度體系中的不足和問題，及時解決，提高內(nèi)部控制的有效性，給城投公司帶來經(jīng)營管理上的規(guī)范，實現(xiàn)公司的科學(xué)合理發(fā)展。

2 城投公司內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀

2.1 內(nèi)部控制環(huán)境存在問題，不能有效執(zhí)行

城投公司的內(nèi)部控制應(yīng)在國家有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程的基礎(chǔ)上，建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)，明確議事規(guī)則，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督等職責(zé)權(quán)限的制衡機(jī)制，提高決策的科學(xué)性，提高執(zhí)行監(jiān)督的有效性。但是由于城投公司一般都屬于國有企業(yè)，在市場化經(jīng)營決策方面易受到政府影響，造成在內(nèi)部控制環(huán)境上，股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、審計委員會等內(nèi)部機(jī)構(gòu)，不能建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和議事規(guī)則，或者即使建立了相應(yīng)的制度，不能真實有效地執(zhí)行，不能真正形成科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機(jī)制。

2.2 缺乏風(fēng)險防范意識

由于城投公司的主要領(lǐng)導(dǎo)都是政府任命的，主要工作就是如何完成城市建設(shè)任務(wù)，不能正確認(rèn)識經(jīng)營風(fēng)險，在經(jīng)營管理過程中很多都缺乏風(fēng)險防范意識，進(jìn)而造成公司在市場競爭中不能有效規(guī)避風(fēng)險。主要原因是內(nèi)部控制不完善，不能形成有效的預(yù)警機(jī)制，一旦遇到風(fēng)險，公司就難以應(yīng)對，造成一定的經(jīng)濟(jì)損失，影響公司的健康發(fā)展。

2.3 審計監(jiān)督機(jī)制不完善

內(nèi)部審計監(jiān)督是內(nèi)部控制的重要保證，但是目前很多城投公司對內(nèi)部審計機(jī)制不夠重視，沒有設(shè)立審計委員會，內(nèi)部審計制度不完善。一是不能建立和實施系統(tǒng)性、連續(xù)性的審計監(jiān)督機(jī)制;二是沒有對項目建設(shè)實施有效的過程審計監(jiān)督，僅對工程完工后進(jìn)行審計，致使很多問題不能早發(fā)現(xiàn)、早解決。

2.4 投資過度多元化，主業(yè)不突出

公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，突出主業(yè)，制定投資目標(biāo)，結(jié)合公司資金情況和融資能力，適度合理籌措資金，選擇符合公司發(fā)展方向的投資項目，在充分考慮項目風(fēng)險的情況下，合理確定投資項目的收益。但是自2017年以來，國家要求城投公司必須按照市場化模式轉(zhuǎn)型，限制政府利用城投公司為部分公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)進(jìn)行融資，剝離和限制公益性資產(chǎn)的注入，降低了城投公司的融資能力。為此，目前很多城投公司在轉(zhuǎn)型過程中，盲目擴(kuò)大規(guī)模，過度多元化投資，致使主業(yè)不突出，這種東方不亮西方亮的多元化投資看似能夠增強(qiáng)抵抗風(fēng)險能力，其實是各個行業(yè)都沒有競爭力，一旦遇到市場變化，最易受到市場風(fēng)險沖擊。

3 加強(qiáng)城投公司內(nèi)部控制管理的對策

3.1 建立良好的內(nèi)部控制環(huán)境，提高執(zhí)行力

公司要想有效實施內(nèi)部控制必須建立一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境，內(nèi)部環(huán)境的好壞直接影響著內(nèi)部控制的貫徹執(zhí)行、經(jīng)營目標(biāo)及整體目標(biāo)的實現(xiàn)。公司只有切實加強(qiáng)治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等幾個方面的工作，才能全面提升治理水平。首先，完善治理結(jié)構(gòu)，城投公司一般是國有獨資公司，不能形成股權(quán)多元化下的分權(quán)制衡的現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)，公司不設(shè)股東會，由董事會行使股東會的部分職權(quán)，決定公司重大事項。由于董事的責(zé)任心不如一般實際出資的股東責(zé)任心強(qiáng)，易導(dǎo)致控制流于形式情況，因此應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)事會對董事會的監(jiān)督作用，賦予監(jiān)事會更高的獨立性，以便有效行使職權(quán)。其次，加強(qiáng)城投公司的黨建工作，加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，對重大事項實行由董事會表決通過后再報公司黨委會研究決策的制度，加強(qiáng)對“三重一大”事項向公司黨委會的匯報工作。最后，完善人力資源政策，提高員工的業(yè)務(wù)勝任能力，培育良好的企業(yè)文化，形成核心凝聚力，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督職能，堅決抵制腐敗，營造一個良好的內(nèi)部控制實施環(huán)境。

3.2 提高風(fēng)險防范意識，建立風(fēng)險預(yù)警和評估機(jī)制

城投公司主要從事城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，投資量大、建設(shè)期長、投資回收慢，再加上政府財政資金緊張，工程建設(shè)資金不能及時到位，因此城投公司的負(fù)債率一般都較高。雖然當(dāng)前國家要求城投公司進(jìn)行市場化轉(zhuǎn)型，但很多城投公司從思想上還沒有真正轉(zhuǎn)變過來，沒有正確認(rèn)識公司承擔(dān)的風(fēng)險隱患。因此公司應(yīng)樹立風(fēng)險管理理念，建立風(fēng)險預(yù)警和評估機(jī)制，不斷優(yōu)化公司的資金結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化資金預(yù)算，對公司的投資、融資、項目的運(yùn)營、工程的設(shè)計和建設(shè)等關(guān)鍵點實行風(fēng)險預(yù)警和評估。

首先，企業(yè)風(fēng)險與目標(biāo)實現(xiàn)相關(guān)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險的來源、影響、性質(zhì)、責(zé)任主體等不同標(biāo)準(zhǔn)，建立符合風(fēng)險管理需要的，滿足系統(tǒng)性、完整性、層次性、可操作性、可擴(kuò)展性等要求的風(fēng)險分類框架，制定風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)，在公司運(yùn)作過程中，當(dāng)環(huán)境變化時，判斷業(yè)務(wù)存在的潛在風(fēng)險。其次，公司應(yīng)對風(fēng)險進(jìn)行評估，判斷其大小和風(fēng)險類型，從能否為企業(yè)帶來盈利等機(jī)會，分清是危險性因素、控制性風(fēng)險還是機(jī)會風(fēng)險，權(quán)衡利弊，制定出風(fēng)險應(yīng)對策略，降低風(fēng)險或是規(guī)避風(fēng)險，保障公司順利運(yùn)營，實現(xiàn)利益最大化。

3.3 完善內(nèi)部審計監(jiān)督機(jī)制

設(shè)立審計委員會，隸屬于董事會，保持較高的獨立性，負(fù)責(zé)審查和監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況，審計委員會負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)具備相應(yīng)的獨立性和專業(yè)勝任能力。設(shè)置內(nèi)部審計部門，建立完善內(nèi)部審計制度。根據(jù)實際情況開展審計工作，促進(jìn)企業(yè)形成規(guī)范化的操作流程，擴(kuò)大審計范圍，從管理層到基層，充分發(fā)揮審計工作職能，及時發(fā)揮審計工作的監(jiān)督作用，從而形成一套系統(tǒng)性、連續(xù)性的審計監(jiān)督工作機(jī)制。加強(qiáng)工程施工過程審計，從立項、規(guī)劃、設(shè)計、施工、竣工、驗收等環(huán)節(jié)參與，充分發(fā)揮審計工作的時效性，做到有問題早發(fā)現(xiàn)、早解決。

3.4 加強(qiáng)投資管理，突出主業(yè)，提高核心競爭力

城投公司過去被作為政府融資平臺，通過融資對城市基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)行建設(shè)，剝離政府融資功能后開始轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過程中，首先應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，制定投資方向，不能盲目投資，一定要保持主業(yè)優(yōu)勢，提高主業(yè)的核心競爭力。一般來說，一個公司的一項主業(yè)不應(yīng)低于30%，且最多不能超過3個主業(yè)，否則，就可能分散企業(yè)的管理資源和資金，在同行業(yè)中逐漸失去競爭能力。其次應(yīng)結(jié)合企業(yè)資金狀況及籌資可能性進(jìn)行投資，投資前進(jìn)行充分的市場調(diào)研，制訂可行性投資方案，合理確定投資目標(biāo)、規(guī)模、方式，對資金來源、風(fēng)險與收益做出客觀評價，按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)ν顿Y項目進(jìn)行決策審批，不宜盲目追求規(guī)模，以免不能控制財務(wù)風(fēng)險。最后，企業(yè)建立投資項目跟蹤管理制度，定期開展投資項目效益分析，及時關(guān)注投資項目經(jīng)營情況，發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，確保項目穩(wěn)健發(fā)展。

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